麦当劳企业物流管理调研

一、麦当劳公司介绍

1937年，美国正处于经济大萧条的阴影中，两个刚刚高中毕业的犹太兄弟—麦克麦当劳和迪克麦当劳，横渡美洲大陆来到了加利福尼亚—开办了一家只有3名员工的小餐馆，这就是麦当劳的前身。

为了使生意做得更大，麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法，并做出了尝试。1953年，一个名叫尼尔·福克斯的人像麦当劳兄弟付了1000美元，取得了特许经营权，接着又先后批准了十几家特许加盟店。这些特许加盟店没有义务遵循麦当劳的经营管理制度，结果使麦当劳的形象和声誉受到损害。

1954年，雷·克罗克看到了麦当劳特许加明和连锁经营的发展前景，经过一番努力，他得到麦当劳兄弟的授权，处理麦当劳特许经营权的转让事宜。１９６１年，雷·克罗克买下了麦当劳的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使得麦当劳迅速发展。

麦当劳是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳公司在全球大约每隔15小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。自1990年麦当劳第一家连锁店在深圳开张以来，已在中国40多个城市开设530多家连锁店，仅在北京就有连锁店83家。2002年l一7月份，北京市东城区麦当劳取得营业收入49478万元，同时增幅达50％。2002年8月中国饭店协会评选中国餐饮业500强，“快餐业”一项由北京麦当劳夺得。

麦当劳连锁快餐至今已发展成为在世界范围内拥有30000家分店的跨国公司。麦当劳将其在中国的物流业务全权外包给其全球物流服务提供商夏晖食品服务公司（Havi food services）；美国夏晖集团，1974年成立于美国芝加哥，是一家拥有世界领先的多温度食品分发技术的物流公司。其业务遍及全球，为麦当劳全球几千余家餐厅提供优质的分发服务，是麦当劳食品供应链的重要成员之一。夏晖集团在北美、欧洲、亚洲设有分发中心，在大中国区拥有五家公司，分别位于北京、广州、上海、香港和台湾，并在成都、武汉、沈阳设有分公司。夏晖食

品(上海)有限公司，成立于1994年6月，是美国夏晖集团在上海的独资子公司，为华东区三省一市的麦当劳餐厅提供优质的配送服务。下面是麦当劳的组织结构图：

二、麦当劳企业物流战略

麦当劳自身并不经营物流业务，自身不持有物流设施和物流网络。它所需的物流服务由第三方物流公司提供。夏晖公司(HA VI)是它唯一的全球物流服务提供商。充当麦当劳的第三方物流业务总管已达30年。1974年5月，为满足麦当劳的需求而创立了夏晖公司。目前夏晖集团在全球五大洲16个国家设立分公司，拥有超过2700名员工。在与麦当劳几十年的合作中，今天的夏晖已经成为一家综合性的集团公司，夏晖集团旗下有四大事业体系：专注于物流配送的HPR Pateners，专注海运的Perseco，专注冷藏冷冻设备租雇的Primms，专注于促销活动和玩具设计业务的The marketing store以及负责欧洲麦当劳物流配送的Alpha五家公司。在中国负责麦当劳物流业的是HPR Pateners亚太区的一个分支。

麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，只选择了夏晖并建立战略合作伙伴合作关系，在于后者能为其提供优质的服务支持它的3S主义经营理念。在麦当劳订货量太多太少都是不允许的，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。麦当劳需要的是精确的数字化物流服务。夏辉跟随麦当劳进入市场，围绕它的产能和销量建立物流网络。麦当劳利用夏晖设立的物流网络，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。夏晖在中国的中心城市北京、上海、广州都设立食品分发中心，在一级城市沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起组成了全国性的无缝服务网络。使得整个麦当劳系统得以高效运作，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。麦当劳在物流方面的定位“仅仅是餐厅“，除基本的服务外还要求夏辉为其提供一系列的增值服务：从原材料供应商初收集原材料，进行及时配送，并提供其它采购和库存管理，信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制、为上游的供应商提供咨询服务等诸多方面的增值服务。在餐厅物流方面麦当劳要求每一生产环节都在标准的时间点完成，为顾客提供60秒得到所有餐点服务。麦当劳供应链长，供应商数目众多，加盟的餐厅数目盘大，任何一家餐厅发生食品安全问题对全球麦当劳的伤害无法挽回，为了将危机勒杀于萌芽，麦当劳经多年打造了一个现代化的物流信息系统。系统与夏辉，设备提供商，包装提供商，原材料提供商的信息系统相连，除能完成日常的采购、信息传输，财务会计等业务外，更重要的是能实现跟踪在途原材料，使在途原材料的状况透明化。

