如何从零开始推行精益管理

如何从零开始推行精益管理

终极目标：

日常业务与项目团队的改善提升相结合，在各个职能系统全面展开，持续改善。日常业务的KPI和改善提升的KPI相结合，配套的流程、制度和绩效管理完善，既能最低成本高效完成日常业务，又能灵活组织团队，解决日常问题，企业转型，及指标提升等。

常见的几种形式：

1、面向问题（最需要）

专业的精益团队立项，解决现实问题，修订方法和流程，形成长期的做法和制度。持续不断的解决来自生产，质量，成本，交期，设备等方面的问题，不断的完善业务流程和制度，尽可能的避免同类问题发生。

问题：可能会因为单个问题，触及上层庞大的管理体系，暂时无法改变，表现的无能为力，毕竟是从点的改善开始。

2、模块推进（最常见）

先期进行现场5S、目视化、作业标准化等基础模块推行，后面进行工作研究，作业分析，线平衡等推效率提升OEE，同时还有VSM，layout，快速换模，TPM，拉式生产，单件流等全面开花，从降库存，减少周期，提高质量，提高效率，降低成本等方面全面展开改善，这些基本围绕生产过程进行改善。在现场改善时，会涉及到质量，计划，生产等职能模块的流程的改进，以配合现场改善。

问题：一边按部就班的模块推进，一边内部技术与管理问题不断，即没有很强的针对性。

容易出现改善的人专注改善，日常业务的人为了内部问题焦头烂额。

3、从成本入手（最直接）

分析公司成本构成，选择改善对象，以节省成本为主要目的进行改善。

问题：制定降成本计划时，仍然回归到第二条，在不同的领域，用不同的精益工具降低成本；

4、职能推进（最全面）

从现场管理，作业过程，设备，质量，生产计划，物流配送，采购供应等模块建立全价值链精益管理。从各个职能角度，完善管理体系，对应的流程和制度，体现在现场。

此种方式涉及部门多，推动声势浩大。

问题：工程浩大，难度高，容易失去目标性，针对性。没有压力时，很多人会问，我没有问题，我还需要改善吗？

那么，到底应该怎么推行，才是最合适的呢？一项改善，有的不需投入额外成本，有的需要投入；一部分只在一个工位或班组内部，一部分要冲出多个层级，要变动一个管理体系；见效快的往往在于生产效率，现场管理，贡献大的往往在于体系和流程制度的完善。而最终，要去建立新的管理方式，健全、系统，避免掉大部分问题，甚至要去建立新的企业文化和全员价值观。因此，优化工作最终的落脚点一定是管理和文化。

改善的一般内容：

1、生产系统点的改善（如某工序产能提升，停线降低等）

2、生产系统点的改善引申的职能系统流程和规则的改善（计划、库存、周期、成本等）

3、生产系统模块推进（layout，快速换模，TPM，拉式生产，单件流等）

4、各职能系统问题的解决（技术更改、BOM、备件采购、送货进度等。1-2-4可关联）

5、各职能系统流程和规则的改善，管理体系的建立（设备管理模式，计划管理模式等）

6、配套管理体系的整合完善；（监控机制、绩效管理、权利分配、利益分配、项目机

制、审批机制等）

7、企业文化的扭转（管理风格，做事风格，语言与书面沟通，商业礼仪等）

精益推进方案（尝试总结精益推行的大体思路）：

前言：改善需要动力

常见一些公司，在内部生产及其他职能并没有给予足够的指标压力的情况下，去推行精益管理，倡导改善，这样已经失去了最基本的改善动力。再加上老板不重视的话，精益基本上算是形同虚设了。要想让大家重视改善，需要改善，那么不妨先着手以下事情：1）从公司的战略计划，层层分解任务，形成长期短期指标和当期任务。梳理这个过程是否具备，或者检查是否在关键领域有明确的指标和要求，如小时产能、资金

