肯德基分析报告

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09连锁经营管理一班

2011-10-29

目录

一、企业简介 (1)

二、环境分析 (2)

三、SWOT分析 (3)

四、肯德基消费者的购买行为分析 (4)

五、企业整体战略分析 (5)

六、竞争对手麦当劳的对比分析 (8)

七、选址策略分析 (9)

八、人力资源战略 (12)

九、肯德基CIS战略分析 (14)

十、附录组员分工 (19)

一、企业简介

(一)肯德基历史

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、taco bell 餐厅。

肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。

（二）店面总数：

麦当劳（中国）拥有店面总数在1100左右，肯德基已拥有大约3200家店面，麦当劳将通过直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营三种模式实现到2013年在中国达到2000家门店的目标

二、环境分析：

（一）宏观环境：在中国，以往各类的外资企业在税收、政治和法律方面都享受着“超国民待遇”，但是现在由于麦当劳和肯德基出现了一系列的违规现象（变种鸡、激素鸡、在食物中添加苏丹红等），引起了整个社会的关注，掀起了广大人们的舆论与批评，这也引起了有关部门对其的调查，以及国家针对这一系列的事件会加紧立法的脚步来规范他们的行为。而且在现在经济不是很振兴的环境下，即使国家出台了不少的拉动人们消费政策，但是对于肯德基的扩大发展来说还是会受到了一定的限制。

（二）微观环境：如今快餐这个行业在中国越来越普及了，想当然竞争也越来越大，即使受到各种因素的影响，但是其推行与中国特色相结合的管理模式，与本土化的战略使其成为了国内

最大的快餐店之一，虽然现在越来越多的人追求快捷的生活，而“洋快餐”这一块正好满足了人们的需求，但是人们现在越来越重视健康均衡的饮食，即使其推出了营养早餐这一个方案，仍然改变不了人们平时对其提供食物的定位。

三、SWOT分析：

（一）优势：肯德基推行的本土化战略使其成为国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。其严格统一的管理和清洁优雅的用餐环境，令许多的消费者都喜欢选择在肯德基里面用餐或者休息，而且他们的服务观念给人们带来了重大的影响，肯德基在中国发展的这二十多年来已经形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。在里面用餐或者休息，我们都可以感受的到其向中国社会和市场学习的成果，这在很大的程度上给予我们被重视的感觉，这就为肯德基吸引住了越来越多的顾客。

(二)劣势：其出现多次的违规经营现象，例如变种鸡、在食物中添加苏丹红、其全家桶的材料中的增白剂超标、用豆浆粉冲制豆浆等，其公关工作虽然做得不错，但是在一定的程度上削弱了消费者对它的

信心，而且所有关于炸的东西在我们看来都是有碍健康的，现在越来越多的人重视自己的健康了，都在遵循着“病从口入”这一句古话，肯德基还出现这样的事件，这就让消费者重新把考量的目光投向肯德基。

（三）机遇：现在社会的竞争越来越激烈，人们的生活节奏在不断的加快，越来越多的人都在为了工作的效率和业绩而不停的缩短本属于自己的休息时间，这就带动了“洋快餐”的发展，而且其提供的宅急送和网上订餐服务，不但在很大的程度上推广可肯德基的洋文化，还十分切合了现代忙碌人们的需求。因为现在的生活比以前好了很多，大中学生的零花钱也成等比式的增长，他们对食物的追求比较倾向于味道和口感，对于他们来说，吃肯德基这一类的快餐不仅可以得到食物的享受，还可以得到很大程度上的尊重，这就吸引了不少的学生经常去肯德基消费。

（四）威胁：总所周知，麦当劳是肯德基的最大竞争对手，每当其中一方有什么新产品的推出，另一方肯定会紧跟步伐前进。现在人们的饮食观念改变了不少，很多人都主张吃的健康，所以真功夫等快餐店就应运而生了，虽然这和肯德基等快餐店有一定的区别，但是在新的饮食观念的推动下，依然与肯德基形成竞争的关系，而且经营快餐店的门槛比较低，这就为肯德基带来了不少的潜在竞争者。

