建筑工程成本材料消耗台帐

建筑工程成本材料消耗台帐
建筑工程成本材料消耗台帐

材料台帐

一、首先应将进货材料数量,按材料分类登记在借方。

二、将工程实际消耗数量,登记在贷方。

三、及时核算余额反映材料数量的节超,发挥台帐作用。

四、及时与预算核实工程材料的成本,达到台帐的目的。

五、消耗台帐登记范围:

1、钢材类:钢筋、管材(按土建、电气、水暖)按规格分类。

2、水泥:按标号分类。

3、木材:架料、摸板料、门窗料、木制作料分类。

4、砖:普通粘土砖、空心砖、加气砼砖分类标明。

5、砂:水砂、旱砂。

6、石:砼用料、磨石料、刷石料。

7、白灰:白灰粉、白灰膏分类。

8、五金类:铅丝、绑丝、元钉、门窗五金件。

9、电料类:电缆、电线、灯具、PVC管、接线盒、开关、插座、电闸箱、

能分类的按规格型号分类。

10、化工油漆类:界面剂、107胶、涂料、腻子粉、石膏粉、油漆(各种

调和油漆、防锈、清漆、地板漆等)、银浆。

11、水暖卫生:水嘴、截门、三通、管古、弯头、对丝、活节、暖气片、

浴盆、便器、面盆、铸铁管件等。

12、结构件:钢筋砼预制件、铝合金门窗、钢木门窗。

13、其他:墙瓷砖、地面砖、大理石、花岗岩、玻璃、商品砼等

低值易耗品类

瓦、灰工工具:

无齿锯、灰斗子、灰板、大铲、抹子、云石片、阴阳角、砖夹子、

刮杠、水平尺等。

木工工具:

手电钻、钻头、元锯片、开孔器、螺丝刀、木锉、气钉枪等。

钢筋工工具:

钢筋剪子、冷拉夹具、钢筋切刀、切割片等。

焊工工具:

焊炬、割炬、电焊钳、焊帽、电焊手套、气焊眼镜、焊镜片,乙炔

表、氧气表、压力表、氧气减压器、氧气线、焊把线等。

管工工具:

带丝、管钳、割刀、维管器、台钳、锯弓、板牙、试压泵、钢丝刷、丝锥架、丝锥等。

油漆工具:

喷漆枪、玻璃刀、气线、油灰刀、钢刮板、滚刷、油刷、砂布、壁

纸刀、钢板尺、小漆桶、排笔等。

试验、消防、检测工具:

砼试模、砂浆试模、取土环刀、坍落度筒、钎探工具、万用表、接

地摇表、欧姆表、比重计、温度计、灭火器、消防带、钢卷尺、铝

合金靠尺、方尺、塞尺、方格网、盒尺、线坠等

办公工具:

桶、桌椅、取暖器、手电筒、水桶、水壶、剪刀、电炉、换气扇、

暖瓶茶杯等。

临电:

电缆(分型号)、大灯泡、碘钨灯管、碘钨灯架、小配电箱等。

其他:

