绩效管理整体解决方案

绩效管理整体解决方案
绩效管理整体解决方案

绩效管理整体解决方案

绩效管理是人力资源管理的核心,成功实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理效率,帮助管理者提升管理水平,更能提升HR 管理部门的地位,提升HR 经理的价值,实现HR 经理的角色转换,从高级办事员到战略伙伴伙伴。

可以说,绩效管理是HR 经理的二次创业,是HR 经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出,HR 经理除了要具备工作的热情和积极性,更要有说服力的管理方案用来支持自己。

一、绩效管理的目标

绩效管理的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力,使员工成为自我绩效的专家,使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来,更多地做好规划与发展的工作。

HR 经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标,有效整合企业的人力资源,使绩效管理成为为我所用的工具,以此提高自己的地位,实现从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。

二、绩效管理的方案

拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案,想到什么做什么,管理层要求什么做什么,注定很难成功。只有主动出击,才能占据主动,才能前瞻性、战略地做好绩效管理。

因此,在实施绩效管理之前,HR 经理必须坐下来,认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程,出具一份漂亮的绩效管理方案。

什么是绩效管理

做绩效管理,首先要弄清楚什么是绩效管理,只有让经理和员工都明白什么是绩效管理,他们才会愿意参与和执行,愿意为此而改变。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效管理的流程

一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分:

设定绩效目标;

经理与员工保持持续不断的沟通;

记录员工的绩效表现,形成必要的文档记录;

年终的绩效评估;

绩效管理系统的诊断和提高。

绩效管理中的角色分配

实施绩效管理,就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色,承担一些责任,这个必须明确,否则,流于形式将不可避免。

通常,一个组织有四个层面的角色,总经理、HR 经理、直线经理和员工,根据每个人的分工不同,每个人的绩效角色也有所不同。

总经理:提供赞助和支持,推动绩效管理向深入开展;

HR 经理:设计绩效管理实施方案,提供有关绩效管理的咨询,组织绩效管理的实施;直线经理:执行绩效管理方案,对员工的绩效进行辅导沟通;帮助员工提高绩效。员工:绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效;

取得总经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革,其一举一动都牵动整个企业,总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。

因此,绩效管理方案必须首先获得总经理的支持,HR 经理必须与总经理达成一致,并请总经理参与其中,给予持续的关心和推动,使绩效管理方案得到逐步的落实。

培训直线经理

组织直线经理参加有关绩效管理的培训和研讨,赋予他们相关的知识、技巧和能力,使他们真正掌握绩效管理的要义和方法,真正喜欢并愿意参与

直线经理如何落实绩效管理

在绩效管理中,直线管理者才是实施的主体,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。如果,直线管理者不能转变观念,不能很好地理解和执行,再好的绩效体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月,只能与“鸡肋” 无异。

所以,在实施绩效管理之前,首先要团结直线管理者这个主体,统一他们的思想,使之真正发挥绩效管理者的角色,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作,让直线管理者真正动起来。

只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了,绩效管理才能按预想的方向前进,才

能真正实现落地,得到有效实施。

根据绩效管理的流程,直线经理需要做以下四个方面的工作,扮演四种角色,进而使企业的绩效管

理方案落到实处。

主要有以下四个角色:1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

一)合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点,它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上,管理者与员工的目标是一致的,管理者的工作通过员工完成,管理者的绩效则通过员工的绩效体现,所以,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。

鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职务说明书与特点,共同指定员工的年度绩效目标。

在这里,帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担,也不是浪费时间的活动,而是管理者的自愿,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责。

通常,管理者与员工应就如下问题达成一致:

员工应该做什么工作?

工作应该做得多好?

为什么做这些工作?

什么时候应该完成这些工作?

为完成这些工作,要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?

通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢的工作,更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有一点麻烦,万事开头难,但好的开始是成功的一半,绩效目标是一个良好的开端。

二)辅导员

绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程,在这个过程中,沟通

是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的

过程中出现困难,出现障碍和挫折。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也会出现

不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管

理者与员工一起,管理者帮助员工改进业绩,提升水平。

这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,于自己绩效的提

高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业的道德,当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人,所以,贵在坚持。

三)记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避绩效,回避考核与反馈的

一个重要原因。为什么回出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据。试问,不做记录,有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,什么原因造成的?

恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。

为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变的更加自然和谐,管理者有必要花点时间,

花点心思,认真当好记录员,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,

道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来,管理者就可以掌握员工的全部资料,做到心中不慌了,考核也更加的公平公正。

四)公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面,需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要。管理者不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者,管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的,但却是前面的努力的结果,是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核,可以泰然处之,轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标,让一切成为自然,让员工成为自己的绩效专家。

三、绩效管理的实现—项目管理

仅仅达成共识,完成培训是不够的,如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验,成立绩效管理项目,组建管理团队非常重要。

绩效管理团队应由总经理、HR 经理、直线经理组成,总经理任项目经理,负责项目的推动的落实,HR 经理任项目组长,负责项目的组织和实施,提供方案和咨询,直线经理具体负责项目的落实。

一)研究立项

研究立项主要有两个大的方面需要考虑:一是出具完整、易于理解的项目计划书;二是将计划书说给总经理听,与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。

HR 经理首先就上述问题理出清晰的思路,认真研究立项的可行性,持续不断地与总经理保持绩效的沟通,使总经理认识到绩效管理的好处,弄懂绩效管理的思路和流程,取得企

业总经理的支持,并让总经理参与其中,任项目经理。

这个工作可能需要很长的时间,因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以,HR 经理应有耐心和信心,不断地与总经理举行绩效会谈,让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击,提供更多更好的工作思路,攻下总经理这个堡垒,占领绩效管理的高地。

有了总经理的支持,绩效管理就是成功了一大半。

二)组建绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量,在绩效管理的实施中举足轻重,没有他们的支持,再好

的绩效管理方案,也只能流于形式,得不到有效的实施。

所以,团结各直线经理是HR 经理的又一个艰巨的任务。

HR 经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来,立项之后,他们更是当仁不让的主力。

吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。

成立团队之后,依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色,赋予每个人相关的权限和责任,给予每个人一份职责明确的工作说明书,确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往容易被忽视和省略,希望能够引起足够的重视,认真进行规划和运作。

三)培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础,所以,管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR 经理可以根据企业的实际,或者团队的自我研讨会,或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯,目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力,使他们掌握必备的方法和技巧,以保证他们推动绩效的力度。

四)确立绩效管理的目标任务

战略地看待绩效问题,绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力,改善管理者的管理方式,提升企业的管理的水平。

从这个观点出发,企业的绩效管理不能急功近利,而应眼光放长远,以一年为一个周期,三年一个阶段,不断检查调整,完善提高。

在绩效管理的目标任务上,管理团队应达成一致,慢慢来,不应被眼前的困难所限制,眼光长远,使之逐渐收到成效。

五)设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念,设计系统化全过程的绩效管理理念,用以直到管理团队的工作,使之顺畅自然。