四、肯德基消费者的购买行为分析

（一）地点分析

商业街46%

住宅区附近19%

学校工作场所10%

旅游景点6%

（二）人群分析：家庭为主

五、企业整体战略分析：

（一）经营战略：

（1）全球统一的经营方针：其CHAMPS（即保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅速地服务）的经营方针是一切价值活动的统率，而且其消费者的导向十分的明确。

（2）以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张（3）同分利用协同效应：原材料统一采购和配送、店面共享，交叉销售和联合促销、资金的平衡支出、跨品牌的协调

（4）共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系

（二）发展战略：

肯德基于1987年进驻了北京王古井后，其就掀开了在中国发展迅猛的序幕，其开店的速度越来越快了，其自1996年开始，凭借着先发的优势，建立了反应快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，于这一年肯德基在中国的第一百家店在北京成立了，在进入了21世纪后其大大地加快了成长的速度：2000年肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同行业，第一个突破400家；2001年10月就发展到了500家；2002年2月达到600家，2003年的一月份突破了800的关口……肯德基的发展速度之快，更使其成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，而且还扩大了其影响力，使其成为了行业的典范之一。

（1）在连锁经营模式上，其实施了“直营连锁”与“特许连锁”两种齐头并进的提速战略，这在很大的程度上加速了它发展，而且其特许的方式很适合东方人的投资心理，加盟者的风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基来承担，一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般会以一到两倍的价钱重新把加盟店买回来，这样它的发展规模就更上一个台阶了。

（2）肯德基所属的百胜集团战略行地把必胜客、塔可钟等多个餐饮品牌引进了中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施了战略的协同，通过这么多品牌的协同效应进一步增强肯德基的竞争

优势。

（3）肯德基还充分的利用了中国是农业大国和人口大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。

（三）竞争战略：

总成本领先战略：现在本土的供应商总共向肯德基提供了1400多种的产品，并且每年还会增加50-70种，除了少数种类需要进口之外，肯德基在中国已经基本实现了原材料国产化，这就为肯德基争取了一个更加大的利润空间，使其的总成本能一直领先于其他的竞争对手。而且在中国肯德基施行这样的策略不仅自身的发展迅速，还带动了一大批相关待业，形成了一个规模庞大，良性循环的经济链，这样不但提升了肯德基的知名度，拉近了它和中国本土民众的距离，增强了它的亲切感，也赢得了中国这一庞大的市场。

（四）差异化战略：

肯德基在中国推行了一个最重大的策略就是本土化，把自己的理念与中国特色相结合，使之与其他“洋快餐”形成了鲜明的对比，它在保持原有特色产品的同时，不遗余力地满足中国的消费的不同需求，不断致力于新的、适合中国人口味的产品开发，为中国人打造了一个合乎中国人需求的品牌，这样的肯德基在中国不但赢得了更多的消费者，还使其能领先于麦当劳。

（五）目标集聚战略：

麦当劳的目标人群一直是以孩子为中心的家庭，然后再兼顾父母与年轻的男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子和年轻父母。随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速地壮大，因此，中国洋快餐的消费，16-25岁的年轻人无论在消费人群还是在消费金额上的比重都增加很快。

六、竞争对手麦当劳的对比分析

注：简单来讲就是，如果一个省份被麦当劳指定为发展式特许经营，那么这个省份所有的选址、经营、投资均由该省授权的运营商来决定，即区域加盟。在传统加盟模式中，我们在选址、装修、员工方面都是自己完成后再将店面转租给加盟商，而新的模式这一切都将由被特许发展商自己操作。

在传统加盟模式中，我们在选址、装修、员工方面都是自己完成后再将店面转租给加盟商，而新的模式这一切都将由被特许发展商自己操作。

七、选址策略分析

（一）商圈的划分与选择

1．划分商圈：肯德基计划进入某城市，先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。商圈规划采取的是记分法：通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等。