占用，在制品等方面；同时，检查职能部门的流程是否有明确的节点要求等。

第一步要做的事完善公司的指标和要求，不留空白地带，不能在任何一方面失

控。不受管控的领域是无法产能动力的，这一步也是对基础管理体系的完善。

2）对重点领域的指标开始加压，提升指标，提高要求，之后不断的根据实际情况扩大范围。工厂内部迫于压力，开始着手改善，但因方法，视野等问题，效果可能

不佳，会产能作假。

3）同时，统计生产系统各职能待解决的问题点。

4）抓典型，抓作假，用一次案例教育生产系统，传达一个观点：“你们现在做的很差，还有很多问题，还有很多东西要学”，宣布统计的问题点。这一步，让生产系统

的管理人员认识到，要直面问题，要承担压力，要摆正态度，虚心学习。此时，

引入精益的时机到来了。

1、选取样板线，改善，宣传，将精益引进门。

选取一个点，改善后效果明显的点，要立竿见影，可以是某一区域的5S，可以是某瓶颈工序的生产能力，可以是频发的质量问题等。IE或精益团队全程负责，组

建改善团队，打好第一枪。结束后，借机宣传IE和精益思想，老板参与启动，号

召全院行动起来。接着完成以下事项：

1）改善部门制定公司精益推行长期战略和年度推行计划，高层领导审批。

2）建立生产系统项目管理组织，初期由专职改善部门担当。制定生产系统项目制相关规则，明确项目负责人的任命，成员的抽调，项目过程管理规则，绩效考

核及利益分配等一系列项目管理规则。

3）专业改善团队的完善，划分职责。前期主要分3个功能，1是设置项目推进人员，主要负责改善项目推进，和生产系统的改善。2是项目统筹管理。3是设置

辅助小组，改善后前期进行宣传，问题统计、数据管理，合理化建议批复等。

此阶段精益主要以项目推进为主。

4）建立合理化建议制度，前期可以先通过电子表格进行收集统计，后期可考虑开发信息系统。

2、以不同主题分阶段的形式持续推进，以项目和全员改善辅助。

精益管理开展初期，需要立竿见影的效果才能给予领导和员工足够的信息。因此从生产系统开始，从见效快、问题多的点作为切入点。

思路：主题模块+配套项目+全员改善

1）按照推进计划，分步推进。每一年或半年一个主题，推行期结束后常态化。如第一个主题，现场5S，为期半年，引导车间推行5S，5S和目视化管理同时进行。后续

建立5S等级评价和持续监督机制。若现场问题不突出，先从问题最多、急待解决

的领域入手，确定一个半年计划，这个根据公司实际情况选择。

2）启动全员改善机制，建立提报流程、执行配合流程和奖励办法。合理化建议但必须围绕当期主题进行提报，初期引导数量，后续注重质量。

3）在推行过程中，项目管理组织要建立问题检讨会议，之后形成项目计划，用于改善当期突出的现场问题和其他牵连问题。仅限于对现场管理有影响的改善点，可引申

至职能系统进行改进，不可偏离主题太多。

4）依此模式，可分别推行5S与目视化管理、标准作业、现场布局，物流配送、计划、设备、质量等。逐个按模块制定计划，推动现场和非现场的问题解决，流程完善，

或改善提升。中间持续建立项目计划和持续推动合理化建议，推动阻碍点的定点改

善，解决现场问题。（合理化建议不宜多，但一定要真正有效）

5）每一期改善推动期结束后，需标准化，常态化，项目管理组织辅助项目团队在推动期内完成相关配套管理制度，监督及考核制度，形成长期机制。

6）每一期时间不够，可增加二期。项目管理组织需要建立评价制度，奖惩制度，设立内部标杆，形成内部对比。并且建立交流与分享会议。

7）每一期主题应用对应的精益思想和工具，或者自己创新的理论与方法，形成知识库进行传承。

3、各职能系统进入，以精益思想为指导，建立XX生产系统。

职能部门改善可以与精益主题同时进行，也可以在生产系统的精益主题推行一段时间后，着手进行，主要依据公司的实际推进情况和老板的决心。

前提：

1）在职能部门推行的前，需要建立各职能系统项目管理组织，包括生产系统。负责该职能系统的项目统筹管理。

2）部分精益人员转变为公司层面的统管部门，逐步搭建公司层面的项目管理职能，主要功能见6。此时，精益管理人员有3项核心职能：1、项目推进。2、辅助管理。3、公司层面的改善项目统筹管理。生产系统的项目管理由生产系统专人担当。

