如何同时管理多个项目

项目管理基本框架

项目管理基本框架一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系：项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。三：按照项目静态管理过程展开体系：综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目

作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性项目的生命周期的阶段划分及特征：概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项

推进项目精细化管理

推进项目精细化管理，提高成本控制能力一、龙泉项目部工程概况 “成都东山国际新城”是四川成都的大型房地产开发项目。该项目位于成都龙泉驿区，由西班牙马西亚建筑事务所概念性设计，由中铁二局集团公司、北京华信怡和投资集团公司及成都龙泉驿区土地整理有限公司投资，开发商为成都华信大足房地产开发有限公司，工程监理为成都华西立信建设管理有限公司。该项目规划总投资80余亿元人民币，占地总面积4200余亩，开发的项目分为一级开发（土地整理、道路及市政工程等）和二级开发（房屋建筑及生活配套设施），总工期计划8年。根据建设方的开发进度，本工程除市政项目外，房屋建筑及生活配套设施分区建设和开发。龙泉项目部是东山国际新城的主要参建单位，施工份额占90%以上，工程建设于2006年4月9日开工，至今已相继建设并竣工交验了A区、B区、C区、E区和配套设施川大附小东山学堂、艺术中心等，竣工面积50.7万平方米，即将竣工的F区别墅2.1万平方米，正在修建的D区房建项目9.8万平米。市政方面完成市政道路6125 m，成桥9座计320.2 m，芦溪河河道整治2496.5 m。工程至今开累共计完成总产值8.05亿元，累计盈利4400万元，成本结余215万元。二、整章建制，建立健全内控制度。（一）狠抓制度建设，强化制度执行力。为规范项目管理，使项目始终保持良性发展的势态，项目部主要采取了一下措施：一是2006年8月，项目部依据公司工程项目管理体系文件，结合工程项目管理实际需要，研究制订了?施工变更

索赔及现场记录签证管理办法?等18个规章制度，并按劳务用工、财务、工程技术、物资等方面的管理办法进行汇编；按物资机电管理、安全文明施工管理、工程技术管理、成本合同管理、财务管理、综合管理篇等六大部分分别行文，装订成册，发放到各部门执行；还编写了执行指南表，明确了责任领导、责任部门、责任人等，以确保文件精神宣贯到位，规范了项目管理执行行为并得以长期保持。二是2007年6月，为进一步规范项目管理工作，建立以责任成本为中心，以责任落实、考核、奖惩为制度的工作机制，经理部将公司?关于公布?工程项目责任成本管理办法?的通知?、?关于全面贯彻落实工程项目责任成本管理的决定?、?中铁二局第四工程有限公司项目管理绩效考核办法?等14个文件印制成册；并根据项目运行过程中遇到的新问题、新情况，又制订和补充了?东山国际新城工地安全、质量、文明施工检查评比实施办法?等8个管理办法。发放到各部门深入学习和贯彻执行，并按照公司新的管理规章，重新制订管理流程和业务处理程序、报表以及工作报告制度，为了使这些规章制度在项目部得以全面的贯彻落实，项目部还为此组织了项目领导班子、各部门、工区员工对学习掌握的情况进行笔试，考试情况张榜公示并实施奖惩，从而有效地保证了经理部各项工作的程序化、规范化、制度化管理。三是2008年3月，为进一步落实了岗位责任制，项目部针对各个部门（工区）员工制定了?员工工作职责手册?，将各项职责细化，落实到人头，使员工对自己的工作有了更加系统化的认识且责任更加明确，加强了项目部的制度化建

项目经理竞聘材料

竞聘稿尊敬的各位领导、各位评委、同事们：大家下午好! 首先我对自己工作在XXX工程有限公司这样的一个大家庭里感到十分荣幸和自豪。在此非常感谢公司领导给我这次竞聘机会！下面按照这次竞聘的有关要求，向各位领导和同志们汇报如下：我叫XX，1981年出生，中共党员，工程师，毕业于华北水利水电学院建筑环境与设备工程专业，现任高新科技花园项目部副经理。自2004年7月参加工作至今，共参加了XXX\XXX\XXX等工程。历任技术员、安装工程师、工程部长、项目副经理等职。项目经理是一个项目的核心，项目经理的个人素质、工作能力甚至本人的性格都直接影响项目团队的整体面貌，影响一个项目的成功与否。我认为：首先项目经理除了按照公司总体规划和目标任务，制定计划、方案并指导工作有力实施外，还要发扬团队精神，充分调动广大干部和员工积极性，与员工打与一片，及时了解员工意见和建议，寻求解决问题的途径，坚持“上为公司分忧、下为群众服务”的原则开展工作。其次，项目经理除了具备较强的业务、管理、分析等能力之外，还应该掌握一定的宏观控制和策略制定等方面基本知识，也就是说应该具备多方面的综合素质。之所以参加竞聘，只想在工作中全面发挥自己，更好地锻炼自己，更好地为企业服务，实现自身的价值。对照岗位要求，自认为具备以下几个方面优势：一是毕业后一直从事技术工作，我对各道施工工序的资源配置十分清楚。二是热爱本职工作,有强烈的事业心和吃苦耐

