人力资源管理分层分类研究

论文题目：人力资源管理分层分类研究

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专业：工商企业管理

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日期：2011 年月日

摘要

当前的中国正处于一个转型时期，经济社会都在发生着深刻的变革。这种剧烈的变革不但给企业的发展带来了新的机遇，同时也提出了新的挑战，其中最为

突出的部分体现在人力资源管理方面。人力资源作为企业的第一资源已经越来越受到企业高层重视，然而如何才能对人力资源进行高效的管理，最大限度地挖掘和利用好这一资源呢？本文介绍人力资源管理的一般概念，并将从分层分类管理的角度，通过人力资源的唯一性和价值性两个纬度对人力资源进行研究分析，论述如何对企业人力资源进行分层分类，人力资源分层分类管理基本原则与方法，如何建立人力资源的分层分类管理体系。

关键词：人力资源管理、唯一行、价值性、分层分类、人力资源分层分类管理体系

Abstract

The current China is in a period of transition, the social economy in the occurrence of profound reform. The dramatic change not only to the development of the enterprise has brought new opportunities, and has also put forward a new challenge, and some of the most prominent part reflected in the management of human resources. Human resources as the primary resource of enterprises already more and more get the top business value, but how to human resources for effective management, maximum limit mining and use this resources? This paper introduces the general concept of human resource management, and competency from the Angle of management, human resources through the uniqueness and value of two latitude to human resources of research and analysis, discusses how to human resources of enterprise competency, human resources management layer classification principles and methods, how to establish the human resources management system of competency.

Key words: Human resource management, the only line, value sex, layered classification, human resources management system of competency

目录

绪论

第一章、人力资源管理概况

1、人力资源的含义

2、人力资源管理的含义

3、人力资源管理的作用

第二章、企业人力资源管理现状

1、制度建设现状

2、企业人力资源状况

3、企业培训状况

4、薪酬管理状况

5、企业高层人员管理状况

第三章、企业人力资源的分层分类

1、人力资源管理的内在逻辑分析

2、企业人力资源管理的分层分类

3、人力资源的价值性和唯一性

第四章、人力资源分层分类管理

1、人力资源分层分类管理基本原则

2、企业人力资源的分层分类管理方法

第五章、分层分类的人力资源管理体系地建立

1、人力资源管理的组织基础

2、人力资源管理定位

3、人力资源管理的价值评价体系

4、人力资源管理的价值分配体系

5、人力资源管理培训与开发

6、人力资源管理的配置异动体系

总结

参考文献

绪论

“人力资源”这一概念曾经先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯（John

R. Commons）的两本著作《产业信誉》和《产业政策》中使用过。但当时他所指的人力资源和现在我们所理解的人力资源在含义上相去甚远。我们目前所理解的人力资源概念，是由管理大师彼得.德鲁克（P.Drucker）于1954年在其著名《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。我们通常所说的人力资源管理就是现代人事管理，随着社会的进步，国民经济的发展，人力资源这一独特的资源在经济建设中的起到的地位越来越重要，并成为第一资源。优质的人力资源如今已是企业核心竞争力的重要构成部分，人力资源管理也提上了企业战略管理的议事日程，足见对它的重视。本文介绍了人力资源的一般概念，同时对前人管于人力资源管理的一些基本观点、人力资源的管理方法作了总结，并着重论述了人力资源分层分类的方法，人力资源分层分类管理的基本原则与方法，以及人力资源分层分类管理体系的建立。本文试图从人力资源分层分类的角度，去透视人力资源管理的内核，寻找它的精髓，为企业提高人力资源管理水平，提供一种方法，以便帮助企业构筑人力资源核心竞争力。

第一章人力资源管理概况

一、人力资源的含义

人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力，人力的最基本方面包括体力和智力，如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面

二、人力资源管理的含义

人力资源管理就是现代的人事管理，即组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的过程。

三、人力资源管理的作用

企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅

是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

企业人才资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。

（一）加快建立适应各类人才成长的管理体制

要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。

（二）加大对人才教育培训的投入

企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。

（三）提高对人才的激励力度

激励是现代企业人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。

第二章企业人力资源管理的现状

一、企业人力资源管理的现状

（一）制度建设现状

企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方

面差异明显。

（二）企业人力资源状况

不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。

人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。（三）企业培训状况

企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际。

（四）薪酬管理状况

大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同。

（五）企业高层人员管理状况

企业董事会的决策作用明显增强，企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。

如何才能更加有效的对企业人力资源进行管理呢？下面将从人力资源管理分层分类的角度进行分析。

第三章企业人力资源的分层分类

一、人力资源管理的内在逻辑分析

现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业人力资源管理体系。

人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。

二、企业人力资源管理的分层分类

从人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的

在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。

我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。

三、人力资源的价值性和唯一性

与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性” 和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。

因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：

（一）衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。

（二）企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。

（三）部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。

（四）为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。

（五）四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。

第四章人力资源分层分类管理基本原则与方

法

一、人力资源分层分类管理基本原则

对于人力资源管理分层分类管理而言要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用，实现企业人力资源的有效合理的配置，应遵循如下原则：

（一）能级对应原则

合理的人力资源配置应使整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

（二）优势定位原则

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

（三）动态调剂原则

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化时，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情况时常发生。因此，如果搞一次定位，一直终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。（四）内部为主原则

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是在企业内部建立起人才资源开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能画地为牢，死死扣住企业内部。

二、企业人力资源的分层分类管理

（一）对核心员工的管理

可实行以知识为基础的雇佣核心，注重内部开发和对其长期承诺。企业可授权给他们，鼓励参加决策和工作上自主，可考虑因人设岗，根据其特点设计工作，考核和薪酬制度。考核上主要从反馈的情况考察员工对企业战略的贡献。要支付较高的报酬，以知识、经验和资历为支付的基础，采用能力工资体系，实行长期薪

酬，给予较高特殊福利。

（二）对通用性员工的管理

实行以工作为基础的雇佣模式，按岗位对职责给予清晰定义，适度授权和参与，关注其即期绩效，运用目标管理，以职位工资为主。

（三）对辅助性员工的管理

可实行租用或雇佣，包括临时工，短期合同工作，强化制度，实行外包，开发考核保证服从制度，报酬实行小时制或计划制。

（四）对独特性员工的管理

可实行联盟或合作性雇佣模式，吸收他们能将知识和经验融入企业，考核实行以团队为基础的绩效评价系统，付酬可设定团队激励或采用某种合约，为其知识付酬或支付年薪。

第五章分层分类的人力资源管理体系地建立

组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。

一、人力资源管理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺

公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。

二、人力资源管理的定位——对企业长期发展战略的系统规划

它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。

公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。

三、人力资源管理的价值评价体系

建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人

力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标法）体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。总体思路为配合KPI目标管理的“分层分类”的考核体系。

四、人力资源管理的价值分配体系

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：

（一）必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。

（二）必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。五、人力资源管理的培训开发体系

现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。

六、人力资源管理的配置异动体系——以竞聘上岗为基础的用工

管理

人力资源管理要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。公司按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。

总结

总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否有效地提高人力资源的管理水平，快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制，而人力资源的分层分类管理则为此提供了一个可行的途径。

参考文献

[1] 孙剑平．薪酬管理—经济学与管理学视觉的耦合分析[M]．长春：吉林人民出版社，2000.

[2]董克用.主编《人力资源管理概论》中国人民大学.2007年

[3]德斯勒、曾湘泉主编《人力资源管理》(第10版) 中国人民大学出版社.2007年

[4]（美）斯蒂芬-罗宾斯《管理学》中国人民大学出版社.2004年