项目管理重点难点

1.项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

2.项目的特点：临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。

3.项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

4.管理是由提出问题、筹划、决策和执行等多个环节组成的过程，项目管理的生命周期有概念、开发、实施、和收尾四个阶段，从过程上二者并无太大的差别。

5.项目管理与一般管理的区别中自身的特点：

（1）项目管理的主体是一个临时组建的专门机构。

（2）项目管理的课题是创造特定的产品，提供特定的服务或成果。

（3）项目管理属于活动，这种活动是具有时限性的，即有起点和终点。

（4）项目管理具有明确的价值取向。

6.项目管理的核心任务是项目的目标控制。项目管理的目标也被称为项目管理的约束条件，具体体现为：

（1）时间目标及其控制：项目在规定的时间内完成，避免延期。

（2）成本目标及其控制：项目在规定的成本范围内完成，避免超出预算。

（3）质量目标及其控制：项目成果达到规定的质量要求。

7.项目管理的三大目标：时间、成本、质量。

8.控制一个项目目标最主要的措施是组织措施。

9.项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程，可以划分为概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。

10.建设工程项目的生命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段。

（1）概念阶段也叫项目的启动阶段，包括构思、定义、决策。可行性分析也叫一般机会研究，它是研究项目机会选择的最初阶段。

（2）开发阶段也叫规划阶段，包括计划和规划。项目管理规划的编制应当由项目经理负责。（3）实施阶段

（4）收尾阶段也叫项目的结束阶段。

11.以项目在个阶段的进展情况可以将项目生命周期划分为两个基本模式：S型和J型。

S型模式又叫凹模式、慢-快-慢模式，又叫传统模式。

J型模式又叫凸模式、慢-中-快模式，又叫现代模式。

12.目标管理以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理方法。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

13.过程管理是针对目标管理的不足而提出的管理方法。为了进行有效的目标控制，必须做好两项重要的前提工作：一是目标规划和计划；而是目标控制的组织。

14.（简史）1969年，美国成立项目管理协会PMI。1984年，美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP两项标准。经过30多年来的不断发展，走过了第一代----传统的项目管理，第二代----全过程管理，第三代----组合管理，以及第四代----变化管理。

15.项目管理发展的特点：

（1)项目管理的应用领域不断扩展。

（2)项目管理的学科地位得到肯定。

（3)项目管理的计算机应用迅速发展。

（4)项目管理被多学科介入。

（5)项目管理出现了全球化、多元化、专业

1.按照组织机构对项目组织进行划分，有职能式、项目式和矩阵式三种。

2.线性组织结构是常用的组织结构。

3.项目式组织结构也叫纯项目组织，这种结构是独立地组建项目组织并进行独立的经济核算。

4.项目式组织结构容易造成项目延期完成，也叫项目漂流。造成项目漂流的原因是由于项目成员身份的单一性，导致他们会强烈依附项目，项目一旦完成他们就马上面临失去工作，因此，在项目进入结束阶段时他们会受惰性左右，拖拉行事。当其时，项目经理必须注意避免项目漂流，以保证项目的正常结束。

5.矩阵式组织是典型的项目结构，也是当前最流行的组织形式，它兼有职能式组织和项目式组织的优点。

6.项目经理是一个工作岗位名称，其任务仅限于从事项目管理工作，主要任务是对项目目标的控制。

7.项目经理的职责

（1）对外职责

①成功实现项目目标，争取客户的最大满意度

②不断开拓团队生存的外部空间

③负责对外谈判

④收到客户支付的费用

（2）对内职责

①确定项目目标②组织项目团队③报告工作意图④制定并执行计划⑤指挥项目运作⑥分配和获得资源⑦负责组织并提出项目报告，定期向业主汇报项目进度（项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种）⑧把完成的项目交付业主使用