手推车及配件、气筒、烙铁、钳子、改锥、扳手、千斤顶、锤子、梯子、铁锹、油丝绳、紧线器、雨鞋、安全带、床及床板、床垫、吹风机、震动棒、风镐等。

注:低值易耗品为10元以上500元以下能周转使用,但有一定的消耗的所有小型使用工具

固定资产

汽车、电脑、打印机、冰箱、煤气灶、空调、电视机、搅拌机、卷

扬机、电锤、电钻、水钻、龙门架、电锯、电刨、压面机、振动棒

电机、潜水泵、平板振动器、台钻、套丝机、空气压缩机、大镝灯、翻斗车等超过1000元的所有使用工具。

周转材料

钢管(Ф48)、钢管卡子、钢摸板、竹胶板、钢摸板卡子、顶木、

钢管顶丝、安全网、绿苫布、石棉瓦、水管等能周转使用的所有材

料。

工程项目成本管理

工程项目成本管理 发表时间:2019-02-28T15:52:05.927Z 来源:《建筑学研究前沿》2018年第32期作者:何培熙 [导读] 成本管理在工程项目建设中非常重要的环节。成本管理关系到工程项目的整体发展以及项目施工的质量、进度、资金控制等,本文从重庆轨道交通十号线二期兰花湖停车场项目施工出发,对工程项目成本管理进行分析,希望能够为同行提供借鉴。 中铁二十局集团第三工程有限公司重庆 400000 摘要:成本管理在工程项目建设中非常重要的环节。成本管理关系到工程项目的整体发展以及项目施工的质量、进度、资金控制等,本文从重庆轨道交通十号线二期兰花湖停车场项目施工出发,对工程项目成本管理进行分析,希望能够为同行提供借鉴。 关键词:工程项目;成本管理;造价 重庆轨道交通10号线二期兰花湖停车场土建及安装工程包含停车场段及出入线段明、暗挖区间,停车场与南湖站、兰花路站呈“八字”接轨,为明挖地下停车场,基坑围护结构采用排桩式锚杆挡墙(桩+锚索)、钻孔灌注桩+内支撑、喷锚支护三种支护形式。基坑深13~ 31m,部分位于回填土区,区间底板下部设置桩基础。项目总投资6.03亿元,总工期1095天。该标段具有点多线长、跨度大、工期紧、标准高等特点。 在项目管理中以责任成本管理为主线,以安全质量和工期为受控点,以降本增效为目标,强化责任预算二次分解,落实完全责任成本管理。主要表现为: 一、成立组织机构并建立管理体系 建立以项目经理为组长、总工,成本副经理为副组长、项目其他班子领导和部室以上负责人为成员的责任成本管理领导小组,并明确责任和分工。 建立重庆轨道交通十号线项目责任成本组织机构管理图,设立收入中心、费用中心即技术责任中心、计划责任中心、物资设备责任中心、安质环保责任中心、财务责任中心、综合办公室责任中心、实验室责任中心、成本中心即围护结构工班、土石方工班、暗挖隧道工班等及项目经理调控中心四大部分。 编制适合于本项目的责任成本管理实施细则。 二、制定项目责任成本目标并签订责任合同 公司确定评估指标后,项目依据项目责任成本管理实施细则,组织对施工技术方案、劳务费、材料、机械、工期等内容进行再次优化和分解,寻求可节约的费用确定项目二次预算分解责任目标,并将项目责任预算目标值分配到各责任成本中心,划分责任成本台账,作为各责任中心的预算控制目标。项目部根据责任目标预算值和各责任中心签订目标责任合同。 三、施工方案优化,降低施工成本 技术方案从经济合理的角度去考虑,对施工工序进行经济比选。这其中包含了施工工序间的先后逻辑关系,经过细致的研究比对,选择最佳方案,避免形成施工工序混乱,从而增加成本。 四、控制工程量,降低成本 严控材料量,防止管理失控加大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等主要材料,还是碎石、砂子等地材,都应该严把材料进场质量和数量,做到质量不合格的不允许进入现场,数量不够的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量,确保进入现场的材料质量、数量双重保障。 其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂等材料,坚持按月按预算消耗材料,防止多领少用造成浪费。再次实行劳务队周转材料有偿使用制度。劳务队上场后,我们就在其劳务合同中明确约定有偿租用项目周转材料,并于每月依据其租用的数量、价格、时间及损耗程度收取租赁费,促使劳务队合理安排工序,加快施工进度,减少占用周转材料,有效化解了周转材料无偿使用传统管理模式所造成的损坏及闲置现象,提高了周转材料使用效率。 严控工程量,防止超计量而增加成本。根据项目《验工计价管理办法》流程,每月由生产副经理带队工程部、计划部、安质部、物质部等部门参加对现场完成的工程量予以确认,根据实际不超设计的原则给予计量,对混凝土工程坚持计量扣除钢筋体积的原则,控制工程量,从而降低成本。 严控零星台班量,防止增大成本。为严格控制零星台班数量,我们设计了机械台班使用确认单并严格执行。项目发生的零星机械台班,必须由出租人与承租人(使用人)、部室领导、项目副经理及时共同签认,且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用确认单”送交计划部结算,超过三日计划部将不再受理,发生的费用由出租人自己承担,从而达到了机械台班真实可控的目的。 五、严格执行“三项招标”制度,严把价格关,降低施工成本 第一,通过劳务招标控制工费成本,实现工费利润最大化。面对工期紧、施工任务重的特点,我项目上场后及时将工程量进行分解,严格按照公司外部劳务招投标程序选择具有一定实力的施工队伍,通过招标和谈判将各项劳务分包单价控制在项目预算范围以内,有效控制了工费成本,保证了工期,也规辟了项目的管理风险。 第二,通过物资设备采购招标控制材料成本,实现材料费利润最大化。我项目严格按照公司工程项目物资设备招投标采购管理办法执行,对于大宗物资均进行了采购招标,将各项材料采购单价控制在项目预算以内。通过物资采购招标,我们选择的材料商供应材料单价普遍比市场价格底3%左右,有效控制了材料成本。 六、减少非生产性开支降成本 强化财务报账时效性。按照“前账不清,后款不借,帐逾三日,视情担责”的原则,对无特殊情况账逾三日不报者,按报账金额每日10%予以扣减,保障了备用金清理及时,避免了资金沉淀增大成本。 实行民工工资代发制度。每个月劳务队根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部,经项目经理审核后,由项目财务部直接代发至民工,规避了劳务纠纷风险及纠纷成本。 对项目部车辆油料量化管理。综合办对项目部的车辆每天的耗油量及行驶里程进行登记,每月进行公布,起到了员工监督司机、司机