劳的敬业精神，这是干好项目经理所必须的基础。三是注重加强理论学习，具备一定的政策理论水平和管理能力，自信能够在工作中把握正确的发展方向，调动好员工积极性，落实好领导部署。四是有较强的创新意识和超前意识，这有利于开拓工作新局面，尤其适合在激烈市场竞争条件下的施工管理工作。但是也存在沟通能力欠缺等不足，在今后的工作中我会努力加以改进。如果我此次竞聘成功，我会在公司领导的正确领导下，做好以下几项工作。 1.做好项目的前期策划：项目的前期策划是项目运行的纲要，包括进度安排、施工方案、资源配置等，这样项目就不会偏离大的方向。在项目一上场就带领班子成员，结合实际，对施工机械设备、技术力量、劳务组织形式等予以明确；对现场施工组织设计，特别是对重、难点工程的技术方案、关键分部分项工程的工序控制进行审核、把关；及时、合理配置公司自有和社会资源，尽快投入使用，满足现场需要；以最佳经济效益为中心，以项目总体目标为主线，明确分部分项工程和项目各项管理目标，超前策划、提前行动，不打无准备之仗；同时对项目在安全、质量、进度、效益及人才培养等方面明确要求、明确责任，从开始就解决项目盲目上阵、仓促应战的弊端，使项目高起点就位，高标准运作。 2.抓好成本控制，提升公司的效益：面对目前市场竞争激烈，项目的利润率较低等不利形势，项目部必须要抓好成本控制，实施目标责任成本管理，使公司的效益最大化。具体有以下几方面：一是对照公司评估指标进行二次分解，分析核算，

项目推进会领导讲话稿

项目推进会领导讲话稿本文是关于项目推进会领导讲话稿，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。项目推进会领导讲话稿(一)：今年以来，我镇依托现有的钢铁冶炼、机械制造、水泥建材、耐火材料等工业体系，积极寻求新的经济增长点，进一步加大招商引资力度，着力引进关联度较高的大项目，改造提升传统产业，扩大产业规模，完善产业链条，形成集群效应。截止7月底，共引进域外资金3.5亿元，占年目标的77.8%，其中省外资金2亿元，省内域外资金1.5亿元;新上了4个投资在500万元以上的工业项目。其中，在我镇钢铁园区投资建厂的超强实业有限责任公司, 总投资1.5亿元，占地110亩，新上年产80万吨水渣超微细粉生产线，基础工程已于5月份动工筹建，现主体工程立磨基础已建成，正在进行机械设备安装;投资300万元的3000吨超微细粉成品仓两个正在建设中，预计11月底可投产。投资200万元的办公大楼已建好，现正在进行粉刷。超强实业有限责任公司是第一个入驻我镇钢铁园区的大型公司。镇党委、政府十分重视和关心该公司的入驻、建设和发展，成立了招商协调工作领导小组，对客商实行“保姆式”服务，切实做好投资者的综合协调和跟踪服务工作，保证了前期企业立项和土地审批手续的顺利办理，并专门召开了税务、工商、财政等职能部门协调会，解决实际工作中的困难，但因钢铁园区内基础设施建设有待完善，给该企业的建设和发展带来了一定的影响和困难，主要有以下三个方面：一是道路方面：目前，孟蒋线道路正在进行拓宽，集聚区内道路建设进度缓慢，致使该企业进料困难，土建工程受到影响，希望协调交通、公路等有关部门，加快道路施工进度，在方便该企业土建工程车辆运输和大型设备运送安装的同时，为将要落地集聚区的其他企业和项目做好铺垫。二是用电方面：现在集聚区未能通电，给企业基础设施建设带来很大不便，经镇政府与张贾店村协调，现临时以张贾店村接线供电，但因村内变压器为50千伏安，供电能力有限，而企业正常施工和设备安装等需变压器为150千伏安，投