一定要将绩效提高到管理的层次,使之成为经理和员工对话的过程,而不要只做考核。

六)项目的实施

七)项目的检查评价

在项目开始实施后,企业应根据企业的实际,采用PDCA 循环的方法进行不断的检查评定,不断地进行总结和提高,使之不断地完善和发展。

四、不是结束

绩效管理没有结束,只有不断地完善和提高,持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率发展。

Word常用快捷键

查找文字、格式和特殊项Ctrl+G

使字符变为粗体Ctrl+B

为字符添加下划线Ctrl+U

删除段落格式Ctrl+Q

复制所选文本或对象Ctrl+C

剪切所选文本或对象Ctrl+X

粘贴文本或对象Ctrl+V

撤消上一操作Ctrl+Z

重复上一操作Ctrl+Y

单倍行距Ctrl+1

双倍行距Ctrl+2

1.5倍行距Ctrl+5

在段前添加一行间距Ctrl+0

段落居中Ctrl+E

分散对齐Ctrl+Shift+D

取消左侧段落缩进Ctrl+Shift+M

创建悬挂缩进Ctrl+T

减小悬挂缩进量Ctrl+Shift+T

取消段落格式Ctrl+Q

创建与当前或最近使用过的文档类型相同的新文档Ctrl+N

打开文档Ctrl+O

撤消拆分文档窗口Alt+Shift+C

保存文档Ctrl+S

Excel常用快捷键

移动到工作薄中的下一张工作表CTRL+Page dow n

移动到工作薄中的上一张工作表或

选中其它工作表ctrl+page up

选中当前工作表和下一张工作表

shift+ctrl+page dow n

取消选中多张工作表ctrl+page dow n 选中当前工作表和上一张工作表

ctrk+shift+page up

移动到行首或窗口左上角的单元格home

移动到文件首ctrL+home

移动到文件尾ctrL+e nd

向右移动一屏Alt+page dow n

第四章绩效管理案例分析题与答案

第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时,20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么? 1.该部门在考评中存在的问题有: (1)考评方法不合理,缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。(2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。 (3)对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主,这样会影响考评的客观公正性。 (4)主管平时缺少与员工的沟通,很少对员工进行指导,这影响了考评结果的客观性。(5)绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。 (6)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。 2.产生问题的原因是: (1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。(2)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1)能有效地保证票款的收取;(2)微笑服务,礼貌用语;(3)注意仪表,形象良好;(4)熟悉相关线路的中转情况;(5)熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答: 1.表格设计中考虑行为发生频率。

绩效管理案例分析报告

绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度,作为人力资源管理的核心职能,绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义,有利于企业建立现代企业管理制度,实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍,所以分析其问题,并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略,绩效管理的最终目的是提升组织绩效,提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法,没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中,限制了其应发挥的作用,也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则,绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解,并且信息可以获知,最后,绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一,总经理承担主要的绩效评价责任,不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序,违背了绩效考评“考”、“评”的原则,员工自评在绩效考评中占据基础地位,不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。

绩效管理5个经典案例

绩效管理5个经典案例 第一个故事:唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。 于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。” 点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是,在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销傳人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么? KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則,用英文单词得缩写:S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(rea I i st i c)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化,规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如:要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不茏统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何? 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,滅少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点: 1、增加了员工得压力,使员工不满于公司得绩效考核管理规定,而絆职,流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标,城少了与市场部,产品开发部得联系,不再有市场一线人员与市

绩效考核经典案例分析.doc

绩效考核:现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯:今年的评议HR部门又是垫底,杨志下台了!” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信,杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理,两年前,他主持制定了集团的绩效考评制度,规定:部门评议连续两年得分最低的,部门经理要引咎辞职。没想到,自己设计的制度,第一个淘汰的人就是自己,真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团,涉足旅游、餐饮、交通和商业地产,曾经超高速发展了十多年,有着辉煌的过去。近几年,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升,集团的发展速度大幅度下降,利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑,提高经营水平,董事长兼总裁武松遍访高人,决定引进高端人才,对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼,感觉张三很不错、李四也很棒,长得都是一付高端人才的模样,很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候,见到了杨志,让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理,尽管头衔不高,工作经历也不多,但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为,民营企业改造应该从绩效考核入手,用制度代替关系,用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力,有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中,武松最认可杨志,一是认同他的为人,有观点、敢说话,其他的候选人说话吞吞吐吐,没有明确的观点,总是强调,“管理很复杂,如何调整要看具体情况”;二是认同杨志的观点,因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长,他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈,杨志加盟武松集团,担任董事长助理,兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前,武松集团内部一团和气,经理和员工几乎都是阳谷县人,上班时是同事,下班之后是邻居,大家抬头不见低头见,得饶人处且饶人。

绩效管理案例分析题

案例1: 为了激励员工,某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 三个月后,员工积极性未见提高,反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均,甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙,没有以前和谐了,同时员工的离职率也开始攀升。 公司的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗?为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果,反而产生那么多负面影响?

解析 其实,绩效考核只是绩效管理的一个环节,只对前期工作总结和结果进行评价,远非绩效管理的全部。 有的企业企图用绩效考核绑住员工,当成控制下属的杀手锏,并与员工每个月的月度奖金挂钩,认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”,下属就好管了。但事实上,很多企业进行频繁的绩效考核,非但不能起到激励的作用,而且加剧了上下级之间的矛盾,没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷,无法起到激励员工的作用,反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外,从考核结果看,由于有些工作的评估难以量化,因此上级给下级做业绩评估时,难免带有主观喜好,导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看,员工喜欢将自己的投入和所得相比较,也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者,在比较过程中只要出现不平衡,就会滋生不公平感。因此积极性受挫,心生不满,甚至离职。 通过上面的分析可见,月度绩效考核事实上是绩

效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关,没有真正地去研究绩效管理的原理,而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变,企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)