8.项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。特性：目的性、一次性

9.项目团队的任务和目标：

①规划和实施项目方案

②进行绩效管理

③提高能力与效率

④进行团队外界管理，与外界取得协调

⑤帮助或影响更高层的决策

10.项目管理的核心任务是项目的目标控制。

11.在处理与外部利益相关方的关系时，多利用双赢模式是可取的做法。

第三章

1.什么叫综合管理？综合管理也叫集成管理、整体管理，是指在项目周期中从全局利益出发，对项目各项工作进行系统协调和配合的工作过程。

2.构建整体项目计划体系有如下特点：

①项目计划体系是一个自上而下、由粗而细的过程。

②不同的计划针对不同的管理内容，必须互相协调。

③必须注重对项目计划体系的优化。

3.使用成本效益分析方法对项目进行分析时，需要遵循如下原则：

①最有效原则

②最经济原则

③费用效益比原则

4.项目管理信息系统是一种基于计算机技术而进行的项目管理系统。

5.项目管理信息系统主要用于项目的目标控制，其目的为项目建设的增值服务。

6.整体项目实施是项目计划的执行过程，项目的预算在这个执行过程中将被实现。

7.变更控制系统是一种由增减、修订项目内容所构成的管理控制系统。

8.绩效度量技术是一种全面评估出项目整体计划的实施情况，以及它与项目整体计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动的技术，包括内部绩效度量和外部绩效度量两种。

第四章

1.什么叫项目范围？项目范围是指为达到特定的目标所必须做的事情。

2.产品范围是指项目可交付成果的特征和功能；项目范围是指获得可交付成果必须做的工作。

3.界定项目范围的意义

界定项目范围也叫定义项目范围，最根本的意义在于确定了项目的边界，从而使项目具有可操作性。界定项目范围是项目完成的前提，具有十分重要的意义：

①保证了项目的可管理性

②提高了成本、时间、质量和资源估算的准确性

③为绩效测量和控制确定基准

④更好地分配团队成员的职责

⑤有助于项目向既定目标发展

4.范伟确认也叫范围核实，他是是项目所有相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等）对项目范围的正式认可和接受的过程。

5.什么叫工作分解结构图（WBS）？WBS是反映项目所包含工作的详细分解示意图。

6.编码是用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元的数字符号。

7.活动是指工作包分解后应该开展的工作元素，通常需要预付的历时、资源、成本。活动还可以细分为任务。

8.每项工作的成本必须有预算、监督和控制，并且成本必须是可以说明的，即谁在什么工作上花了多少钱。

9.什么叫范围变更？项目范围变更是指项目目标和实现过程的变动，与前面所提综合管理变更一样具有存在的合理性。

第五章

1.什么叫时间管理？项目时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理，是指为确保项目准时完工而必须完成的管理活动。

2.项目活动排序也叫项目活动的逻辑顺序，它是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行确认和安排。

3.里程碑是项目中的重要的事件，通常指项目主要可交付成果的完成。

4.项目活动时间估算也叫项目活动工期估算、项目活动持续时间估算和项目活动历时估算，它是指在项目活动排序后根据项目已确定的各种活动列出可能的工期长度。

5.项目进度计划的制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和编制。

6.关键工作是指在网络计划中总时差最小的工作。

7.关键路线也叫关键路径，是指由关键工作组成的路径或在整个项目中的总的工作持续时间最长的路径。

8.项目进度控制是指和其他控制结合，对项目进度实施与项目工期计划变更所进行的跟踪纠正工作。

9.项目进度控制的内容有：

①改变某些因素使进度朝有利方向改变；

②确认原有的进度已经发生改变

③控制实际进度发生改变状况

第六章

1.成本管理也叫费用管理，是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的成本计划、估计、预算和控制的过程。

2.全面成本管理是要体现成本管理中的“三全性”的管理，即全员、全面、全过程的有机结合。

3.项目资源计划是指通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金）、完成数量和时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。

4.工料清单法是一种通过估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后将这些详细费用汇总到更高层级，从而获得项目总成本的估算方法。

5.类比估算法是指利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基础。

6.成本控制是使项目实际发生的成本不超出预算范围的工作。成本控制的主要目的在于控制项目成本的变更。

7.成本控制的原则：全员控制、全过程控制、总量（目标）控制

8.挣值法是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。包括预算成本、实际成本和挣值三个成本直的关系。

