绩效面谈各类表格

Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

表1：绩效考核面谈表

年月日

1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；

2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

表2：绩效评估准备检查表

表3：绩效评估会议评价表

表4：员工年度考评绩效面谈反馈表

表5：员工年度考评绩效面谈表

表5：年度考评绩效面谈进度表

绩效面谈内容范文[提升绩效从学会对话开始]

绩效面谈内容范文[提升绩效从学会对话开始] 为什么提升绩效会困难重重?为什么工作环境中的沟通总是遇到障碍?当上司交给你不可能完成的任务时，又该如何应对?近日《关键对话》一书的作者之一，管理和绩效专家约瑟夫-格雷尼应凯洛格公司(KeyLogic)之邀，来到北京与听众分享了他在组织绩效提升领域的成功经验。当你的对话有如下三个特点的时候，说明你与对话方已经进入了关键对话的情境。这三个特点是：第一，对话双方的观点有很大差距。第二，对话存在很高风险；第三，对语双方的隋绪非常激烈。在工作情景中，并不是每场对话都会对项目规划和个人、职业前景产生巨大影响。然而，就是有那么一些微妙的时刻，它们毫无预兆地到来，将人拖入一场处境艰难的对话之中，一旦应对有误，就有可能给团队和项目带来麻烦。这样的对话，被管理和绩效专家约瑟夫·格雷尼称之为“关键对话”。此时，双方的应变能力受到重大考验，压力之下，那些平日表现得体的人们常常会不由自主地说错活、表错情。先来看看“关键对话”技巧的缺失给企业带来什么后果吧。根据一项涵盖2000多位不同层级、国家的职业经理人的研究显示：有91％的绩效提升项目会经历成本高企、严重超期等现象，最终导致失

败。在这一过程中，有88％的经理人表示，他们正在经历着自己明知道注定失败的项目。甚至超过90％的人说，项目进行一半时，他们已经预料到了失败的结果。然而大多数企业仍不遗余力地推进—个个绩效提升项目，浪费了大量的时间、精力和资源，回报却乏善可陈。格雷尼认为，问题的关键就在于大量的“关键对话”场景没能得到妥善处理一只有不到20％的人具有成功进行关键对话的经验和能力。这使得人们在面临棘手的绩效提升话题时，缺乏有效的工具和信心，造成大量沟通无法达到预期结果，最终导致绩效停滞，进入恶性循环。格雷尼认为，个体之间的沟通不畅是影响组织绩效的重要原因，简言之，就是“我们说话的方式”出了问题，“在面对危机和问题时，我们根本不懂得正确地说话。”一场对话过后，事情却走向沟通双方都不愿意看到的方向，这样的悲剧每天都在上演。例如，妻子觉得丈夫冷落了自己，心中不满，用尖刻的语言对丈夫冷嘲热讽，换来的不是对方的改变，而是更激烈的争吵和不满；面对不顾实际隋况，以强硬态度要求下属完成不可能完成任务的上司，下属却不敢说出心中的想法，在工作中陷入被动状态，甚至影响整个团队的工作预期……所有这些令人烦恼的情景，不论是勃然大怒，还是忍气吞声，都是没有处理好关键情况的“关键对活”的结果。为什么人们每天都在说“沟通”，而“沟通”结果却往往是“沟不通”?除去隋感、社会和文化环境的客观因素，在主观的行为技巧

绩效面谈案例

绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源绩效面谈的问题与困惑绩效面谈的问题与困惑主要有： ?部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 ?个别员工对待考核无所谓 ?员工不认账 ?考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 ?上下级不认同 ?对HR部门不认同 ?准备不充分 ?面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 ?对过程的关注和辅导欠缺 ?面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。【案例2】某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？【案例3】某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。

绩效面谈各类表格表单

部门职位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名日期备注说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

表4：员工年度考评绩效面谈反馈表员工姓名部门评估小组成员员工编号岗位请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点进行，面谈时间在30分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有建设性的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他们对我的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有充分肯定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而且，由于有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上达成这些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源部将把统计结果反馈给部门经理

绩效面谈必备之：绩效面谈表

绩效面谈必备之：绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表
部门年月职日位姓名考核日期工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名日期
备
注
说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表 2：
你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？
绩效评估准备检查表
有没有
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？
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9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？
表 3：绩效评估会议评价表
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。问题 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？是否评议
表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表
员工姓名员工编号请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并部门岗位评估小组成员
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绩效面谈的内容_绩效面谈

