施工方的项目管理

二建施工管理教材解读——施工方的项目管理

2Z施工方的项目管理

考试要点：

1.施工管理涉及的学科（P1）

（1）项目管理；

（2）组织论；

（3）风险管理；

（4）建设工程监理；

（5）施工企业管理。

2.项目管理学的母学科（P1）

项目管理学的母学科是：组织论。

动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。

项目管理的核心任务是项目的目标控制。

2Z1010l1 掌握建设工程项目管理的类型（P1～4）

考试要点:

1.建设工程项目管理的概念

“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；

项目的全寿命周期：决策期、实施期、使用（运行）期。

“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作：“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

2.建设工程项目管理的类型

参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。

（1）业主方的项目管理；

（2）设计方的项目管理；

（3）施工方的项目管理；

（4）供货方的项目管理；

（5）建设项目工程总承包方的项目管理。

业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，业主方的项目管理是管理的核心。

投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。

3.业主方项目管理的目标和任务

（1）目标

①项目的投资目标（是指项目的总投资目标）

②项目的进度目标（是指项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）

③项目的质量目标

（2）业主方项目管理的质量目标

①施工的质量；②设计质量；③材料质量；④设备质量；⑤影响项目运行或运营的环境质量等。

（3）项目三个目标之间的关系

投资目标、进度目标和质量目标既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间是对立统一的关系。

（4）建设工程项目的全寿命周期包括的各个阶段（见教材P3图2Z建设工程项目的阶段划分）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

（5）业主方的项目管理工作范围涉及项目实施阶段的全过程，具体包括上述5个阶段

（6）业主方项目管理的任务

①安全管理，安全管理是项目管理中最重要的任务；

②投资管理；

③进度管理；

④质量管理；

⑤合同管理；

⑥信息管理；

⑦组织与协调。

4.设计方项目管理的目标和任务

（1）目标

①设计的成本目标；②设计的进度目标；

③设计的质量目标；④项目的投资目标（业主方、设计方、工程总承包方）。

投资控制重点：设计阶段。

质量控制重点：施工阶段。

（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，同时涉及项目实施阶段的全过程

（3）设计方项目管理的任务：7个方面的内容

①与设计工作有关的安全管理；

②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；

③设计进度控制；

④设计质量控制；

⑤设计合同管理；

⑥设计信息管理；

⑦与设计工作有关的组织和协调。

5.供货方项目管理的目标和任务

（1）目标

①供货方的成本目标；②供货方的进度目标；③供货方的质量目标；

（2）供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时涉及项目实施阶段的全过程。

（3）供货方项目管理的任务：7个方面的内容。

6. 建设项目总承包方项目管理的目标和任务。

（1）目标

①总承包方的成本目标；

②项目的进度目标；

③项目的质量目标；

④项目的总投资目标；

（2）建设项目总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

（3）建设项目总承包方项目管理的任务：7个方面的内容。

2Z掌握施工方项目管理的目标（P4）

（1）目标

①施工的成本目标；②施工的进度目标；③施工的质量目标。

（2）施工方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

2Z掌握施工方项目管理的任务（P4～6）

1.施工方项目管理的任务：7个方面的内容。

（1）任务：7个方面的内容；

（2）施工方的具体含义。

2.施工总承包方的管理任务：5项内容。

3.施工总承包管理方的主要特征：6项内容。

4.建设项目工程总承包的特点

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，

稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

2Z施工管理的组织（P6～24）

1.系统的目标和系统的组织的关系

影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：

（1）人的因素；

（2）方法与工具；

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织的一个重要结论。

2.组织论和组织工具

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

组织结构模式反映指令关系；

组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

合同组织图反映合同关系。

2Z掌握项目结构分析（P8～13）

1.项目结构图

（1）概念；

（2）项目结构的分解原则；

一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目结构进行逐层分解，而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。