9.预算成本也较计划成本、计划价值，表示按预算价格和预算工作量估算出来的成本。

10.实际成本在规定时间内完成工作所花费的实际成本，也叫实际费用。

11.挣值，顾名思义就是指挣得的价值，也叫已完成工作的预算成本，表示项目承包方按照项目完成的情况和预算获得业主支持付的金额，挣值也叫实现价值。

12.不确定成本产生的原因：

①项目具体活动本身的不确定性

②项目活动规模及所耗资源数量的不确定性

③项目活动所耗资源价格的不确定性

13项目现金流量的控制

①在项目开工前要求客户预订付定金

②在项目进行到各个里程碑时要求客户支付等量金额

③避免客户采取在项目结束前一次性支付现金的方式

14.融资是指对需要大规模资金的项目所采取的金融活动，包括无追索和有限追索两种形式。

15.融资特征：

①以项目自身的现金流量和项目资产为基础

②贷款偿还来源仅限于项目本身

③债务追索的性质是无追索和有限追索

第七章

1.国际标准化组织给质量的定义是：反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。质量特性是指产品或服务为满足人们明确和隐含的需要所具备的能力和属

性。

2.国际标准化组织对质量管理的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。

3.项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足项目业主、可乎以及项目各方相关利益人的需要所开展的对于项目工作和可交付成果的一系列管理工作。

4.全面质量管理强调一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，强调全员的教育和培训，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。

5.全面质量管理即为全员、全过程、全方位、动态的质量管理，包括以下基本特点：

①全员参与

②全过程

③全面运用一切有效方法

④全面控制质量因素

6.项目质量计划是指为确定项目应该达到和如何达到项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。

7.质量保证是在执行项目质量计划过程中，经常性地对执行情况进行评估、核查和改进，以确保项目实施满足要求所需要的工作。

8.质量控制是指对项目实施过程出现的各类质量问题及时发现、解决和改进的工作，它是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动。

9.质量控制8大原则：

①以顾客为中心②领导作用③全员参与④过程管理⑤管理的系统方法

⑥持续改进⑦基于事实的决策方法⑧与供货商保持互利关系

10.采购计划是指通过识别项目组织需要从外部选择购买哪些产品或劳务而制定计划的管理过程。

11.采购计划的主要内容

①总体安排②采用的合同类型③外部资源的估价④责任的确定⑤供应商的管理

12.单证是所有采购文件、票据、凭证和许可证等的统称，一般有栏目和相应的数据所构成。常用的单证有：发票、合同、银行汇票、信用证、订货单，在采购中，最常见的两种单证文件是建议邀请书（RFP)和报价邀请书（RFQ）。

13.招标投标是大宗物质采购和工程采购中广泛使用的一种采购方式，是由招标人和投标人经过要约、承诺和择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的一种交易方式。

14.招标投标的特点：①程序规范②可查性强③公开透明④一次成交

15.询价是买方从潜在的卖方获得建议书或标书的过程。

16.询价有哪几项主要工作？

①获得报价的工作②供应商资格评审③还盘和讨价还价④谈判签约

17.项目合同是业主与供应商之间为完成指定项目的目标而达成的相互权利和义务关系的具有法律效力的协议。供应商同意提供产品或服务；业主同意付给供应商相应的酬金。

18.项目合同的构成

①合同当事人②合同标的③合同的价款和酬金④合同期限、履行地点和方式⑤违约责任⑥解决争端的方法

19.合同收尾就是按合同要求对项目进行验收、付款、移交。

第九章

1.项目人力资源是指所有与项目相关的具有项目所需求某种能力的人员，包括所有的项目干系人，如项目发起人、项目经理、项目团队成员、客户、项目投资者、项目咨询者和项目供

应商等。

2.项目人力资源管理的特点：

①突出团队建设

②强调简洁高效

③聚散合理得当

3.岗位设置和薪酬方案所应解决的问题：

①项目需要完成什么任务

②项目需要在什么时候完成这些任务

③这些任务需要什么职位或岗位

④这些职务或岗位需要什么人

⑤这些人需要获得什么报酬

4.专业分工法是一种根据项目所需专业的不同而形成组织的方法。专业分工适用于专业性很强的项目。

5.职能分工法是一种根据完成项目的职责不同而形成组织的方法。这种方法主要适用于管理性很强的项目。

6.轮换分工又称职位轮换、轮岗，是指在项目部门中担任权力较大或专业性不强的项目成员有计划地调换职位任职。它既可以交替运用专业分工法和职能分工法，也可以不做固定分工的承诺，定期进行调整以使成员扩大适应面和新鲜感。