项目经理竞聘自述稿

项目经理竞聘自述稿尊敬的x总、x总、各位领导：大家新年好！我是来自xx项目部的xx很感谢公司的这个平台让我有机会再次来到在这里阐述这一年的艰辛和努力也为自己在公司更好的发展做一次努力谢谢！今天我应聘的岗位是三级单项目经理下面我将从个人基本情况、个人竞聘的优势、竞聘岗位的认知及工作思路等三个方面阐述我作为单项目经理的观点一、个人基本情况二、个人竞聘的优势以下就个人参与此次竞聘的优势作简单概述：第一、具有吃苦耐劳的本性、顶得住压力富有强劲的责任感和团队意识有较好的亲和力敢于挑战和创新；吃苦耐劳不知道算不算是优点作为一个从农村出来的孩子我很荣幸依然保持着这么点本性也把它当成我的优势在xx这两年“时间紧任务重”的项目建设过程中感谢始终有它陪我坚持了下来当然这只是一方面；然而也是因为有了这种本性面对工作中的各种困难顶住了压力逐渐培养自己的团队意识增强了自身的责任感和荣誉感也体现出了我较好的亲和力但我认为要成为一名优秀的年轻项目管理者敢于挑战和创新也是其很重要的品质在这几年的工作中自己虽然算不上管理者但也始终把这种思想融入的日常的项目实施上也取得了一定的效果

第二、具备扎实的专业知识和一定的项目实施经验；踏上工作岗位以来我时刻要求自己不放弃学习通过日常工作积累和业余学习深造理论联系实际不断丰富和提高自己的专业知识通过与其他同事、设计院、督导的交流进一步巩固了专业水平在项目监理资料准备过程中、项目实施过程中对监理规划、监理实施细则监理工作内容、流程、措施等有了更深的理解对全业务知识能力有了一定的沉淀作为无线单项负责人时围绕“三控三管一协调”的项目管理展开了内部管理的组织工作通过目标分解责权分工信息反馈机制等做好项目的统筹管理工作通过这两年的项目实施管理使我积累了比较丰富的工作经验也具有一定的项目组织、协调和综合管理能力三、竞聘岗位的认知及工作思路一、岗位的认知单项目经理在外部项目管理当中是项目经理的“左膀右臂”是项目实施的最重要的执行者之一在内部项目管理当中又是项目经理的“军师参谋”为此单项目经理也必须具有良好的综合专业素质和项目管理协调能力在一系列的项目计划、组织和实施活动中做好管理工作实现项目目标又好又快的完成为项目经理的外部协调做有利的支持现公司的项目部越做越大项目内部除区域划分之外单项目就成了基础单元单项目经理在内部管理当中也必须起带头作用严格执行公司的各项管理制度同时单项目经理是与一线监理员后台文员最直接的接触者可以较全面的了解员工的工作状态思想状态因此可以提供

《项目管理》设计管理控制程序

COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期：批准：日期：

COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，

项目管理的基本概念

项目管理项目的概念与特性项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任何一个项目都有区别于其它项目的特殊性。这一特性决定了项目执行的过程是不可能完全程序化的,这也正是项目管理工作极具挑战性的原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目标是所谓的“成果性目标”,但成果性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束性目标中的“费用”与“进度”密不可分的,因而,项目的目标实质上是多目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次性的任务,总是有预期的终点的。任何项目都会经历起动、开发、实施、结束这样一个过程,人们常把这一过程称为“生命周期”。项目的生命周期特性还表现在项目的全过程中起动比较缓慢,开发实施阶段比较快速,而结束阶段又比较缓慢的规律。项目管理的概念项目管理虽然不是一个难以理解的词,但像其它事物一样,要用科学的语言文字准确地予以描述并不是一件容易的事。正因为如此,已有较多的论述项目管理的定义,但尚未见统一。美国项目管理学会的定义说:项目管理是在项目活动中,综合应用各种知识、技巧、工具和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关各方面的需求。虽然我们理解这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既可以是指一个具体的项目,也可以是指一组或一群项目;而“活动”,既可以是泛指的项目活动,也可以是指某个项目的生命周期阶段的活动。正因为如此,人们可以从不同的类别、不同的角度来阐述或理解项目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理主要是研究项目与社会及环境的关系,也是指国家或区域性组织或综合部门对项目群的管理。宏观项目管理涉及到各类项目的投资战略、投资政策和投资计划的制订,各类项目的协调与规划、安排、审批等等。 2.中观项目管理这是指部门性或行业性机构对同类项目的管理,如建筑业、冶金业、航空工业等等。包括制订部门的投资战略和投资规划,项目的优先顺序以及支持这些战略、顺序的政策,项目的安排、审批和验收等。项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄

互联网项目管理要点(干货)