2.项目结构的编码

项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。

2Z掌握施工管理的组织结构（P13～17）

1.基本的组织结构模式

组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

（1）常用的组织结构模式。

①职能组织结构；

②线性组织结构；

③矩阵组织机构；

（2）项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别（见教材P13表2Z-1）；

（3）组织结构图（见教材P13图2Z-1）。

（4）合同结构图（见教材P13图2Z-2）。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

（5）职能组织结构的特点及其应用（见教材P14图2Z-3）

一个工作部门的多个矛盾的指令源，会影响企业管理机制的运行。

在工作中常出现交叉和矛盾工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。

（6）线性组织结构的特点及其应用（见教材P14图2Z-4）

每一个工作部门只有惟一个指令源。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。

由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。

（7）矩阵组织结构的特点及其应用（见教材P15图2Z-5）

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。

2.项目管理的组织结构图

（1）概念

2Z熟悉施工管理的工作任务分工（P18～19）

1.工作任务分工

步骤：

（1）对管理任务进行详细分解；

（2）明确相关人员的工作任务；

（3）编制工作任务分工表。

2.工作任务分工表

（1）格式（见教材P18表2Z-1）

2Z熟悉施工管理的管理职能分工（P19～23）

1.管理的环节

（1）提出问题；

（2）筹划――提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；

（3）决策；

（4）执行；

（5）检查。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作的项目管理职能分工。

用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。

2.项目各参与方，如设计单位等都有各自的项目管理任务和其管理职分工，上述各方都应编制各自的项目管理职能分工表（见教材P19表2Z-2）

2Z熟悉施工管理的工作流程组织（P23～24）

工作流程组织包括：

（1）管理工作流程组织；

（2）信息处理工作流程组织；

（3）物质流程组织。

1.工作流程组织的任务

（1）任务：定义工作的流程

（2）几个主要的工作流程组织

2.工作流程图

（1）概念

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。

组织结构模式用组织结构图表示；工作流程组织和工作流程图表示；合同结构模式用合同结构图表示；任务分工用任务分工表表示。

（2）示例（见教材P24图2Z-1）

①矩形框表示工作；②箭线表示工作之间的逻辑关系；③菱形框表示判别条件；

2Z施工组织设计的内容和编制方法

施工组织设计的作用。

2Z熟悉施工组织设计的内容

1.施工组织设计的基本内容。

施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：

（1）工程概况；

（2）施工部署及施工方案；

（3）施工进度计划；

（4）施工平面图；

（5）主要技术经济指标；

2.施工组织设计的分类。

根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：

（1）施工组织总设计；

（2）单位工程施工组织设计；

（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）；

3.施工组织总设计的内容。

4.单位工程施工组织设计的内容。

在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制。

5.分部（分项）工程施工组织设计的内容。

是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的。

2Z熟悉施工组织设计的编制方法（P27～28）

1.施工组织设计的编制原则；

2.施工组织总设计的编制依据；

3.单位工程施工组织设计的编制依据；

4.施工组织总设计的编制程序；

编制顺序不可逆转，如：

（1）拟订施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；

（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。

2Z建设工程项目目标的动态控制（P28～31）

2Z掌握项目目标的动态控制方法（P28～29）

项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

1.项目目标动态控制的工作程序

（1）准备工作：目标分解；确定目标控制的计划值。

（2）动态跟踪和控制。

①收集；

②比较；

③纠偏；

（3）如有必要，调整项目目标。

2.项目目标动态控制的纠偏措施。

例如：改变施工机具属于技术措施；改变施工机具的数量属于管理措施。

当项目目标失控时，首先思考的是采取组织措施。

当项目目标失控时，人们住往首先思考的是采取技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。

3.项目目标的事前控制。

项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

2Z掌握动态控制方法在施工管理中的应用（P30～31）

1.运用动态控制原理控制施工进度。

步骤同前述的――项目目标动态控制的工作程序。

进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。

2.运用动态控制原理控制施工成本

步骤同前述的――项目目标动态控制的工作程序

施工成本的计划值和实际值的比较包括：

①工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；

②工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；