麦当劳最关注的是品质，它把美国标准带到中国。麦当劳的具体做法是集中把国外厂家带入中国与本地企业合作，或引入国外的专家指导本地企业，并因此，麦当劳在国内某一种原材料的供应商可能有5～6家，而半成品的供应商有2～3家。而肯德基采取更加灵活的策略，主要是在当地或附近区域采购，相应地供应商数量比较多。

采购系统的不同决定了两家公司的物流模式不一样。麦当劳在上世纪90年代初就已经在深圳、北京、上海成立了三大物流中心，而肯德基由于当地采购等原因，物流中心在几年前才成立。相对于肯德基，麦当劳在中国的物流系统稳健、

可靠但成本较高限制了麦当劳向二三级市场扩展。而肯德基的物流系统灵活，低成本，能支持肯德基的门店扩展，但系统漏洞多，稳定性差，不易管理。

三、麦当劳供应物流

1、产品以面包为例

麦当劳对供应商的要求也是极端标准的，它要求每一个送至餐厅的面包都有统一标准的形状、颜色、对称、切片、空眼大小、空眼细密度、重量、厚度、高度、直径、切割度、糖份及成份等等。从1990年开业至今，麦当劳所用的食品原材料，由最初的绝大部分从国外进口，到目前90%以上已在中国生产供应，每年在中国内地采购各种农副产品，据2002年统计，采购的数量分别有:土豆14000吨，鸡肉8500吨，牛肉3500吨，面粉2000吨，蔗糖10000吨，食油400吨，苹果650吨，菠萝300吨，西生菜2000吨，原奶1000吨，番茄酱5600吨，鱼肉1200吨等等，总金额超过15亿元人民币一般情况下，在冷藏库外搬送物品的服务员编上号，按顺序将物品搬至库外，然后在一名更高一级的训练员的指挥下，按照冷冻保存四原则，将物品整齐地放入库内。每次的进货都必须由经理亲自检查货物的温度和质量。

除了检查进货的数量和包装完好程度外，进货时的温度不能高于-12.2℃，以防食品在运输过程中发生质量的变化。

2、麦当劳生产原料在中国的供应商

麦当劳中国分四个区域，通过北京、上海、广州三个分发中心下向580家餐厅进行供应，共有供应商43家，其中70％为全球合作伙伴，包括提供新鲜蔬菜加工的可诺奈，派类食品加工的百麦，面包、薯条加工的怡斯宝特、辛普劳等企业。

3、原材料库的类型、规模、位置

为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司跟随麦当劳进入中国市场，在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分拨物流中心，冷藏和常温仓库设备都是从美国进口的设备，设计细致而精心，目的是为了最大限度地进行食品的保鲜。并且该物流中心

还配有先进的装卸、储存、冷藏设施，5到20吨多种温度控制运输车40余辆，同时配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。

另外，夏晖还为麦当劳提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。在北京亦庄开发区，麦当劳汉堡所需的面包生产厂和夏晖公司就建在一个院里，外面看是两家公司，里面的车间却是相通的。据说这样的做法是为了实现冷链的温度要求，真正做到“无缝链接”，生产好的面包车可以直接通过车间的进入夏晖的冷库。麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分拨等一系列工作。并通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。设立至今，北京夏晖食品有限公司已向北京的麦当劳餐厅运送货物近1000万箱。

4、物料成本占总成本的比重

到目前为止，快餐大王麦当劳已经在美国之外的89个国家开设了7500家分店，同时麦当劳还在加大发展供应商方面的投资。其措施有：从墨西哥采购芝麻做为世界各地的小圆面包的原料；在波兰建立其最大的肉、土豆及面包的供应基地；在巴西投资50亿美元合作建立称之为“食品城”的生产基地。这些措施使得原料供应成本在总成本中所占的比重从原来的40%降低到30%。

四、麦当劳生产和销售物流

1、麦当劳生产经营

麦当劳生产经营，他们非常注意防止由于某一个餐馆的问题影响了整个公司相关商店的经营。麦当劳的物质产品是入口的，管理要求尤严。在作业场所即厨房，有着完整的布置与管理要求。各种加工器具在布置上十分讲究,完全符合员工的作业要求.从作业的流程上，生熟分开，从原料加工，熟制品制作，最后出炉都有着科学的管理要求，予人的感觉十分流畅。麦当劳的烹调实行严格彻底的标准化制度，他们规定：一磅肉中的肥肉不能多于19％，甜面包必须3．5英寸宽，卖价不能超过四分之一盎司，每只烤鸡应放多少洋葱等等都有明确要求。就连每种食品的加工时间也是限定的，比如，法国油灌肠要7分钟，咖啡要30分