互联网项目管理要点互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态；

P设计开发管理控制程序

修改页

1.目的本程序阐述了设计开发的基本过程框架和应用指南，以指导设计开发过程，保证高质量、高效率地完成项目，设计和开发出满足标准和法规要求、满足顾客需求和期望的产品。 2.范围适用于本公司新产品/新技术设计开发管理活动； 3.职责 3.1总经理 3.1.1批准新产品/新技术研发项目的立项； 3.1.2批准项目的重大资源调配。批准重大工程更改的启动； 3.1.3确定在线产品改型项目的优先级。批准在线产品停产的决策； 3.1.4负责产品族的路标规划、跨项目的需求管理 3.2研发部经理负责组织立项的可行性分析，参与项目立项的决策， 3.3品质部经理参与上市发布的决策，批准产品转产发布，批准涉及重大质量问题的决策，批准工程更改在生产线上的实施； 3.4市场部经理参与项目立项的决策，参与上市发布的决策，审批产品市场调研报告； 3.5QA 通过培训、引导、审计等方式，保证项目开发遵从适用的过程、标准、程序。 3.6项目经理项目经理是项目组这个跨部门团队的领导，管理从策划到产品转产发布（预研项目为策划到技术验证完成）之间的全部开发工作，组织市场、销售、研发、制造等系统之间的协调活动。对项目的质量、进度和成本负责。 3.7项目组由策划阶段的《综合开发计划》所确定的跨部门的人力资源。 3.8设计组 3.8.1主导项目的需求定义、需求的实现的跟踪、需求变更控制。 3.8.2主导产品功能的实现。 3.8.3保证设计输出正确地转换为生产规范，使得批量生产的产品能够满足设计输出要求、符合适用

法规标准、达到已经适当验证的设计性能和功能，建立完整的生产规范,建立和维护BOM清单。 3.8.4依据《物料认证工作规范》，负责项目的物料认证的质量和进度。 3.9测试组主导产品的验证和确认活动，包括： ●测试工程师: 确认产品的功能，性能等满足预期的产品要求。 ●产品安全工程师：确认产品的安全，环境，EMC满足预期的产品要求。 3.10工程部 3.10.1完成批量生产的验证；负责与制造系统沟通，以便制造系统完成量产的环境准备；报告制造系统量产环境的准备情况。 3.10.2组织协调产品线所属的产品缺陷和问题管理、产品风险管理； 3.11市场部 3.11.1主导市场调查和分析，收集并整理用户对产品的需求； 3.11.2参与需求的评审；跟踪目标市场变化并及时将需求变更情况反馈给项目经理； 3.11.3当可能延期交付时，参与评估延期交付的影响； 3.11.4准备市场宣传的相关资料，主导新产品的上市推广； 3.11.5归集和研究维修信息，提出维修性和安装性要求； 3.11.6主导维修手册的编制，提供在线产品故障报告和维修记录。 3.12法规部 3.12.1负责确定适用标准和法规需求； 3.12.2组织产品认证、注册；监督技术法规在产品开发中的落实； 3.12.3策划、实施临床试验和临床评估。. 3.13采购部 3.13.1负责开发样机物料采购的齐套。 3.13.2负责工程样机、试产样机、批量生产的物料采购的齐套。 4.术语 4.1项目分类 4.1.1基于需求来源分类分为ODM产品、自研产品。OEM产品通常归于自研产品，如果用户需求改动很大，则可归于ODM产品。 4.1.2基于开发的特点分类分为新型产品、改型产品、产品平台、引进OEM、技术管理平台。

试验2项目管理工具MSProject的使用

实验2：项目管理工具MS Project的使用一、实验目的掌握项目管理工具MS Project的主要功能，理解编写软件项目计划的方法和步骤。二、软硬件环境硬件：PC机（参与实验的学生每人一台）软件环境：操作系统WindowsXP/2003/Vista；MS Project 2007 Standard Edition 三、实验步骤本实验所使用的项目案例为“企业人力资源管理系统”，有关该案例的详细信息请参看文档《企业人力资源管理系统工作说明书》。 1.创建新项目计划在这一步学习怎样创建一个新的项目计划并设定项目计划的基本信息。（1）启动Project 2007，系统自动创建一个空白的新项目。（2）选择“文件”菜单中的“属性”，弹出项目属性对话框，在“摘要”标签中输入项目标题“企业人力资源管理系统”，其它信息项也可酌情输入。输入完成后单击“确定”关闭项目属性对话框。（3）选择“项目”菜单中的“项目信息…”选项，弹出项目信息对话框，在此对话框中输入项目的开始日期（如果“日程排定方法”选择为“从项目完成之日”起，则输入项目的完成日期）。其它信息项可接受其默认值。输入完成后单击“确定”关闭项目信息对话框。（4）单击“文件”菜单中的“保存”，在“保存”对话框中输入文件名“企业人力资源管理系统”，单击“确定”保存项目计划。