关于工程项目成本管理的思考

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实 施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测

3-工程项目成本管理

工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和,包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用,包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出,是非直接用于也无法直接计入工程对象,但为进行工程施工所必须发生的费用,包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象,即在项目内部,管技术的只负责技术和质量,管工程的只负责施工生产和工程进度,管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制,项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果管材料的只从产品质量角度出发,采购高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度,但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为: 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行,使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上,许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员,一人能完成的工作安排了两人甚至多人;可使用低工费的工种使用高工费的劳力;有时为了照顾关系、情面,临时工闲时也留用,人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面,有的项目部购买材料、配件无计划,随意采购导致材料积压、超支;由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而购买了大量高价材料;一些项目部材料管理制度不健全,工程材料实物与账面不符,材料管理信息失真;有的领用手续不齐全,不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的员工偷偷卖掉,许多可以回收的废料更是无人管理;特别是砂石料等地材以购代耗,严重的甚至用虚假的材料发票报销;有的工地材料摆放乱,材料被盗现象时有发生;机械配件领用不审查,只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数,盲目购置或调入大量的设备,甚至购入一些根本不需要的设备,造成设备长期停用;一些项目部对施工机械平时维护保养不善,有了故障不分析主客观原因,不追究当事人的责任,坏了有料就换,无料就等,甚至临时工未经过培训考核就上岗,造成机械设备非正常损坏,影响施工进度,造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异,施工组织设计实施时,存在许多不合理的地方,如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源,合理安排施工工序,会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费,一些能够一步完成的工序,要进行二次甚至多次才能完成,甚至造成人为返工等,使施工成本增加。

工程项目成本管理制度

工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

项目成本管控的几个关键点

项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是:准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分

一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据,进行简单化管理,也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛,只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集,更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一,也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据,确定最基本的原始数据的根源,避免上述的三个方面的失误,又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2:成本管理数据分类简要分析表

元;二是基于产品形成要素的成本,通过产品的构成要素分析,锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本,通过工程生产进度的分析,锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本,通过工程施工阶段的分析,锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本,通过产品构成的成本性质分析,锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出,在以工程产品为对象时,许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解,也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化,说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据,只能作为一个预算方法,即作为工程产品定价的参照。

同时可以看出,“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是,拥有固定生产流水线的产品,其成本的基本单元是每一个工艺点,而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程,定格了每一个“工作日单元成本”,则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了,也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出,“量价分离”的难题处理中,主要是两个棘手的因素:一是材料种类多,其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定,在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义,又进一步影响企业内部对已完工程的成本,也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下,使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础,因此,必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3:成本管理中的“量与价”的难题 原始数据,就不可以对工程成本进行有效管理,而过分复杂的原始数据,一方面会增加项目管理的难度,另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。