绩效管理——案例分析(含目录、案例、答案) (本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成,如有不妥之处,敬请指出。未经作者许可,任何人不得擅自传播或用于商业用途) 目录: 案例1:新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2:某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3:硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4:通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5:某公司客户经理的360度考评结果如图: (6) 案例6:有一家家电销售公司, (7) 案例7:今年,A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8:小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9:李某是某公司生产部门主管, (9) 案例10:某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11:A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12:某著名的跨国公司,在世界66个国家 (10) 案例13:富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14:公司是一家大型商场, (11) 案例15:北方公司 (12) 案例16:某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17:某公司年底考评工作 (14) 案例18:A公司已有20年的历史, (15) 案例19:某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20:某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21:慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22:当项目经理老郭 (17) 案例23:光华公司总经理认为, (17) 案例24:石头公司的绩效考核: (18) 案例25:某国有企业的绩效误区: (18) 案例26:如此面谈 (19) 案例27:天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28:赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29:A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30:企业是一家房地产公司 (20) 案例31:某企业是一家中型企业,下设人事部 (20) 案例32:一家生产型公司,在过去 (21) 案例33:天宏公司,干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34:客户服务经理吴静 (22) 案例35:王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36:Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37:某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38:A公司,成立于五十年代初。 (25)

HR案例解析分析题4绩效管理方案计划

案例分析题 第四章绩效管理 1. 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。 在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法,他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的,离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题: (1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作? (2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果其原因何在?怎样做才克服这问题的产生?答: (1)说明员工绩效面谈的作用: ①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识;通过绩效面谈,使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识,有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人,对员工的成绩、优点进行表扬,要指出员工的问题、缺点,使之改正。 ③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情,考评者要给被考评者一定的指导。 围绕绩效面谈,人力资源部门应该做到: ①对考评者以及被考评者明确考评的目的; ②明确绩效面谈的目的; ③加强对考评者的面谈技巧的培训。 (2)分析问题产生原因 表面上看,是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上,产生这样问题的原因可能有下列几种情况: ①公司的绩效考评系统:公司上下对绩效管理的目的不清; ②小王的上司对小王有偏见; ③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧,不敢对小王谈论问题与缺点。 (3)提出解决问题的对策 ①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。 ③考评结束后要注意考评结果的反馈,考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致,共同制定员工的绩效改进计划。 2. 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“钉子户”,果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次“撞到枪口上”。

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题:绩效管理的( D )阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析: 绩效管理的总流程可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点,在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用,因此,本题选择D项。 2、多选题:绩效管理实施的前提有(ABDE ) A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析: 在建立和实施企业业绩效管理体系之前,必须具备四个前提条件:有可操作的发展战略目标:组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定;客户对岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中,因此,此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述,如图1所示:在一具窄口烧杯里,放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球,每个球上都穿着一根线,现在,有两个三人小组参加实验,要求参加者每人提取一根线,将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员,比赛是个人竞赛,奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题: (1)、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯?为什么? (2)、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义? 分析: 在奖励应采用个人竞争方式,还是团体竞争方式好呢?此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员,比赛是个人竞赛,奖励个人。甲组为团体内竞争组,强调的是个人;题中实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励团体。乙组为团体间竞争组,强调的是“团体”。同样是奖励,强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来,强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩,团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力,在实践中,应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作,一直是矛盾的综合体,必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的,但团体内成员间的紧密互动和合作,团队精神的倡导,可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作,可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容,明确了考题方向,此题中的两个问题,也就不难作答。 评分标准: (1)团体竞争组最可能取得胜利,因为团体的目标导向统一的目标,避免了内耗。(2)对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内,个体竞争是必须的,但过分强调个体竞争,会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张,合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天,要鼓励团体成员之间的紧密合作,激发积极性和创造性,提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的,这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作,团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率,而以个人工作为主要形式的工作,则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时,管理者自己要处理好个人与集体的关系,争取多做贡献,努力倡导团队精神,做出表率。 4、改错题:以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 (1)及时收回货款 (2)有效地使用时间 (3)产品A一季度的销售量达到13000件 (4)每两周更新一次市场数据 (5)节约部门的开支 (6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下 (7)扩大市场占有率 (8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标,并加以改正 (1) (2) (3) (4)