前期工作就绪后，职能系统正式进入改善期。主要内容为：

1）首先配合改善当期主题下，终端现场反应的问题，优化内部流程，改善规则，可先建立短期对策，一个主题结束时，对应的职能必须完成完善长期的管

理流程和制度。

2）其次，立项解决各职能系统存在的问题。通过跨部门检讨会议确定职能部门急待解决的问题，进行改善。

3）自评或者企业指令，建立新的职能管理模式，体现精益思想，配套精益生产的运行。主要是建立长期的对策和流程，来避免问题，进一步优化自身。

4）建立信息化平台，解决跨职能衔接问题。

推行方法：

1）建立职能系统的项目管理组织，功能如上。

2）职能系统精益以项目形式推动，优先配合生产系统精益当期主题，完成一个主题，完善一项管理。

3）在配合的同时，项目管理组织通过检讨会议，明确急待解决的其他问题，组织立项。

4）项目结束后，项目管理组织要建立评价制度，奖惩制度，设立内部标杆，形成内部对比。并且建立职能系统交流与分享会议。

5）推动期结束后，标准化，形成长期机制。项目管理组织要建立定期流程稽查机制，流程检讨会议等形式，持续挖掘改善点，持续改进。

6）推动1-2年后，保证研发，采购，生产，质量，设备等重要职能全部进入。

在精益主题和职能改进推行一定时间后，如果效果不错，此时提出建立…PS系统（xx生产系统），规划框架，符合精益产期战略，但又将精益生产作为一个分支，进一步扩大推行范围，为全价值链精益管理做好准备。设计宣传资料，向高层表达新的战略计划。后续企业的所有改善提升活动均在此框架下推进。也可以直接以此种形式推行精益管理。

4、配套管理体系整合完善（同时进行）

（项目管理，监控机制、绩效管理、权利分配、利益分配、审批机制等）

注意点：

1）各职能需要对所有业务和流程，进行全面的标准化，确保改善成绩能够被准确的衡量，同时也确保改善后持续监督有据可依。

2）建立起改善与财务报表的关联，统一效益计算方法，让企业真正看到效益。

3）建立各职能的项目管理组织，用于组织协调众多改善项目的实施，主要功能有：组织检讨会议进行立项，过程控制会议，评审会议，长期监督。立项时查找重复，

实施过程协调公共资源，协调冲突事项，统一内部表单文件格式等。项目结束后组

织评比，充当评委，设置标杆，做好利益分配等。最后建立长期监督机制，流程稽

查机制，流程检讨会议等形式，后续由流程管理组织负责稽查监督。最重要的是，

该组织要时刻与职能系统高层保持沟通，明确战略计划方向，借助权利做决策，任

命项目负责人，项目管理矛盾的协调处理等，目的就是要统筹好该系统内的多项目

顺利实施。

4）改善工作要与绩效管理挂钩，让全员实现日常工作+改善提升双重角色的常态化。并且能够根据战略计划的侧重点，来决定改善绩效的构成比例。

5、企业文化的扭转（同时进行）

在全公司范围，制定企业文化纠正计划，从管理风格，做事风格，语言与书面沟通，商业礼仪等方面，推动改善项目，形成细分计划，实施评比。推动期结束

后，形成持续的监控机制，长期宣传。

本部分经验有限，可根据企业实际情况自己展开推进。

6、精益职能转型

精益职能经历了前期策划，宣传，培训，样板线改善，改善体系的搭建和逐步完善，并深入生产系统和其余职能系统，带领改善实施。在经历N年后，企业内部全员改善氛围形成，对精益思想和工具均已掌握熟练，能够在指标和任务的压力下自发的持续改善。