工程项目施工成本控制管理制度

工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 (三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时,做好询价工作,坚持"货比五家"的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。 4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。 3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。

关于工程项目成本管理的思考(1)

关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动,它要紧通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和治理(如施工组织治理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛,贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本治理工作,就成本治理的完整工作过程来讲,其内容一样包括:成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标 成本推测是成本打算的基础,为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此,成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益,具有重要的作用。加大成本操纵,第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法,结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同,对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测 工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形,比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需按照实施性施组作好具体实际的推测。

建设工程施工项目成本管理

施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行: (1)建设公司经营部进行项目成本预测,制定下达项目成本控制目标。 (2) (3)项目经理部实施成本控制。 (4)项目经理部进行成本核算。 (5) (6)收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图: 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位,纵向分解到分部分项工程,落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工(工程项目的进度、质量、安全、成本控制) 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况,监测成本费用变化 核算已完工施工成本,发现超支,分析原因,条取措施,纠正不利偏差

中间考核 按月(季、年)度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚,及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标,测算: 目标成本降低率=目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额=预算成本-目标成本 预算成本=工程结算收入-税金 目标成本=人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本+管理费计划-物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 (1) (2)该项目的预算成本。 (3)项目施工组织设计及成本降低措施。 (4) (5)企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括: 直 接 成 本 外租机械的租赁费,施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括:材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费,检验 试验费,工程定位复测费,工程交点费,场地清理费,冬雨季施工增加 费,夜间施工增加费,仪器仪表使用费等。

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法,但由于长期受计划经济思路的局限,特别是定额计价方式的影响,施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足,如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心,通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配,建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中,各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来:一种情况下,项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管,而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标,造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题,造成经济损失时责任就不明确,处罚没有针对性;又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案,往往奖励又不能到位,在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下,项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任,而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约,给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来,项目技术人员只负责技术和工程质量,工程生产人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制,结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求;简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理,而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理,不利于成本管理可持续性发展。

建筑工程项目成本管理措施

项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析,以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果,不断降低工程项目成本,提高公司经济效益。 一、项目制造成本分类 A:直接成本 B:间接成本 二、项目成本管理原则 1.项目经理部是项目成本控制中心,公司财务部是项目成本核算中心。 2.公司合约部是项目成本管理的主管部门,对项目成本管理进行监督和指导。 3.项目经理部承担部分市场风险,即项目在实施过程中,由于外部市场的变化(含政府政策变化)而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度(+ %,根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确),由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担,其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。 4.项目经理部须承担管理风险,即在项目施工过程中,因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加,应由项目经理部承担。 三、项目成本管理主要内容 1.项目成本目标预测 2.项目成本计划的编制 3.项目成本控制的实施 4.项目成本目标调整 5.项目成本核算 6.项目成本分析 7.项目成本考核 四、项目成本管理要求 1.项目成本目标测算 1.1.公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。 1.2.项目成本目标的测算依据为: 1.2.1.中标预算书(包括“决算书”) 1.2.2.经批准的施工图 1.2.3.总承包合同

1.2.4.项目实施方案 1.2.5.选定的分包价格 1.2.6.已确定的施工组织设计 1.2.7.施工预算定额 1.2.8.工程所在地造价管理有关文件规定 1.2.9.市场价格信息 1.3.项目经理部配合合约部编制以下测算表,确定项目成本目标 1.3.1.项目分包成本预测表(BG-XM-71) 1.3. 2.项目材料成本预测表(BG-XM-72) 1.3.3.项目机械及措施费成本预测表(BG-XM-73) 1.3.4.项目现场管理费成本预测表(BG-XM-74) 1.3.5.项目目标成本汇总表(BG-XM-75) 1.4.编制注意事项 1.4.1.项目分包成本预测表:扩大劳务分包成本按照分包方案中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价;专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。 1.4. 2.项目材料成本预测表:按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算,其中暂估材料(设备)按照招标文件提供的暂估价计算(以后按实际采购将调整),实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核;主要材料(钢筋、商品砼)同时参考物资部提供的价格信息;周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。 1.4.3.项目机械及措施费成本预测表:中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计算,中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算,措施费参照投标预算书中的项目划分,根据施工组织设计以及以往的经验数据测算,原则上不突破投标报价金额。 1.4.4.项目现场管理费成本测算表:按照现场管理方案测算,项目经理部负责协助进行;其中管理人员工资由人力资源部提供指标;办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。 1.4.5.项目目标成本测算汇总后,得出项目成本目标具体数值,经审核批准后,作为项目管理目标之一,在《项目管理目标责任书》中明确,具体规定见本手册第三章项目管理策划。 2.项目成本计划的编制 2.1.项目经理部负责按照施工组织设计和项目成本目标编制《项目产值、成本计划