钟。超过规定时间，食物就要扔掉。质检人员必须严格把关，检查经营的各个环节，保证食品服务的高质量。

同时麦当劳快餐公司的形象设计也很讲究,在世界上不论何地,麦当劳的招

牌与店堂布置基本上是一样的,给人一种过目不忘的感觉. 按规定，每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店统一规定标准。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，麦当劳建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查，即在选定的分店每年进行一次。地区督导常以普通顾客的身份去加盟店考察食品的新鲜度、温度和味道，地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，以及柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。英中创业实验室认为，正是这种严格的规定和检查制度，使顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅，所看到的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，也都能给顾客以同样标准的享受。正是以这一套经营理念为核心，麦当劳创下了世界最大连锁体系的记录。

有形产品：

面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作，汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。

产品举例：

产品：

1、汉堡包

汉堡包的上下面包的厚度为16毫米，肉饼是符合JAS上级规定的100%的牛肉，腌菜的直径为3.5~4.5英寸（8.89~11.43厘米）。另外，在采用高质量素材的同时，也要严守制作程序和烹调时间，这也是为什么哪里的麦当劳店铺的汉堡包都能保持相同味道的原因所在。

2、软冰激凌

对食品的浓度、温度和素材进行彻底研究，将软冰激凌的冰度、凉度、甜度和润滑度调节到最佳状态。同时为了控制软冰激凌的吸取速度，将其调整到与婴儿吸母乳一样的吸取频率，进行授奶模拟试验，设计制作了专用吸管，其内径为0.279±0.002英寸（0.683±0.00508厘米），厚度为0.0075±0.00075英寸

（0.019±0.00019厘米），重量为0.8±5%克。

3、鱼肉汉堡

鱼肉汉堡如今已经成为男女老少皆喜爱的快餐食品。鱼肉汉堡的最大特点是绝对不可以有鱼骨头，为此在制作过程中必须进行严格的检查。日本每年的鱼肉汉堡的贩卖数量为6千万个，至今没有发现一个混进鱼骨头的。麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。以上的种种措施都保证了麦当劳一流的质量品质。

4、麦当劳薯条

炸薯条是麦当劳餐厅的一大特色食品。麦当劳的炸薯条虽然价格便宜，便他们仍力求品质。麦当劳经过10年的岁月和利用近300万美元的投资解决了以往只是依靠熟练料理人的感觉来操作、控制油炸程度的局面。将冷冻的薯条投入168℃的油锅中，等降低了温度的油温重新上升3℃的时候是薯条最美味的时候，这时3℃温差的瞬时感知器会立即发出通知提醒作业人。

我们在调研的时候点了两种麦当劳薯条，它们的营养成份如下：

注：上述百分比是根据每个成年人在轻体力活动下每日摄入热量2250千卡为标准计算。

我们再举一例，我们点的麦乐鸡，5号套餐中的，一般麦当劳为方便顾客点餐，将套餐编号，提高服务效率，麦当劳西直门店经理说（毕业于北京信息工程学院工商管理系）。

注：上述百分比是根据每个成年人在轻体力活动下每日摄入热量2250千卡为标准计算。

生产过程：（说明此为机密，仅供教学之用）我们在调研过程中，麦当劳西直门店生产和的库房拒绝非员工进入，并禁止外来人员拍照），下图是我们根据麦当劳西直门店经理和我们介绍整理出来的：

无形产品：

店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、工作，让顾客感觉满意。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。全体员工实行快捷、准确和友善的服务，顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等

麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界上万家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀

菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒，各个岗位的员工都要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁

2、麦当劳生产和服务场所布置

麦当劳作业场所是生产工人运用劳动工具对劳动对象进行加工制作的场地，为了保证生产活动的顺利进行，提高劳动效率，保障工人在劳动过程中的安全和健康，就必须合理地进行作业场所的组织、布置与管理工作。麦当劳作业场所的组织管理工作的基本内容包括：第一，正确地装备和布置工作地；第二，保证良好的工作环境和工作任务；第三，组织好作业场所的供应服务工作等。

今天遍布全球的麦当劳快餐公司在作业场所的布置与管理方面,就有许多成功的经验。麦当劳成功的主要原因，被众多专家认为是把马路旁肮脏的炸鸡店改成了干净舒适的家庭餐馆。麦当劳公司自编有一本长达350页的经营手册，上面对原料的准备、设备的爱护和维修等都有必须依循的标准。比如，手册要求门窗必须每天清洗两次。对食品的制作程序与服务程序都有严格规定。甚至还要求员工如何穿衣打扮。男人的头发要剪得像军人一样短，皮鞋要擦得锃亮。妇女的头发要网上，要穿黑色的低跟鞋等。