在这个过程中，精益职能要持续保持转型状态，不能再强行一直以传统的改善项目作为所有精益人员的主要工作职责，避免人员冗余，为了业绩与职能部门争抢项目，或直接成了职能部门的报告写手。

精益人员应该在精益活动推行成熟后，逐步进行分流。根据个人意愿和公司需要，可以转变为某职能管理人员，可转进入企业的运营管理层，也可以转变为公司高层精益

管理组织或者项目管理组织成员，处于各职能系统项目管理组织之上，以幕僚性质直属老板（该职能已经在职能部门改善初期建设完成）。总之，历经企业长时间的优化革新，精益推进人员积累了丰富的经验，具备一定的优化与管理理论，是企业一笔宝贵财富。

企业应该最大限度根据个人意向做好安排，对专职改善、职能管理、项目管理这些通道始终保持通道畅通。

高层项目管理组织主要职能如下：

1）根绝公司战略计划，制定或调整长短期精益推行计划，确定当期精益主题，以及内部改善侧重点，与日常业务相辅相成，及时知会各职能项目管理组织；

2）管理各职能系统的项目管理组织，协调跨职能系统的公共资源等。

3）监控企业内部持续改善，参加各职能定期检讨会议，立项会议，解决问题；参加各系统内部评价审核，担当评委，对评比过程进行监控，通报。

4）建立年度等级评价，站在各职能顶层，从多个维度审核各职能改善工作的等级，建立更高层级的评比机制、标杆机制，

5）负责企业重大项目的实施，如信息化项目，跨职能攻关项目等；

6）参与运营系统战略的制定，监督分解与实施过程；

7）持续完善企业管理体系，实现日常业务和改善提升在管理体系上的紧密结合，跨职能行使权力，打通障碍，实现常态化，不断补充完善X生产系统。

8）与X生产系统理念相结合，进行先进管理思想的传播，先进管理工具的导入，辅导，先进管理模式的建立，带领项目成员建设示范点，推广。

9）改善项目、合理化建议的核准，批复；

10）老板交办企业经营或管理事项。

7、结束语

最终，经过企业N年的推行，形成企业文化积极，各职能流程制度完善，内部改善提升源源不断的局面，达成高标准的QCD目标，并永远持续改进下去。

备注说明：

此套方案，避免了多年来企业推行精益的常见问题：

1）增加改善动力，避免很多企业用倡导、强行等方式推进，却充斥着作假和形式；

2）注重企业实际问题，避免精益改善与企业实际问题互不相干，两张皮；

3）从样板线开始，循序渐进，从基础模块逐渐深入，员工有足够时间接受和理解；

4）通过定期一个主题，主题推行活动配套改善项目和全员合理化建议，主题与企业战略计划结合，改善有很强针对性，系统性。

5）范围从传统的生产领域扩展至职能部门，真正的全员改善；

6）项目管理功能，避免很多企业缺乏项目管理而造成的互相冲突，资源浪费；

7）配套流程、制度、绩效的跟进，为持续改善保驾护航，与传统业务有效整合；

8）建立长期监督机制，流程检讨等形式，避免问题反弹，促进方案落地；

9）建立改善与财务报表的关联，让改善效果不再是一家之言；

10）精益人员及时转型，避免很多企业精益人员抢项目，或无事可做；

11）上升到企业文化层面，扭转企业管理与做事风格，助推持续改善；

本套方案是基于个人有限的视野和简短的工作经验下，业余总结的大体思路，具体还要根据企业实际情况，或侧重部分模块，或增加适合自身的方法套路。总之尽量去避免很多企业在上述11个方面的一些问题，避免流于形式或因考虑不周而失败。

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