施工项目成本管理方案分析模板

施工项目成本管理方案分析模板 施工项目成本管理

摘要:一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得较大的发展空间,关键在于其赢得的利润的多少。现在施工企业项目管理的最终目标是:低成本、高质量和短工期等以取得较大的利润;其中低成本是这些目标的基础和核心,可见,成本管理是企业施工项目管理的重中之重,成本管理水平的高低,直接影响到企业取得利润的多少,因此,为了降低工程成本,提高施工企业的赢利水平,实现企业目标利润,创造良好的经济效益,则必须从工程施工中找出一套行之有效的成本管理方法。因此,本文对项目实施过程中所发生的的成本费用,从成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核全过程管理活动出发,利用目标成本管理方法~PDCA原理,寻找出一套适合项目法施工成本管理的思路和方法,并从中找出降低成本增大效益的途径。 关键词:施工项目、成本、管理、方法、目标管理、原理 1 前言 近年来,世界经济的发展变化呈现出两大趋势,一是全球化,二是市场化。而市场化改革使得全球性竞争日趋激烈,给企业的发展带来了全方位的挑战。在此背景之下,中国的经济体制迅速出现了根本性改革,即由传统的社会主义计划经济转变到开放的社会主义市场经济,而且随着市场经济的深入发展,中国于末加入WTO世界贸易组织,加速了中国经济在全球化和一体化的国际市场竞争中发展。而建筑业作为中国的经济支柱产业之一,随着经济体制的改革,现代化的企业管理体制的改革也不断深入,特别是项目法施工管理模

式的推行,为企业施工管理思想、管理组织、管理方法及手段带来了一系列深刻的变化。对于施工项目管理重中之重的项目成本管理来说,当前中国施工企业却普遍存在着制度不够完善、管理方法不当、管理水平低下等问题,造成项目高成本、低效益的不良局面。 本文针对施工项目成本的全过程管理,就项目成本管理的方法提出了相应的对策。 2 施工项目成本概述 2.1成本的含义 成本的一般含义是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲,它能够用货币单位加以衡量,而施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费用的总和。施工项目成本也叫工程成本,具体包括所消耗的主要材料,结构件及其它材料,调转材料的摊销费,施工机械的台班或租赁费,施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。但应该明确的是,施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出,如:材料的支盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金以及流动资金的借款利息等。 施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,是以项目为单位工程作为成本核算对象,在施工项目管理中,最终的目的是要使施工项目

XX项目成本管理实施细则

中建三局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法,特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本预测与计划,成本核算,成本控制,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况,结合企业自身管理水平及资源配置情况,对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测,在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算提供依据。 第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本控制措施、方法,并对计划分包的工程内容组织招标。 第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属“三边”工程,应根据类似工程承包情况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》 第七条项目开工前,项目经理部应对照承包基数,结合项目自身情况,预计各项费用的实际投入,编制总的成本计划,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划,确定工程总的毛利目

工程成本控制措施

工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标,在工程项目成本形成的过程中,对所消耗的人力资源、物质和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 (1)全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任,在一定的范围内享有成本控制的权利,在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩,从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证,不常发生的“例外问题”也有相应措施控制,不能疏漏。 (2)动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为,其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测,确定目标成本,编制成本计划,