绩效面谈的内容_绩效面谈很多小伙伴可能对于绩效面谈不是很了解，不太清楚绩效面谈到底是什么意思，绩效面谈包括了哪些内容。本期乔布简历小编就将为大家介绍一下绩效面谈的内容，下面就一起来走近了解一下绩效面谈吧~ 关键词：绩效面谈的内容,绩效面谈绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工在这一周期内的绩效表现。然后根据结果，与员工进行面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过一个正式的渠道反馈给他们，让员工对自己的表现能有一个全面的认识，以便在下一个绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈一般包括以下几方面的内容： 1、工作业绩主要就上一周期的工作业绩完成情况进行沟通交流，通过对绩效结果的沟通反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为今后的工作打好基础。 2、行为表现除了结果外，员工平时的表现也是需要被关注的。对员工的工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能。 3、改进措施绩效管理的最终目的还是帮助员工改善绩效。在面谈过程中，针对上一周期的不足之处，要与员工进行沟通，讨论问题的原因所在并提出改进措施。 4、工作计划面谈的最后，在对上一周期绩效表现进行了详细的沟通交流后，应该结合实际情况，提出新一轮的工作目标和标准，制定新的绩效计划。以上几部分就是一般绩效面谈会包含的内容，严格的公司对于实习生也会设置绩效，小伙伴们可以事先对绩效方面的相关知识进行了解~ 绩效面谈的内容_绩效面谈 https://www.360docs.net/doc/2111251385.html,/knowledge/articles/565d59890cf24afebc31593b

《精选总结范文》绩效面谈个人总结

绩效面谈个人总结为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本只是与实践相结合，有助于我们的理解和运用。篇二：关于绩效面谈工作的总结眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”

说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下： 1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向； 2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容； 3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒； 4、还需注意面谈的流程，一般依次为：（1）开场：告知员工面谈目的；（2）告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步；（3）请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式2CY齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省；（4）讨论沟通：讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；（5）制定改进措施：明确改进点，提出相关建议；（6）工作重点新的目标：个人发展展望，新的工作目标；讨论需要的资源与

绩效考核面谈范文

绩效考核面谈范文绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标四个方面的内容。以下是小编为你整理的绩效考核面谈范文，希望能帮到你。绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言.根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类.即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的 1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标面谈者应做的准备确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

绩效面谈必备之绩效面谈各类表格

表 1：绩效考核面谈表
部门年月职日位姓名
考核日期工作成功的方面工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名日期
备
注
说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表 2：
你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？
绩效评估准备检查表
有没有
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？

10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？
表 3：绩效评估会议评价表
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。问题 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？是否评议
表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表
员工姓名员工编号请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并给予了充分重视。部门岗位评估小组成员

绩效面谈内容写范文

绩效面谈内容写范文 (1)做好充分准备：搜集各种相关的绩效;职位说明书;将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对比;审查被评价者原来的绩效评价档案。 (2)让雇员做好充分准备：提前一周自我审查;通读自己的职位说明书;分析自己存在的问题;搜集需要提出的问题和意见; (3)选择一个合的地点和时间：办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时;管理类雇员2-3小时。确保面谈地点的封闭性，避免打扰。谈话要点： (1)谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉、产品退回、订单处理时间、库存水平以及准确性、事故报告等。 (2)不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较，说，这些报告通常应当在10

天内递交上来;类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比，如“他比你递交报告的速度要快得多之类。 (3)要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么;多提一些开放性问题，比如“你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况?”;还可以使用一些鼓励的话，如“请继续说下去”或“请告诉我一些更多的事情”等。最后，还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工作，是这样吗?” (4)不要绕弯子：尽管不能指责员工，但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的?方法：举个具体的例子来说明你的观点;确信他们能够真的理解;结束面谈离开之前，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。如何对待具有防御心里的下属?(矢口否认，相信能力;恼怒和攻击;退缩到硬壳中保护自己)《有效的管理心理学》提出了以下建议： (1)认识到自我防御是一种很正常的心理;

绩效面谈各类表格

表1：绩效考核面谈表

日考核日期年月工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向日面谈人签名期备注说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。表2：绩效评估准备检查表

表3：绩效评估会议评价表表4：员工年度考评绩效面谈反馈表

请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点进行，面谈时间在30分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有建设性的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他们对我的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有充分肯定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而且，由于有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上达成这些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源部将把统计结果反馈给部门经理表5：员工年度考评绩效面谈表

绩效面谈个人总结

绩效面谈个人总结篇一：绩效面谈个人小结为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的优缺点，并进行一定的评估。例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本只是与实践相结合，有助于我们的理解和运用。