2.项目任务安排在这一步学习怎样输入项目任务，将任务划分为阶段，并安排任务的执行次序。（1）在Project2007主界面左边的任务列表栏中依次输入“企业人力资源管理系统”项目的各个任务的名称和估计工期。可按下表输入：（2）将任务组织到项目阶段中。单击任务名称“基础信息管理”，在“插入” 菜单中单击“新任务”，输入新任务的名称为“编码”。选择从“基础信息管理”到“考勤管理”共8个任务，在“项目”菜单中，指向“大纲”，然后单击“降级”，将这些任务组织到“编码”阶段中。

项目推进个人总结

篇一：2012年工程项目建设个人工作总结万菱广场2012年工程项目建设工作总结一、2012年将过去了，在集团上级领导的带领下，建立工程项目工作要点，较好地完成了集团交付的各项工作任务： 1．认真学习集团上级下达各项任务，协助建立健全公司工程质量、进度、造价等各项制度。2．在本集团现有的制度前提下，结合自己的工作经验和本公司的实际情况，编制部门的工作联系单、工作流程、工程管理表格并指导实施。 3．整顿、整理、收集与工程造价部门相关的内业文件、资料建档工作。 4．面对各部门的工作情况不同，和集团原有存在不够完善的因素，加以协调沟通。结合本公司的具体情况，本着轻重缓急的原则开展工作，取得明显的成效。 5．结合公司现状提议新项目的招投标方式，有效管理方案及流程管理，并再继续做进一步的改进和完善工作，降低工程造价节约成本给公司带来效益。 6、编制本公司财务工程款的支付管理、结算程序。 7．完成项目设计方案的布局和优化，强调绿色、环保、节能建筑，人性化空间，尽量降低使用成本；并对主要技术经济指标最大经济化。 8. 优化施工图深化设计，结合地质勘探资料着力说服结构设计工程师对原设计为冲孔桩调整为预制管桩桩基础，为工程造价节约超200万元，同时缩短工期至少60天以上。根据周围环境和地质勘探资料，在确保安全性的前提下，优化地下室基坑支护方案，为工程造价节约十几万元左右，同时缩短了施工工期。 9. 采取切实可行的招标方案进行工程招标，使工程建设造价不离行业市场水平；同时减少了日后的结算成本，有效地控制建造成本；也为日后工程管理提供了有效的合同管理手段。 10.完成项目主体结构的地下室工程建设。二、存在不足一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足： 1.主要是思想解放程度不够，组织、沟通能力有欠缺，和其他同事之间还有一定距离。 2. 涉及工作多样复杂，需要时间上的相互学习、沟通。要在不断的努力、学习过程中改变工作方法，不断创新完善。在今后工作中认真总结经验，克服不足，努力把工作做的更好。 3. 保安全，抓质量，促进度等这些方面管理力度不够，安全、质量、进度3者既对立又统一，需从多方面制定措施进行控制并有效管理，尽快使整个项目投入运转产生经济效益。三、明年工作计划 1．认真学习，努力提高自身素质及工作能力，尽职、尽责、尽快地完成各项工作。 2．做好本集团的工作，对各项决策和出现的问题，及时提出合理化建议和解决办法供集团参考，并努力完成集团下达的任务。 3．明年招标项目主要有：装修设计与施工工程、铝合金窗工程、铝板工程、高压电设计与施工工程、中央空调安装工程、弱电工程设计与施工工程、园林设计与施工工程以及建筑外观形象照明设计等。四、建议： 1．土建工程采取大包干形式进行发包，建议其它项目也以大包干的形式发包，减少市场价格变波动的风险，同时成本也会得到更好的控制和有利于投资资金的统筹安排。 2．工程大包干的形式同时对现场“质与量”的管理会得到有效的控制，又能够杜绝现场的工程签证舞弊行为的通病，节约成本。更重要的是减少办公费用和其他开支，减少结算费用和缩短办理结算时间，更多快好省的有效节约建安成本。 3．公司管理架构不清，权责模糊，给统筹和协调带来很多不便，造成诸多管理上问题，给项目带来很多负面影响。