2．选择商圈：即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。在商圈选择的标准上,一方面要考虑餐馆自身的市场定位,另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。

3、商圈的成熟度和稳定度也非常重要。

（二）聚客点的测算与选择

1．成熟的商圈很重要，但更重要的是聚客点

2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

3．聚客点选择影响商圈选择

4.专业的市场开发人员其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

（三）主要城市的选择思路

1、天津优势：天津市政府关系好；三个直辖市之一（当时是三个）。

弱点：缺乏供应，西方旅游者一般不经常光顾该城市, 最重要的是该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。

2、上海优势：中国最大的市场，中国最繁荣的商业中心。是直

辖市之一；上海与西方的交历史悠久；容易获得充足供应。

弱点：噪音和污染

3、深圳优势：是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励

技术开发方面被授予更多的自主权；西方商人经常光顾

弱点：离内地远。

4、北京优势：是中国政治文化中心。北京的外来人口数量非常

多，是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；有利于全国的品牌宣传和推广

弱点：冒险性，政府干预

（由此可见，肯德基在选址的时候更侧重于大局考虑）

八、人力资源战略——高速发展的重中之重

肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，但是也有餐饮业人士表示，这种高速本土化可能导致肯德基标准会松一些。肯德基时常对外宣称的是3个“100%”，即“员工100%本土化”、“供货商100%本土化”和“开店成功率100%”。

（一）肯德基维系扩张的人力资源法宝——全员训练

肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。

（二）两个“HR”部门

业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“两个HR部门”。

据陈雅晴介绍，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法在全球其他子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”

新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。

996年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。

百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元，平均一个餐厅经理的培养成本大约是20万人民币。

（三）、全员训练

“在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是训练餐厅。”陈介绍说。

复旦大学经管学院张纪康教授对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的长期研究，他认为，肯德基的两大培训体系，都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。

张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。

九、肯德基CIS战略分析

肯德基高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。

（一）理念识别（MI）

1、中国百胜使命宣言

肯德基的使命是要将中国百胜餐饮建成为全中国以至全世界最成功的餐饮企业。

2、旧口号：有了肯德基生活好滋味（2001—2010）

新口号：生活如此多娇（2010开始）

3、店内标语“群策群力，共赴卓越”

（二）活动识别（BI）

1冠军计划就是CHAMPS

C—美观整洁的环境H—真诚友善的服务

A—准确无误的供餐M—优良维护的设施

P—高质稳定的产品S—快速迅捷的服务

CHAMPS和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。

2、企业文化活动举例

Founders’survey（组织成效调查）VOC(冠军之声）

800-Hot line Family system（家族系统）

丰富多彩的员工活动多种多样的激励方式

3、“餐厅经理第一”

“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

4、肯德基的期望

顾客的最爱

肯德基期望给予每一位顾客绝佳风味的食品，愉悦的用餐经验，

期待再来的价值,使顾客每次的光顾都有“YUM”的感觉。

关爱成员的大家庭

肯德基期望给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长发展；并对大家庭及其他成员的发展作出贡献。我们也期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴，供应伙伴等。我们也关爱社会。

领先的市场地位

肯德基期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。

最佳的利润

肯德基期望保持最佳的获利状态，让投资者愿意支持我们的成长，我们也期望拥有世界一流的利润管理能力。

（三）视觉识别（VI）

门面设计：统一红色，肯德基一身白色西装、满头白发，戴着黑框眼镜的“山德士上校”logo世界各地的人都不陌生，笑眯眯的上校和蔼可亲，给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。

墙面设计：肯德基大部分餐厅都有一面是有大部分玻璃，所以餐厅光线非常自然亮堂，其他面一般以饮品甜点或大篇关于新鲜鸡肉的英文作为整面墙的背景，颜色会根据各餐厅的主色调调节。