③施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；

④工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；

⑤工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。

施工成本的计划值和实际值是相对的。

3.运用动态控制原理控制施工质量

（1）步骤同前述的――项目目标动态控制的工作程序；

（2）质量目标包括的内容：各分部分项工程的施工质量；材料、半成品、成品和有关设备等的质量。

2Z施工方项目经理的工作性质、任务和责任（P31～34）

2Z掌握施工方项目经理的工作性质（P31～32）

（1）施工企业项目经理与建造师的区别和联系；

（2）在国际上，建造师的执业范围；

（3）在国际上，施工企业项目经理的地位、作用及其特征；

（4）在我国，建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的有关事项；

建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发【2003】

5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。

项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。

建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

建造师是一个专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。

在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。

2Z掌握施工方项目经理的任务（P32～33）

施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。

（1）项目经理的主要任务有7个：

①施工安全管理；

②施工成本控制；

③施工进度控制；

④施工质量控制；

⑤工程合同管理；

⑥工程信息管理；

⑦工程组织与协调等。

2Z掌握施工方项目经理的责任（P33～34）

1.项目经理目标责任书。

（1）编制项目经理目标责任书的依据有4个（参考《建设工程项目管理规范》）；

（2）《建设工程项目管理规范》列举了项目经理目标责任书内容（共9点）。

2.项目经理的职责。

《建设工程项目管理规范》列举了8方面的职责；

3.项目经理的权限。

《建设工程项目管理规范》列举了9方面的权限。

4.项目经理的责任。

（1）法律责任；

（2）经济责任。

项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。

2Z施工风险管理（P34～37）

2Z了解风险和风险量（P34～35）

（1）风险的概念：风险指的是损失的不确定性。

（2）风险量的概念：指不确定的损失程度和损失发生的概率。

例如：飞机属于B区；火车属于D区；高速公路汽车属于A区；市区内汽车属于C区。

（3）风险等级（参见教材P35）

2Z了解建设工程施工风险的类型（P35～36）

1.建设工程项目风险的类型。

2.建设工程施工的风险，按构成风险的因素可分为以下类型。

（1）组织风险；

（2）经济与管理风险；

（3）工程环境风险；

（4）技术风险。

2Z了解建设工程施工风险管理的任务（P36～37）

1.风险管理

2.施工风险管理的工作任务及工作流程

风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，其工作程序包括：

（1）收集与施工风险有关的信息；

（2）确定风险因素；

（3）编制施工风险识别报告。

风险响应指的是针对项目风险而采取的相应对策。

常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。

2Z建设工程监理（P37～43）

（1）我国推行建设工程监理制度的目的；

确保工程建设质量；提高工程建设水平；充分发挥投资效益。

（2）建设工程监理的内涵。

2Z熟悉建设工程监理的工作性质（P37～38）

建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。

（1）建设工程监理遵循的原则；（2）建设工程监理的工作性质。

2Z熟悉建设工程监理的工作任务（P38～41）

（1）建设工程监理的依据。

（2）《建设工程质量管理条例》中的有关规定。

未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。

监理工程师应当按照工程监理规范的要求采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。

（3）《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定。

工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。

（4）建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务。

①设计阶段；②施工招标阶段；③材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务；

④施工准备阶段；⑤工程施工阶段；⑥施工验收阶段；⑦施工合同管理方面；

2Z熟悉建设工程监理的工作方法（P41～43）

实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告

建设单位要求设计单位改正。

（1）工程建设监理的工作程序：一般分5步；

（2）工程建设监理规划的编制程序、编制依据；

（3）工程建设监理规划包括的内容：一般有12项；

（4）工程建设监理实施细则的编制程序、编制依据；

（5）工程建设监理实施细则应包括的内容：有4点。

对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。

监理大纲监理规划实施细则。

编制时间投标阶段签订合同后开工前。

主持编制：监理企业总监监理工程师。批准：领导技术负责人总监。

（6）旁站监理的概念。

旁站监理规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序。

施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。

（7）房屋建筑工程旁站监理的范围。（8）旁站监理人员的主要职责：有4点。