项目经理竞聘的演讲稿

项目经理竞聘演讲稿尊敬的x总、x总、各位领导：大家新年好！我是来自xx项目部的xx，很感谢公司的这个平台，让我有机会再次来到在这里阐述这一年的艰辛和努力，也为自己在公司更好的发展做一次努力。谢谢！今天我应聘的岗位是三级单项目经理，下面我将从个人基本情况、个人竞聘的优势、竞聘岗位的认知及工作思路等三个方面阐述我作为单项目经理的观点。一、个人基本情况本人于XX年毕业于江西理工大学，本科学历，同年7月进入我们公司xx项目部负责现场监理工作，在此期间了解监理工作性质、监理工作内容、监理工作流程，对监理工作有了较多的认识。XX年3月进入xx项目部，在罗经理的安排下，负责wlAN、室分专业的统筹管理工作，XX年4月开始接手xx 项目部无线项目的统筹管理工作。在公司的这近3年时间，已把我从初出校园的轻狂小子变得更有责任感，更有耐性，也是这3年时间让我对今后的工作，人生有了更多的想法，尤其是在xx的这2年时间，可谓磨砺多多，从工作态度、技能水平、人际

交流等方面都有了不一样的感触。刚开始工作的时候，觉得工作是大家的，我能做成怎样子就是怎样子，后来发现工作可以带给你荣誉感的时候也可以是挫败感，你是一个人在工作也是一个团队在工作，从那时候开始态度有了转变：我要的是称赞，而不是指指点点；我要的是进步，而不是无所谓，尤其是在无线项目管理当中，始终把好成绩当成一种追求，也始终要求无线组员保持积极的工作态度，对工作一定要有负责任的意识。对于技能水平也有较大的提高，一开始接触工作时，施工单位会追着你安排，甚至甲方主管教着你安排工作，当时不觉得什么，现在回过头来想那真是太尴尬了！现已不用他们追着我了，反而是我倒追他们，现对项目任务完成，任务计划分解，计划执行积累了一定的经验，同时也积累了一定的处理突发事件和应急事件的能力。而人际交流方面也变得成熟些，工作中由先前的随性变得会考虑监理的身份，急躁的性格变得淡定。很感谢公司！二、个人竞聘的优势以下就个人参与此次竞聘的优势作简单概述：第一、具有吃苦耐劳的本性、顶得住压力，富有强劲的责任感和团队意识，有较好的亲和力，敢

软件设计和开发控制程序

公司软件设计和开发控制程序 1目的对软件设计和开发全过程进行控制，确保产品设计和开发能满足顾客和有关标准、法令、法规的要求。 2范围适用于软件产品设计和开发的全过程，包括软件产品的升级。 3职责 3．1软件研发部负责组织编制《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、《软件概要设计说明书》、《详细设计说明书》、设计和开发输出文件、测试报告、验收报告等，负责组织协调和实施软件产品的设计和开发工作。 3．2软件研发部产品组负责根据市场调研分析或合同提交《可行性研究报告》。 3．3软件研发部测试组负责软件产品的确认测试。 3．4 由各业务部负责将合格软件产品交付顾客使用。 3．5 公司总经理签署《项目经理任命书》，正式启动软件项目。 3．6公司技术总工或授权人负责设计和开发立项《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、验收报告等的批准。 4工作程序 4．1 设计和开发策划 4．1．1立项的依据软件研发部对要进行的开发项目进行立项申请，提交项目资料。由公司的有关人员对项目进行一系列的风险评估。通过风险评估的项目，由软件研发部进行详细进度计划安排，落实时间进度、资源（人员／设备、内部／外部）、技术、资金和费用等，相关资源和资金使用计划要详细列出。最后所有的项目申请资料、风险评估报告及产品进度计划都要报给公司上级领导审批，进行立项评审。立项通过的项目才能由软件研发部进入正式的开发工作。 4．1．2 软件研发部项目经理负责就以上立项依据组织《项目实施计划书》的编制。