篇二：关于绩效面谈工作的总结眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？” 说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下： 1、必须要高度重视绩效面谈工作，明白以及要让员工明白，绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我，绝非唯一的做一个表现好或不好的结论，同时明确下一阶段工作目标和方向； 2、必须清楚绩效面谈的内容，包括员工自我总结，面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容； 3、注重员工日常表现的记录，可以做一个部门员工表现记录表，日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒； 4、还需注意面谈的流程，一般依次为：（1）开场：告知员工面谈目的；（2）告知考核结果：说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步；（3）请员工发表意见：用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴、鼓励员工多发言，多使用开放式2CY齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美，并引导自我反省；

绩效面谈内容怎么写

绩效面谈内容怎么写绩效面谈是重要的绩效管理工作之一，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考评结果通过有效的绩效面谈沟通反馈给被考评的员工，考评将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。绩效面谈前需要做好充分的准备工作，将谈话内容事先列个提纲，对谈话中节省时间、突出重点问题的讨论非常有必要性。在谈话时，谈话内容要具体，经理在对下属员工的绩效给予表扬和批评时要摆事实，不要笼统的说说而已。比如：经理对员工说“你的出色工作给大家留下了深刻印象”或是“你的工作态度很不好。”这样模棱两可的表扬和批评不仅起不到激励或警示的效果，反而易使员工产生不确定感，不知道究竟自己哪做的好哪做的不好。但是如果经理这样对员工说：“你这个月的销售额超过了原定目标任务量的20%，做的非常棒”或是“你这个月迟到了5次，影响不太好。”这样用事实做依据的表扬或者批评更容易被下属员工接受。绩效面谈是一个上下级双向沟通的过程，以帮助下属员工改进绩效为目的，需要双方本着坦诚认真的态度，共同分析员工绩效不良的真正原因并有针对性找出改进措施和方法，同时双方结合员工绩效分析的结果和下一考评周期下属的工作目标，确定下一个考评周期内员工绩效考评指标及其指标的定义、衡量标准、指标权重及考评得分的算法等内容。重点事项要记录，在绩效面谈的过程中，经理要对谈到

的重点事项做好记录并归档保存，以便下一步的跟踪、验证和管理。这样做同时也能起到提醒自己及时监督检查员工的工作，防止员工事后不认账的现象发生。在面谈结束时，需要在本月底绩效考评表上签字确认考评结果，同时对下一步改进员工工作绩效的内容、方法、进度、完成标准和需要的资源支持等都要以书面的形式记录下来，并经过双方签字确认执行。

绩效面谈案例.docx

案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面谈 2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

绩效面谈必备之绩效面谈各类表格

部门
表 1：绩效考核面谈表
职位
考核日期
年月日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培训
本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况
本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？
对考核有什么意见
希望从公司得到怎样的帮助
下一步的工作和绩效的改进方向
面谈人签名
日期
姓名
备注
说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表 2：绩效评估准备检查表
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？
有
没有

10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？
表 3：绩效评估会议评价表
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。
问题
是否评议
1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？
3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？
7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？
8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？
9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？
11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？
12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？
表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表
员工姓名
部门
评估小组成员
员工编号
岗位
请回答以下问题：
1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员
A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点
进行，面谈时间在 30 分钟以上。
B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。
C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。
2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给
予了充分的重视
A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并
给予了充分重视。

绩效面谈各类表格表单

表 1：绩效考核面谈表
部门年月职位日姓名
考核日期工作成功的方面
工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名日期
备
注
说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2. 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

表 2：
你有还是没有？ 1. 安排会议时间？
绩效评估准备检查表
有没有
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？
表 3：绩效评估会议评价表
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。问题 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？是否评议

绩效面谈记录

对象：检修班：肖新忠时间：2011年10月20日地点：工区会议室准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表； 2、班长与肖新忠约定好面谈时间，做好工作交接。绩效面谈：班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强交流沟通，更好地促进工作业绩改进。首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈，能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩效管理的目标与考核标准。肖新忠：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。肖新忠：这个月，我狠抓了现场的安全管理，完善了安全管理制度，对现场安全管理制度进行了完善和规范，加强了班组现场安全管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到100%，设备检修工作多次获得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强对现场安全管理新知识的学习。班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的非常好，本月现场作业为安全隐患，无违章现场，作业顺序及各类安全措施的实施都很到位，做到了一名安全员应进的义务。本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好安全关，按时安全完成了设备检修任务。肖新忠：这是我应该做的，也是我的本职工作。班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设备抢修的及时快捷。肖新忠：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得现场安全管理知识更新快，我单位在现场安全要求上又有新的变化，我想明年加强这方面的培训。班长：我们会向人力资源处申报明年的培训计划，安排你参加培训。肖新忠：谢谢领导。