由多元化引起的央企集团管控体系调整

由多元化引起的央企集团管控体系调整

在中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业是我国经济的主体构成。如何做强做大做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且关系着中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力。国资委直属的中央企业在这其中担负着尤为重要的角色。

在担负重任、全力改制发展的同时，央企集团化、多元化成为一种发展趋势。比如华润集团。这家发展已逾70年的大型央企，在过去的20年内经历两次自我“再造”，逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计，而在此之前它只是以进出口为主的国有贸易公司。华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务；并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一；实现由贸易为主向多元化发展的转变。又比如集装箱生产行业中的全球之冠——中集集团。自1980年成立以来中集集团一直是一家行业专业化程度很高的集装箱制造企业，2002年正式启动厢式半挂车业务，开始了真正意义上的行业多元化。接着，中集集团又相继进入能源、化工、海工等业务板块；目前已发展成为一家四大主业为主的集团，但还没有停止多元化的步伐。此外，近年来央企对矿产资源、能源、金融证券、房地产和保险等领域的投资热情较高，比如国家电网公司下属的31个子公司出资组建英大泰和财产保险股份有限公司，中石油、中石化、中海油等国资巨擘都已将目光投向金融领域，而进入房地产行业的央企更是多之又多。

依托其强大的资源优势，央企可以快速进入新的行业领域，实现集团化多元化；但是也因此带来管理中的各种难题。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。然而，产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，关键在于如何打造一套适合的多元化集团型管控体系。如果集团公司管控不当，就可能出现集团沦为出资人、总部空心化、总部文职化、总部中央服务业务不增值、没有横向战略、子公司内部人控制、法律架构妨碍管控、企业文化散、风险越来越大、信息黑洞越来越多等威胁。对于一个快速发展

的多元化集团来说了，这些威胁现象尤为突出。

从整体上来看，集团管控体系是一个系统工程，包括管控模式、集团层和产业层的职能管理及权责划分、管控环境三个层面，需要各个层面相辅相成。管控模式由集团战略决定。因此在集团管控体系优化调整之前，首先需对集团所有产业进行梳理，结合已有的战略规划和目标，对各产业进行定位，明确哪些是核心产业、哪些是重要产业、哪些是从属产，明确核心及重点产业应涉及的业务板块，对各板块下现有业务进行选择，同时确定有必要进入的新业务领域，通过剥离、收购、合资、分立、重组、投资、新建等多种手段，对选定业务进行优化，使各业务均能符合集团发展与适应市场竞争的需要。其次，对各产业的管控模式进行定位。按照集、分权的程度，集团公司总部对下属各产业的管控模式可以分为三大类财务管理型、战略管理型和操作管理型。对于财务管理型产业，总部重点审查其财务状况；对于战略管理型，总部重点规划其总体战略；对于操作管理型，总部应承担其关键的总部规划总体战略。在对各产业进行分析定位时，可从战略重要度、发展阶段、管理难度、风险影响度、资源相关度五个维度展开：战略重要度是指各产业在集团整体战略中的战略地位，越重要分值越大；发展阶段是指兵装集团各产业现阶段所处于的发展阶段，越不成熟分值越大；管理难度是指集团总部对各产业管理实施的可实现程度，越容易实现分值越大；风险影响度是指各产业经营风险对集团整体经营的影响程度，越严重分值越大；资源相关度是指各产业经营所需的各种资源对于总部的依赖性，相关度越大，分值越大；最后对各维度分值进行加权，算出各产业的总得分，分值大表示应为操作管理型，分值小表示应为财务管理型，中值表示为战略管理型。

有效落实管控模式的关键就是建立一个管控模式的支撑体系。在选定的管理控制模式下，集团总部要实现有效的管理控制，必须依赖于一个有效的支撑体系。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系，主要有两个方面：总部和产业层的职能定位和权责划分、基础管理环境。作为集团企业，和单一企业不同，它的下属企业众多、组织层级众多，子公司之下还有三级公司，而且多元化集团涉及的产业行业也相对比较多、宽泛。在这种情况下，集团企业总部的管理方式就不能采用管理单一型企业的方式，集团不可能把企业管理中的所有问题都包办代替，同时，集团总部也没有这样的能力。对于集团企业来说，

集团集权化程度越高，对下属企业的经营管理活动的参与度就越高，对日常管理活动的控制就越多。集团总部应该管什么？管到什么程度呢？集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?要解决这些问题，就必须明晰集团总部的功能定位，确定总部的核心职能。明确了集团总部的核心功能之后，可以划分集团总部与成员单位的职能界面，从而界定出总部与成员单位之间的权责范围。在这一过程中，最大的问题是权力下放的同时责任也要下放到位，不能权力下放了相应的责任却要集团总部来承担。责权之间，先有责，再有权；责字为先，以责定权。承担什么样的责任，享有什么样的权利；其次，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系，最终实现责权到位、管控到位。与此同时，基础管理环境，也就是管控环境是这些职能和责权体系运行的基本环境，也影响着管控模式的实施效果，因此也必须给予一定的重视，把集团管理的基础体系，如制度、流程、信息化、风险等搭建和管理好。

此外，管控体系的问题不是孤立的，仅仅停留在管控体系本身不能解决企业运行中的任何问题，它需要有具体的途径和措施来落实，还需要一系列的组织变革手段来实现：管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能、权责的划分，继而将直接影响到企业的组织模式的调整，岗位的设置与人员配置，核心业务流程重组。这些环节相互影响、互相制约，只有将它们有机结合，最终建立完备的企业管理制度体系，才能使管控体系产生的协同作用。

值得注意的是，企业集团的任何管理变革，都将带来集团内外部利益的重新调整与分配。而管控体系的选择和优化调整，是管理活动中的重大战略举措。对于这样的战略性组织变革，所产生的利益调整的范围和幅度都是彻底性的。伴随着利益的再分配过程，必将产生巨大的变革成本和风险。因此，管理者在最初选择多元化路径时应该考虑集团公司是否有相应的能力和实力进行开拓和管理新产业和新领域；在决策管控模式的选择的问题上，应充分考虑组织的变革承受能力，尽量规避或降低风险所带来的危害，审慎领导和组织管理变革活动的开展。