4．1．3设计和开发人员资格要求可参照本公司相关岗位卡的条款进行． 4．1．4 接口管理 4．1．4．1 在设计和开发策划和输入阶段： a．各业务部将客户相关文件资料交与软件研发部，同软件研发部一起对《需求规格说明书》进行评审； b．软件研发部编制《项目实施计划书》，经公司技术总工或授权人批准后发往客户方。 c．软件研发部项目经理将《项目实施计划书》、《需求规格说明书》及相关背景资料，提供给各设计和开发人员，作为工作的依据。 4．1．4．2 在设计和开发输出阶段，软件研发部项目经理根据设计和开发进度，适时召开设计和开发例会，组织解决设计和开发中遇到的困难，协调相关的资源，以例会记录的形式明确相关要求。 4．1．4．3 在设计、编码、测试阶段： a．进行总体设计、详细设计的设计人员及进行编码的程序员须充分沟通．必要时，可由项目经理负责召开设计和开发专题会议,并以会议记录的形式明确与会人员达成的一致意见。 b．软件研发部设计和开发人员提供单元和综合测试的《测试计划》,交本部门的相关设计和开发人员进行集成并由测试人员进行单元、综合测试。 c．软件研发部提供确认测试的《测试计划》，交测试组进行系统安装、测试。 4．1．4．4设计和开发各阶段 a．软件研发部项目经理负责就技术方面在客户与程序员之间进行协调； b．软件研发部经理负责组织和协调各有关单位的工作； c．各业务部负责与客户的业务联系及相关信息传递； d．参与设计和开发的各部门将必要的信息形成文件，经部门经理评审签字后予以传递． 4．2设计和开发输入 4．2．1《项目经理任命书》经公司总经理批准后，由软件研发部经理组织编写《项目实施计划书》、《需求规格说明书》，其中《项目实施计划书》须由公司技术总工组织人员评审。 4．2．2软件研发部经理组织软件设计和开发人员、测试人员及各业务部等设计和开发提出部门(包括客户)，对《需求规格说明书》进行评审，对其中不完善、含糊或矛盾的需求做出澄清和解决．4．2．3《需求规格说明书》在接受合同时可以不完全确定，在项目进行期间可继续制定。当《需求规格说明书》更改时，合同可以修订，对《需求规格说明书》的更改将按照《软件配置管理规程》程序加以控制。 4．3 设计和开发输出 4．3．1各设计和开发人员根据《项目实施计划书》及《需求规格说明书》的要求进行设计和开发活动，并形成相应的文档。 4．3．2设计和开发的输出应形成文件，但不限于以下文档： ——《软件概要设计说明书》；

PROJECT项目管理案例作业

P R O J E C T项目管理案例作业 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

1.PROJECT项目管理案例一、项目简介项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。二、项目任务关系、固定成本及资源需求量项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。

预算报批需1周，对外公告需2周时间。三、可用资源项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。四、项目管理要求（1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成如果完不成，各种工人各需要增加多少项目的总成本能否控制在50万元的预算内（2）跟踪和控制项目的实施。五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据；

(6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。六、监控条件 (1)第一轮进度监控信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。写出分析报告。 (2)第二轮监控信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。写出分析报告。 (3)第三轮监控信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。写出分析报告。 (4)第四轮监控信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。写出分析报告。

项目例会管理制度

项目例会管理制度受控标志：受控发行章编制/时间：审核/时间：批准/时间：

1.目的为了有效保证公司项目推进中各项会议的质量和效果，提高会议效率，特制定本制度。 2.范围：本制度适用于顺荣公司一切与项目管理相关的会议：项目启动会、项目阶段性评审会、项目专题会、项目总结会、项目月度例会等。 3.职责 3.1 在项目开发与推进过程中的所有项目会议（如项目启动会、项目阶段性评审会、项目专题会、项目总结会等），由各项目经理组织并主持； 3.2 项目月度例会由项目部负责人组织召开并主持，各项目经理参与汇报； 3.3 公司的有关职能部门，如生产、质量、采购、工艺、销售、财务、考评组，根据需要参加相关会议。 4.细则 4.1 项目经理最少要提前半个工作日邮件或电话（微信）通知到项目相关成员，要告知会议主题、时间、地点、需参会人员等信息；项目月度例会最少要提前两个工作日邮件通知到相关项目组成员； 4.2 会议设签到表，参会人员务必准时出席会议，若因紧急事务不能出席，需指定顶岗人或部门领导代为出席，并请示项目经理获得同意，未出席且无顶岗人则视为无故缺席，无故缺席者则在考评意见表上扣10分、迟到5分钟以上者扣除5分； 4.3 项目启动会 4.3.1 时间：接到销售部的项目定点通知后3个工作日内； 4.3.2 内容：成立跨部门的项目团队，明确成员职责，确定项目经理、客户和供应商接口人，开始启动项目开发； 4.4 项目阶段性评审会每月项目经理根据需要召集项目组成员参加项目阶段性评审会，落实该阶段产品的功能、性能、材料和关键配合尺寸以及项目需要的资源与时间进度是否能够满足要求，并对存在的问题罗列清单，责任分配、跟踪整改闭环； 4.5 项目月度例会

投资项目管理岗位竞聘演讲汇报报告范文模板

××单位××单位投资项目管理岗位…………………………………………………………… 竞聘演讲…………………………………………………………… 部门：XXXX-XX XX XXXX-XX 姓名：XXXX-XX XX XXXX-XX （共5300字，原创，可删改） 20XX年XX月XX日

