装修项目经理管理制度-装修公司项目经理职责

一．项目经理职责

1.负责与公司相关部门、客户、物业等方面关系的协调，认真执行标准工程的各项标准。

2.领到工地的资料后，须审阅图纸、合同说明表、补充条款，核对施工项目等，做好工地的准备，如资料不齐或发现问题，须与设计师核对或工程管理服务中心汇报。

3.按公司规定检查制度及验收标准进行项目经理及整改。

4.每周与客户电话联系一次，工地每周巡查一次，重点小区每日去一次，认真做好重点小区的营销工作。

5.必须参加材料进场检验，严把材料质量关，发现工程质量不符合施工工艺和质量要求时，当场作出处理意见，责成现场负责人限期整改，有重大质量事故的，一天内作出书面说明及处理意见，并报工程管理服务中心。

6.项目经理必须参加隐蔽工程预检、防水闭水试验、中期验收、竣工验收等质检工作。负责工程中期、尾款的催收工作，并根据交款情况，控制工程进度。

7.负责检查工地安全措施，消除隐患；提供必须的安全防护用品，如出现安全事故，项目经理承担相应责任。附工地现场《安全施工责任书》附表1：

8.负责检查公司规定在所监督工程中的落实和执行情况。

9.项目经理对所委派的维修工程不得拒绝，对维修工程应高度重视，不论工程大小，要保质按期完成。

10.项目经理接到维修单后，要在两日内与客户接洽上，并到维修现场，对所维修的工程进行核对。

11.施工期间要注意保护好客户的财物，避免发生客户财物的损坏和丢失现象，否则一切责任由项目经理负责。

12.工程竣工验收后，要将所有的材料、工具全部清离现场，并将现场打扫干净。

13.维修工程完工后，第二日将工程维修单交给工程管理服务中心。

二．项目经理的工作流程

1.工程派单

工程签单后，由总裁助理依据工程地址、工程单值、项目经理的接单能力及工作能力进行派单。

2.工程资料领取

项目经理接到工程派单后到工程管理服务中心领取图纸、报价、材料确认单、公司营业执照、

资质复印件及相应要填写的表格。

3.设计技术交底

依据图纸设计师对工程进行设计交底，明确施工方案、施工工艺做法，项目经理、施工工长现场核对是否能够正常施工，对不能正常施工的提出合理化建议，现场填写《设计交底记录单》。4.办理物业手续

交底后项目经理凭公司营业执照、资质复印件与客户共同到物业开工手续。

5.基础材料的领用

交底后填写领料单，项目经理凭报价单、领料单到工程管理服务中心审料员处审核材料单，材料审核员审核后给予办理领料手续，项目经理到库房办理材料领取。

6.施工现场地面绿环涂刷

材料进场前一天将水泥地面用固化剂涂刷两遍。

7.材料进场

材料进场前一天通知客户巡检员到场进行材料验收，检查材料品牌、型号、规格是否达到合同约定要求。并填写材料验收记录单。

8.标准工程开工准备

8.1标准工程工作台、工作梯、整理柜、展示牌、灭火器箱、灭火器、管线架、工具箱等物品放置到现场标准位置。

8.2入户门、门执手、对讲电话、强弱电箱、水表燃气表、其它成品用专用保护膜进行保护。

8.3水平标准线、完成面标准线、王字标准线放线完毕，将相应的标识牌固定在对应的位置。

8.4展示牌上填写完整。

9.水电路验收

水电路改造完成后，水路进行打压试验并检查水管接头、水管的布局走向、冷热水管间距是否符合要求。检查电路的绝缘电阻值摇测记录、电管的固定、电管接头等是否符合标准要求。