制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划,落实降低成本措施,实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行,与施工进度同步,不能时紧时松,更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统,使成本责任部门(人员)能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支,把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 (3)创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程,也是创造财富增加收入的过程,其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据,编制工程预算时,应“以支定收”,保证预算收入。在施工过程中,要“以收入定支”,控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用,都要核查有否相应的预算收入,收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时,要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围,费用开支标准和关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案,提高生产效率、节约人、财、物的消耗。

关于工程施工成本控制的几点建议

关于工程施工成本控制的 几点建议 This manuscript was revised on November 28, 2020

关于工程施工成本控制的几点建议 摘要:施工企业要想在竞争激烈的建筑市场上有效占有市场、提高利润率,降低工程成本是关键。本文分别从设计方面、降低材料成本方面、充分利用夜间、冬季、雨季施工方面、提高机械设备的利用率方面、节约管理费用方面、节约临时设施费用方面、对临时性工程费用进行有效控制方面、严格按照施工工艺和操作方法进行台背回填方面对控制工程施工成本提出了若干建议,以期有助于施工成本的抑减。 关键词:成本控制施工项目建筑业 0 引言 随着我国基础设施投资规模的不断扩大,建筑市场份额越来越大。然而与此同时,大部分工程项目的利润空间都被极度压缩,施工企业要想扩大利润空间,降低工程成本是重中之重。 1 工程施工项目成本控制原则 工程施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督和控制,检查和衡量,并采取措施确保工程施工项目成本目标的实现。工程施工成本控制的对象是工程项目,其控制主体则是人,其手段主要是通过合理使用人力、物力、财力,降低工程施工成本,增加企业效益。因此,工程施工成本控制应坚持以下原则: 1.1 厉行节约原则 节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省,是工程施工成本控制的基本原则。当然,节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造有利条件,要着眼于施工成本的事前监督、过程控制,在施工过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高工程项目的科学管理水平角度来达到节约的目的。

1.2 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义,即工程施工项目的全员控制和全过程控制。所谓全员控制是指成本控制涉及到施工项目部的所有部门、班组和员工的工作过程,并与每一个员工的利益都有关,因此成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工的积极性,真正树立起全员控制的观念,而不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务部门的事情。所谓全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期,工程施工项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,工程施工成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段要制定最佳的施工方案,在施工阶段要按照设计要求充分利用现有的资源,减少施工成本支出,在工程验收移交阶段,要及时办理工程结算,从而使工程成本自始至终处于有效控制之中。 1.3 目标落实原则 目标管理是把围绕目标,通过计划、控制、分析、考核等实现既定目标,它是企业管理的基本技术和方法。在工程施工中,要通过逐一落实施工阶段性目标,完成成本控制的任务。实施过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人;目标责任要全面,要突出成本责任;做到责、权、利相结合,对责任人的业绩进行考评,做到奖罚分明。 1.4 动态控制原则 施工成本控制是在不断变化的环境下进行的,必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程后,要及时收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,以便迅速找出具体原因,采取相应措施。在动态控制中要注意“例外”事项。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常需要我们采用灵活的办法加以处置。比如实际成本支出低于标准成本太多,它可能造成两种情况:一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。 2 对工程施工成本控制的几点建议

工程项目成本核算管理办法

工程项目成本核算管理办法 工程项目成本核算管理办法 总则 第一条为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。 第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作,明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。 成本核算的管理,除应遵循本办法外,还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。 成本核算管理体系 第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。 第五条项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。 (一)根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据; (二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗; (三)正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据; (四)针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标; (五)分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使事业部及项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。 第六条工程成本管理需要由计划经营部、除尘工程事业部及项目部、与财务审计部密切配合,对各项目部的工程进行成本控制与管理,分别承担相应责任,及时处理所负责的工作。 (一)计划经营部职责与权限 1、制定各项生产要素内部结算价格和分包、采购等招标制度,建立内部模拟市场; 2、规范、检查和指导项目成本管理各项工作; 3、编制标后预算,及时测定、调整工程项目目标成本; 4、核定项目资金使用计划和范围; 5、审核项目奖金发放标准; 6、掌握项目决算结果; 7、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目责任制的合理方法与水平; 8、收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。 (二)除尘工程事业部职责与权限 1、组织对各工程项目进行管理,编制项目档案;

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