目录前言 (3) 一、个人情况介绍 (4) 1.1个人履历 (4) 1.2主要成绩 (4) 1.3个人荣誉 (5) 1.4性格特点 (5) 二、竞聘岗位认识 (6) 2.1岗位的任职要求 (6) 2.2岗位的工作职责 (7) 2.3岗位所需要专业知识与技能 (7) 三、个人竞聘优势 (7) 3.1工作态度 (8) 3.2工作能力 (8) 3.3工作经验 (9) 四、工作思路目标 (9) 4.1角色转变 (9) 4.2管理思路 (10) 4.1团队建设 (10) 4.2工作布局 (10) 五、结束语 (11)

前言：竞聘演讲的核心问题是竞聘者对自己竞聘的岗位要有一个全面深刻的理解与认识，要围绕着竞聘岗位做文章，对岗位认识理解的层次不同，标准、起点不同，那么演讲稿的质量则不同。首先对竞聘岗位的理解与认识要有一定的高度，做到准确、全面。其次，竞聘者要对自己的优势抓得准，尤其是适合岗位需要的优势。最后，竞聘者在演讲时要把握住三个关键：一要心中有听众，二要心中不忘自己，三要充分显示人格魅力。心中有听众：要求竞聘者时刻记住自己写的东西是讲给谁听的，要考虑听众想听什么，希望听什么，愿意听什么，你在演讲时把它讲出来。心中不忘自己：你的竞聘演讲要写得让人一听就是你的，而非别人的，要文如其人，充分展示自己的个性特点，切不可人云亦云。或温文尔雅，或雷厉风行，或朴实沉稳，或粗中有细，从管理方式、方法上，从接人待物上，从语言表达方式上等，展示自己的特点。另外，如果你是第一次竞聘这个岗位，应该怎么说；如果你是一个多年从事这项工作的经验丰富的竞聘者，你又该怎样讲。如果你是一个年轻有为的干部，该如何说；如果你是一个转岗干部，又该如何讲。充分展示自己的人格魅力：这是多年来用自己行动让人们信服的一种魅力，包含了竞聘者做人的真诚，高度的责任感、事业心，出色的综合素质、综合能力，具备了这种人格魅力，竞聘者的语言可能显得多余，只要你站在竞聘者的演讲台上，就会赢得一片赞扬，一片崇敬，一片信任。

产品设计开发控制程序文件

产品设计开发控制程序 1.目的：本程序规定了XX产品设计开发项目所应遵循的步骤及其全过程的控制和要求，旨在科学化管理新产品的设计开发，提高新产品的开发效率及市场适用性，进一步规设计开发工作。 2.0定义： 2.1 FMEA：潜在失效模式及后果分析。 2.2预研：指以实现产品功能为目标，完成产品功能样车的研发活动。 2.3 产品设计：指在预研功能样机基础上，以满足客户需求为目标，完成产品样车制作、小批量生产的设计活动。 3.职责 3.1总经理 3.1.1负责根据企业战略规划明确新产品开发方向，并是公司管理委员会和项目评审委员会的主要负责人。负责领导、组织、主持产品化项目的立项、验收和管理工作。 3.1.2负责批准公司年度《产品发展规划》、《项目任务实施计划》。 3.1.3负责协调所有项目的研发资源，确保关键项目的顺利实施。 3.1.4负责制定公司年度《产品发展规划》，下达《项目设计任务书》 3.2公司管理委员会（见管理委员会章程） 3.3项目评审委员会（见项目评审委员会章程） 3.4研发部经理 3.4.1 负责产品设计开发过程术难点攻关、重大技术路线的确定，总体方案评审，试验报告审核； 3.4.2 重要子项目设计方案审核，重要子项目试验报告审核。 3.4.3 参与设计过程中重要设计活动讨论或者直接参与项目开发。 3.5技术品质部经理 3.5.1参与设计开发个阶段性会议，并提出建议。 3.5.2负责产品设计开发过程中可能涉及后续实现产品化工艺和品质控制问题审查。 3.6项目经理 3.6.1负责立项报告的撰写并报批； 3.6.2负责所报项目立项后所有阶段性技术准备； 3.6.3负责《项目任务实施计划书》的制定并组织实施； 3.6.4负责项目输入输出的控制； 3.6.5负责整个项目组的日常管理； 3.6.6负责设计进度的控制。 3.7项目组 3.7.1 项目小组的组成：由研发部各类设计人员组成、必要时可申请其它部门人员参加，设置项目经理一名。 3.7.2负责按照《项目任务实施计划书》开展相关的设计活动。 3.8营销部负责确定客户定制项目的设计要求。 4.流程图