10.隐蔽工程验收

吊顶、隔墙封板前对隐蔽工程进行验收，检查吊顶及隔墙龙骨安装、填充物等是否符合施工要求。检查厨房、卫生间门套背板是否做防腐、防水处理。

11.防水闭水试验验收

地面防水完工后，对防水进行24小时闭水试验，检查是否有漏水渗水现象，检查防水涂膜的质量是否符合质量要求。

12.中期验收

对中期前工作的验收包括吊顶工程、隔墙工程、木门工程、水电工程、防水工程、细部工程

的验收。

13.工程竣工前初验

工程完工后对工程进行初步验收，项目经理自检合格后通知巡检员进行验收。

14.质量评定员评定

公司派质量评定员对工程进行整体评定。

15.工程竣工甲乙方验收

由客户确定时间进行甲乙方验收，验收时由客户填定工程竣工验收记录表，办理工程验收单和工程保修单。

16.工程进入保修阶段

三．项目经理管理办法

1.公司对工程施工实行项目经理管理制度，工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理，并由项目经理具体组织单项工程的施工管理。

2.工程管理服务中心对项目经理的录用、任务的指派、施工工艺指导和管理、施工过程的监督检查、竣工验收、实行直接管理。

3.项目经理的录用

3.1本人自愿加入集团公司，服从公司领导的管理，执行各项规章制度。

3.2经审查工地施工情况、机具设备情况后，达到相关标准后予以录用，凡达不到公司发展阶段施工水平的队伍不予录用。

3.3项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司的派工和结算方法后，试用一个工地并确认基本合格后正式录用。

4.项目经理的管理办法

4.1公司对正式录用的项目经理实行承包合同制管理，并签定承包合同书，持公司颁发的项目经理证上岗。

4.2人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍的全面登记和务工等全面管理。

4.3工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技术培训和教育。

4.4工程管理服务中心负责对所有施工工地的质量进行全过程的指导、监督，并根据公司规定实行奖惩。

4.5项目经理实行末位淘汰制，连续三个月内达不到公司要求、施工标准，验收标准，且在施工队伍排行排在末位的五位项目经理自动淘汰，并由新的项目经理接替。

5.对项目经理的管理目标是由现行的方法过渡到区域派工和施工，并向大工长制或项目经理制过

渡。

6.项目经理不服从工程管理服务中心管理和指派的维修任务时，工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议总裁办停止对其派工；工地混乱达不到公司规定和要求时，可以责令其限期改正并处罚；项目经理及施工队严重违反公司制度和规定时，可以立即除名。凡被终止施工资格和除名的项目经理及施工队除不能结算外，还应负责赔偿因其原因给公司造成的损失。

7.公司各有关部门应为项目经理和施工队提供良好的服务，不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派，（一经发现根据情况严重性进行严肃处理，直至除名。）尽量为项目经理创造较好的外部环境，促进施工队伍的健康发展。