案例:绩效管理案例分析

绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中,某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”,这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效,这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前,人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划,二是培养基层主管效果差。其实,第一季度绩效考评后,针对F厂长的绩效问题,集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围,集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费,规定用于购置图书供员工借阅,组织员工培训等。甚至,集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而,事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善,反而还有恶化趋势。 五年前,F厂长从一名技术工人干起,由生产线组长晋升到车间主任,凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩,确保了市场快速扩张的供货需求,三年前升任现职。从情感上,集团并不想解聘F厂长。然而,如果不解聘F厂长,那么如何看待F厂长的绩效问题,怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外,在向集团2总提交报告前,人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题:公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者,面对此情此景,您是否有似曾相识的感觉?类似的情景,您是否也屡见不鲜:销售经理为促进销售人员间分享信息,想加强销售人员队伍的团队合作意识,

绩效管理案例分析

案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;员工的销售业绩连续下降,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工的流失率一直居高下,员工的士气也不高。王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里? (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 案例分析1:新星公司所面临的员工考评问题参考答案 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处,并解决企业目前存在的很多问题: 绩效管理对员工个人的好处 ●员工知道自己应做什么,帮助员工自我决策 ●减少员工之间因职责不清而产生的误解 ●员工对公司和工作有了认同感、价值感 ●员工的技能及行为能得到反馈,了解别人眼中的自己 ●员工能感受到激励 ●员工有了参与目标设定的机会 ●员工有了阐述观点和抱怨的机会 ●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 ●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 ●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 ●经理能得到对管理方式的反馈 ●对员工绩效有更明确的评价 ●对改善团队计划及目标有更准确的认识 ●更好地理解团队成员 ●更好地利用培训时间和预算 ●确定如何利用其团队成员的优势 ●经理不必介入到所有的具体事务中,为管理者节省时间 ●通过帮助员工找到错误和低效率的原因,减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处 ●不断改进、学习,学习型组织的理念得到加强 ●减免不良行为 ●使正确的人做正确的工作 ●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 ●组织战略能够根据外部的环境变化,迅速调整并反映

医院绩效管理案例

案例1:绩效考核之痛 仅仅工作第一年,刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%,床位使用率从86%上升到92%,患者满意度从82%到95%,投诉率下降到1%;特别是电话服务中心业务,员工每天接听电话的数量上升了2倍,平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%,在这方面,并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告,作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监,刘刚意气风发,想象着明天全院年终总结大会上,听完报告后,那些投来的赞许甚至羡慕的目光,心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的,读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任,有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人,同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者,在过去十几年里,王大庆管理的理念就是简单而人性,就拿专家的聘用、管理来说,聘用后没有太多的规矩,给专家足够的空间和支持,但是随着医院不断发展壮大,人员团队的增加,他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张,拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队,并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展,市场竞争的加剧,万仁医院出现连年亏损,运营成本居高不下。如何提高效率和效益,如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地,并获得长足发展,已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后,他没有像其他职业经理人一样,到岗后马上开方抓药,治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层,了解医院的整体运行情况;充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具,对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查,了解到以下问题: 1、岗位职责不清:出现问题追责成为难题,推卸责任情况屡见不鲜,相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确,存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性:普通行政人员满意度为52.2%,中层、基层管理者和医生满意度都低于50%,也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向:69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高,这有利于调动员工的积极性,从而提高生产效率,

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 、 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛围得企业。但就是,在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI绩效考核指标体系得目得就是什么? KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原则,用英文单词得缩写:S 代表具体(specific),M代表可度量(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(realistic)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经验以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销售部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易量化。进而使销售人员得考核指标非常细化与量化,规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天得具体工作内容例如:要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不笼统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度量,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call(就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销售部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KPI绩效考核指标体系后得效果如何? 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销售人员 KPI 绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点:

绩效考评管理案例分析大全

绩效考评管理案例分析大全 4-5技能要求 (一)新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工的流失率一直居高不下,员工的士气也不高。王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题: (1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 (2)假如您是王某,请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案,并说明如此设计的原因。答案要点: (1)绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言,绩效管理的功能有:诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言,绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且: (2)新星公司现在已经有了一定的规模,需要一套正式的制度对员工的行为进行约束; (3)在公司的发展中,出现了员工士气不高,员工流失率高的问题,这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决; (4)目前对公司来说,稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要,这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以,对于新星来说,需要建立一套正式的绩效管理制度。 4-6案例:小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是他不知道他的上司对此怎么看,小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的,离开他上司办公室时小王感觉不错。但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题:

第四章绩效管理案例分析题(精)