3、麦当劳西直门店、麦当劳华堂店和麦当劳阜成门店场所布置

根据我们组调研，我们简单总结一下（以麦当劳西直门店为例），外围是一般是就餐空间，餐桌与餐桌之间一般是0.6米左右。接着是服务前台，顾客点餐排队区；麦当劳的厨房与柜台之间是一排机器，包括饮料机，雪糕机等厨具设备有专门指定的公司为其提供。

再者旁边一般有经理或副经理服务台，后面便是经理办公室，一般比较小，大约不到30平米，里面还有其他系统工作人员，它们用的系统是SMS(销售管理信息系统)，根据西直门店那位经理透露，这个系统包括采购生产和销售部分，各个分店独立核算。再往后面则是生产车间，里面有各种生产机器，这位经理拒

绝透露，后面就是库房，拒绝询问和拍照，而在顾客就餐区也有一些临时垃圾收集桶，店面员工及时处理。

4、麦当劳西直门店标准服务流程

尽管服务标准整齐划一，但她们不会像机器人一样重复同一个口令和动作。进入麦当劳餐厅用餐的顾客心中期望的笑颜、礼貌、迅速、准确都获得了满足，看得出来她们是在用心工作，虽然有时候不尽如人意。这是店面经理和我们介绍的，但是我们离去的时候，一般没有服务人员上前说感谢顾客光临。

5、麦当劳西直门店调研其它情况

a 麦当劳西直门店年销售总金额和数量：

单店日2万~5万之间 星期天翻倍，大概年500-700万/年。

b 员工数量与工作时间：

以西直门麦当劳店为例，大概有50个员工，但他们实行倒班制度，每一班的员工数在十二个左右。

c 产成品的平均库存时间：

通常是1天。在餐厅所有做出来的食品都有他的最佳食用时间！超过了，并不代表就不能吃了，只是麦当劳强调提供给顾客的是100%热而新鲜的食品！所以对最佳食用时间非常严格！像汉堡的最佳食用时间是10分钟以内。

d 废弃物处理：

餐厅就餐区和生产区设置废弃物收集箱，通常是每天晚上收集一次，分类回收。一部分由麦当劳公司组织回收消毒再利用，另一部分则直接由西直门楼下的垃圾回收站收集。

e供货频率

一天供应一次，并根据销售情况适当调整。一般都是夜里送货。

f.缺货处理

其他分店调配，独立核算。

五、麦当劳快餐连锁存在的问题

1、经营问题

近几年，快餐业的境况正在日益恶化。在美国，快餐市场的竞争已经到了白热化的地步，市场容量有限，但经营者的分店却越开越多。众所周知，在这个国家聚集着世界上最优秀的经营管理专家、广告人、营销人才以及最为挑剔的顾客。每个快餐公司都通过不断的产品创新和营销创新来吸引顾客。麦当劳的老对手汉堡王快餐店一直在大力推动管理上的变革，温迪快餐店则推出了新的沙拉生产线，而在地铁经营的麦克沃尔斯连锁店数目已经超过了麦当劳。更可怕的是，地铁快餐店和其他一些三明治快餐店的数量以每年12％的速度递增，许多非快餐馆也开始提供快餐服务。在这种情况下，想要保持住现有的份额都是不容易的事。

在欧洲，“疯牛病”已经成为当地市场的梦魇，它的影响不是短期内可以结束的。自从英国出现疯牛病后，欧盟其他国家立即实行了对英国牛肉的禁令，而与牛肉关系密切的麦当劳当然受到了重创。

麦当劳在亚洲、中东以及太平洋地区的市场销售也出现了不同程度的下滑。日本麦当劳为了刺激市场消费，曾通过大降价使8月的收入大大超过了7月。然而此后的经营业绩表明，降价在短期内是有效的，但并不能作为一个长期策略。虽然日本麦当劳是麦当劳总公司在日本的合资公司，其股份只占到50%，但是由于从分店数量上讲，日本是美国本土以外最大的市场（它拥有将近4000家分店），它的作用不可低估，直接影响到麦当劳的整体业绩。

市场境况不佳，使得麦当劳总部连续两年业绩下滑，而更糟糕的是，它又遇到9·11以来的全球经济放缓，以及安然事件后美国股市的低迷。这种雪上加霜的态势，至此让投资者对公司2008年的业绩不敢抱有太多的信心。

2、消费者健康问题

2002年10月，一条新闻让世人惊讶：法国麦当劳在一个杂志广告中称：“孩子们在麦当劳就餐一星期最好不要超过一次。”也就是说，它在提醒顾客要少买自己的产品！消息一出，麦当劳美国总部震怒，发言人立即说明公司并不赞同这一主张。然而，法国麦当劳的说法却得到营养学家和律师的支持。有营养学家表示，汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。

3、民族与宗教问题

麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如不同地区、不同民族在文化上的对抗。

2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。