四.项目经理的考核制度

1.项目经理的考核办法

1.1由工程管理服务中心经理、助理、巡检员对项目经理进行考核。

1.2每季度对项目经理考核一次。

1.3按评分原则，对表现突出的进行奖励，对违反规定的进行处罚，每分为10元。

2.项目经理的考核内容

2.1施工工程进度的考核

2.1.1考核标准：工程是否拖延工期（是否如期完工）。

2.1.2考核依据：图纸施工项目是否在工期内完成，增项所约定的工期是否与延期单相符。

2.1.3考核方法：查合同工期，延期单登记。

2.2施工质量的考核

2.2.1考核标准：工程顺利验收。

2.2.2考核依据：1）施工过程中无客户、设计师关于施工质量的投诉。

2）巡检对工程质量问题警告不超过两次。

2.2.3考核方法：以日常记录为准。

2.3服务质量的考核

2.3.1考核标准：施工中和客户沟通较好，能对设计师的工作大力支持。

2.3.2考核依据：施工中无客户、设计师对施工人员服务的投诉。

2.3.3考核方法：以日常电话来访记录为准。

2.4衔接配合的考核

2.4.1考核标准：服从巡检的管理的与设计师在施工期间的工作配合。

2.4.2考核依据：现场施工中对巡检和设计师的工作态度，配合意识。

2.4.3考核办法：听取巡检和设计师的评议。

2.5合同签收、尾款收缴的考核

2.5.1考核标准：单一工程的合同签收和尾款收缴不超过一个月。

2.5.2考核依据：合同签收准时，尾款收缴及时，款项齐全。

2.5.3考核办法：单一工程的报验之日起二十天内同财务核算员核对合同及款项的交付情况。

2.6维修速率的考核

2.6.1考核标准：维修是否及时，是否一次维修完毕。

2.6.2考核依据：以客户签字认可的维修回执单为准。

2.6.3考核办法：拨打电话同客户核实。

2.7协助施工的考核

2.7.1考核标准：自身工程维修及帮助他人维修。

2.7.2考核依据：对离职或原项目经理不便出面的维修工程的维修。

2.7.3考核办法：是否服从工程管理服务中心指派。

2.8例会情况的考核

2.8.1考核标准：会议开会的及时性、到场情况。

2.8.2考核依据：项目经理例会签到情况。

2.8.3考核办法：通过例会的考核情况。

五．工程维修的管理

1.工程维修程序

2.工程维修管理办法

2.1客户工作部接到工程维修时，填写《工程维修单》并转工程管理服务中心，由工程管理服务中心通知原项目经理进行维修同时到工程管理服务中心领取维修单，维修完成由客户签字认可，项目经理将维修单转工程管理服务中心，工程管理服务中心将维修单转客户工作部存档。

2.2项目经理在接到客户重大维修问题时，凡是跑水的、漏电或因电线问题没电情况的，必须在2小时内给予客户回复沟通，6小时必须到达维修，直至维修完好为止。一般质量维修必须24小时有答复，72小时修复。重大质量问题72小时修复完不成的必须以书面形式上报工程管理中心，经中心核实后可延期修复并取得客户谅解。（所有投诉维修客户维修完后，项目经理必须汇报维修情工程管理服务中心 工程助理或巡检

现场鉴定、做价 工程管理服务中心 派新工程监督持维修单

维修 派原工程监督持维修单

维修 维修单 客户签字返回

客户工作部

况和交回维修单）

2.3原则上离职项目经理在保修期范围内因质量问题需要维修的，由原项目经理安排工人进行维修。原项目经理联系不到或原施工项目经理不去维修的，工程管理服务中心按顺序对项目经理进行指派。对不服从指派的，工程管理中心将给予其500元罚款，并建议总裁办停止对其派工。

2.4离职或失踪对转入保修期的客户需要维修时，工程管理服务中心将指派另外的项目经理前往维修，因维修造成的费用从原项目经理的质保金中扣除，如果该质保金用完将从公司财务中支付。结算维修款时应有工程量统计单且有客户签字，而后工程管理服务中心经现场审核写出报告呈上级领导审批后结算。

2.5维修费用结算时，维修费在1000元以内的由原施工项目经理支付维修项目经理维修费20%的维修奖励，支付公司维修费30%的维修管理费。维修费在1000元以上的由原施工施工项目经理支付维修项目经理维修10%的奖励，支公司维修费的10%的奖励。

2.6在施工地中如有项目经理和客户原因、或因质量问题发生纠纷、客户要求更换工队时，原施工项目经理首先对出现的工程质量问题负主要责任，根据现场情况划分具体责任，并根据实际工程量进行结算并赔偿相应损失。划分清工程量后由新的项目经理接替并开始施工，施工后并对以后的工程负全责。

六．项目经理的入职、离职程序

1.项目经理入职程序

1.1工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职条件，应聘者填写《项目经理入职表》附表2。

1.2工程管理服务中心对应聘者的已完工工程进行考核。

1.3考核合格后，工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁，由副总裁签字批示。

1.4新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金5.5万元，在正式承接工程后，保修和风险金必须积累至8万元,交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除500元，增加到项目经理原有的质保金金额中，直到扣满8万元为止。已经达到8万元质保金的项目经理不再扣除，可以全额结算工长基本造价。

1.5项目经理入职后，签订《单项工程承包人安全责任书》附表3、《标准工程承包协议书》附表 4一式三份。

1.6项目经理入职后，按公司规定的结帐及领料制度执行。

1.7工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理的培训。培训内容包括：

1.7.1承接工程手续、流程。