第四章绩效管理案例分析题 一、李某是某公司生产部门主管,该部门有20多名员工,其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分,每个员工最高分为100分,上级打分占30%,同事打分占70%。在考评时, 20多人互相打分,以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。 请分析(1该部门在考评中存在哪些问题?(2产生问题的原因是什么? 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司形象,形成文明礼仪风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:(1能有效地保证票款的收取;(2微笑服务,礼貌用语;(3注意仪表,形象良好;(4熟悉相关线路的中转情况;(5熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 三、某公司又到了年终绩效考核的时候了,从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强制分布式的末位淘汰法。到年底,根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级。如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%,则被淘汰。培训期间只领基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成的很好。把谁评为E 档都不合适。去年,小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此,小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?(08.11请回答下列问题:请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核?为什么

刘军的绩效考核人力资源案例分析

课题名称:对刘军的考绩 小组组别:经济二班第二组姓名:蓝林丽 学号: 2012020631

对刘军的考绩 一、责任报告 我们组完成的是对刘军的考绩表演及分析,我是其中一个观察者,首要阅读“观察者角色说明”、“总经理角色说明”、和“生产经理角色说明”三份文件。整个观察过程保持沉默,并用笔记录谈话过程和内容,在谈话过程结束时,对两个人的表演给予反馈分析并回答提问。 二、研究内容报告 在课堂上接到任务我们首先在相应时间内带着问题对237页到240页,“对刘军的考绩”内容进行详读,然后讨论总经理张维,生产部经理刘军的性格分析,掌握特点,以及谈话主旨,详情如下: (1)张维:1.多方面承认刘军是以为理想的管理人员并与刘军是私人朋友。 2.刘军独断专行导致人才流失成为困扰张总做提升其为经理决定的困扰。 3.已经多次清楚的告诉刘军存在的问题,要么刘军改变原来想法遏制人才流 要么让他辞职。 4..不知道刘军最后送来的报告。 (2)刘军:1.对自己为公司所做的业绩感到自豪。 2.认为中低层管理人员素质差、智商低面对他们的离职,宁愿让他们滚蛋。 3.张维与之为老朋友 4.预测此次谈话可能有两件事,一是提升自己做副总经理,二是为了上周提交 给他的那份报告,他提出增加工资建立测评招揽优秀员工的事。 然后我们进行角色分配,成员总共10人,由表现力强,个性开朗的王在斌同学扮演总经理张维,有幽默机智有思想的王关程同学扮演生产部经理刘军。我们组经过讨论决定根据表演需要增设了张总经理秘书小韩和成产部被刘军辞退的员工小张两个角色。沉稳恬静的韩志莹同学扮演张总经理秘书,干练聪颖的张亮同学扮演生产部小张一角。其余六名同学为观察员。 利用课上以及课下时间小组成员各自整理了一下整体表演思路,对了一遍表演用词,让所有成员大概对过程有了基本了解,并且为了表演效果特意准备下节课表演所需要的道具:桌子、椅子、水杯、文件(刘军的报告)和其他有可能用上的小道具。 正式表演期间,总经理张维,成产部经理刘军,以及张总秘书小韩,前生产部员工小张陆续进行表演,观察员进行观察记录,课上的其他同学为观众组。 最后,生产部刘军真正的意识到自己的问题所在及问题的严重性,和深刻的认识如果不加以改正公司即将面临的危害,和自己即将被开除的危险,所以同意积极配合,虚心改正。张总经理没有开出刘军并且仍然他提升为总经理的机会。两个人和谐愉快地解决了问题。 三、谈话过程研究分析报告 整个表演的谈话过程轻松融洽,创造了一个良好的谈话氛围,谈话刚开始秘书带来成产部经理刘军,亲切地倒水,刚开始总经理张维并没有开门见山的说出此次谈话的主要目的,而是以生活近况打开了话题,逐步渗透到公司员工投诉他独断专行,不信任员工,甚至监视他们的事情上来,生产部经理刘军听后很吃惊,认为自己辛辛苦苦为公司做了很多业绩,是那些员工资质差,不能胜任工作并且始终坚持自己的观点。

人力资源案例分析题 道及答案

案例1: 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“钉子户”,果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑:1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关;3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平。 带着一身的怨气,林某走进了一向以严明着称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手: 林某:考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某:考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理,对于林某平时的一些表现,也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某:考核本应公正严明。面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则,考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上,我们可以看到,这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某,在公司推行新的考核办法后,应该予以积极的配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈,林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会将矛盾激化,出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服,更加深切的明白企业是需

相关文档
最新文档