7.招聘的主要步骤：

①招聘计划的制定与审批②招聘信息的发布③应聘者提出申请④应聘者选拔

⑤人员录用

8.绩效考评也叫绩效评估，指通过对团队成员工作结果的考察与评价，来反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。包括形成性绩效考评和终结性绩效考评。

9.激励是运用有关行为科学的方法和手段，对项目团队成员的需要予以满足或限制，从而激发项目团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。

10.当代激励理论中的期望值理论是由弗洛姆提出的，该理论认为，只有当一个人预期到其行动能够带来既定成果，并且这一特定成果对他具有吸引力时，他才会采取特定的行动，以达到组织的目标。

11.期望值理论认为，在某项工作中，人们受到激励的程度（激励力M），等于经努力后取得成果的价值（效价V）与他对实现目标的概率的估计（期望值或期望率E）的乘积。公式为：M=V*E

12.期望值理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。两类人员分别有不同的权利和义务，应该通过沟通理解的到恰到好处的平衡。

13.根据不同的标准可以将激励划分为不同的类型，例如根据激励的对象有授权、绩效考评、适当奖励；根据激励的性质有成就激励、能力激励、环境激励、物质激励。

14.影响团队绩效的因素：①领导不力②职责不清③缺乏沟通④激励失当⑤规章不全

第十章

1.冲突有时也叫争议，是指两个或两个以上的当事人因对项目目标理解的不同以及排除对方对自己达到目标的障碍而产生的分歧行为。

2.冲突来源的类型：①目标模糊的冲突②进度计划的冲突③项目优先权的冲突

④人力资源的冲突⑤技术的冲突⑥管理程序的冲突⑦成员个性的冲突⑧成本费用的冲突

3.冲突的解决模式：①回避②竞争③缓和④妥协⑤面对

4.冲突控制的原则：①从源头上把握②注意营造有益的项目文化氛围③有正确的态度④学会妥协⑤换位思考

5.项目沟通中传递项目信息使用最多的方式是报告，项目绩效报告是项目沟通中对位重要的信息传递和沟通方法。

6.项目会议有哪些类型？①项目情况通报会议②项目问题解决会议③项目技术评审会议

第十一章

1.风险就是危险，是在实施某决策时因主客观的不确定性所造成的损失、伤害、不理甚至毁灭，也指某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。

2.项目风险源与任何项目都存在的不确定性。由于项目所处的环境和条件的不确定性，以及项目业主、客户、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确遇见或控制预期结果，可能使项目的实际结果偏离当事者的期望而使当事者蒙受损失。

3.项目风险的必然性

在项目实现过程中，由于项目的复杂性和人们认识与控制能力的有限性，决定了项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占比重最大，而完全不确定的事件和完全确定的事件比较少。

4.项目风险的分类：

①按后果分有纯粹风险和投机风险

②按来源分有自然、社会、经济、政治和技术风险

③按等级分有“低、较低、一般、较高和高”五个等级。

④按项目管理的过程和要素分有决策、本金、通货膨胀、存货、周转、利率、信用、外汇风险

⑤按对目标影响有工期、费用、质量、生产能力、市场和信誉风险。

5.风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作，其目标是认识和确定项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本特性，来源于哪里，可能有什么影响。

6.项目风险度量包括如下四种类型：

①项目风险发生可能性的度量②项目风险后果严重程度的度量

③项目风险影响范围的度量④项目风险发生时间的度量

7.风险概率估算法是项目风险度量的首要方法，它通过确定项目风险事件的概率分布来估算项目风险，主要根据历史信息资料的统计规律进行估算。

8.一般认为，在制定风险应对方案前首先要进行风险识别、风险度量。风险应对包括计划和实施两个部分，计划部分叫风险应对方案，事实部分叫风险应对措施。

9.风险应对措施的类型

①风险回避②风险转移③风险分担④控制损失⑤风险自留⑥变更审批

10.安全管理是项目管理中的最重要的任务。

11.安全管理的方针是安全第一，预防为主。安全控制的目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员安全健康和财产免受损失。

12.安全事故的应对方法：

①“每人、每事、每天”全方位地进行安全管理②建立预案③立即作出反应

④及时通报项目干系人并尽可能让项目发起人亲临现场

⑤与新闻媒介打好交道⑥善待受害者的亲戚朋友