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基于绩效管理的薪酬设计方案分析1

基于绩效管理的薪酬设计方案分析

摘要:合理的薪酬管理，可以使员工在企业中获取收入，满足其生存与发展需要,

同时也可以实现员工的自我价值，以满足员工的个人需要，作为员工行为导向的企业U

标的实现，也会促进企业总体U标的实现。在很多企业，实施绩效考核的主要U的是为

了使薪酬更加公平，更加具有激励性。鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂

钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。文章论述

了如何建立一套科学的绩效考核体系，即以绩效考核为导向的薪酬体系，寻找和探索一

套可行有效并具有较强操作性的绩效考核方案。

关键词:薪酬管理；绩效考核

一.引言

进入21世纪，人才的竞争是企业竞争的根本，而激励机制是人才竞争的根

本。对于绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式9好的薪酬激励可以正确地引导员工的丄作动机，使员工在实现组织U标和

自身需要的同时增加工作满意度，进而最大限度地激发员工积极性。如何通过薪酬手段使员工得到符合心理预期的薪水，进而与组织共同利益达到平衡，同时在此基础上最大限度地增加工作效率，对于企业是一个亟待解决的问题。

薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织U标的最大化。而与薪酬直接挂钩的就是绩效考核，通过绩效考核，可以确定员丄的绩效薪酬。如何实施绩效考核, 从而使薪酬更加公平，更加具有激励性。就需要让绩效考核的结果与薪酬管理有效挂钩，使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据.

本文针对企业薪酬改革过程中绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析，并结合一些薪酬管理和绩效考核的经验，提出对绩效考核和薪酬管理的观点。[1]

二.绩效考核与薪酬管理概述

（一）绩效考核的内涵和作用

1、内涵。绩效考核是一项系统工程，由于绩效的薪酬体系有很多优点，所以有很多企业在使用它，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。企业制定战略发展日标，要有完善的绩效考评体系，为了更好的完成这个

U标需要把U标分解到各部门各员丄身上。实现企业战略U标或经营B标以及维护企业的价值规范是实行这种薪酬体系的主要U的。

2、作用。绩效考核涉及到企业的发展规划和战略U标等体系。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强。企业的整体运营与员工个人的工作绩效息息相关。因此，绩效考核作为现代企业的一种高效管理丄具，对员工的工作热悄和创新精神至关重要。建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行有效并具有较强操作性的绩效考核方案，成为许多企业的?要战略规划和工作U标。

（二）绩效薪酬

基于绩效的薪酬体系是指员工的薪酬随着个人、团体或者组织绩效的某些衡量指标的变

化而变化的一种薪酬设计。由于薪酬是建立在对员工行为及其达到组织U 标的程度进行评价的基础之上的，此种薪酬体系的设计有助于强化组织规范, 激励员工调整自己的行为，并且有利于组织U标的实现。[2]

在企业管理中，薪酬是企业所有者、管理人员和员工都很关注的重要问题，影响到企业经营和运作的方方面面。员丄是现代企业生产经营取得成功的关键，现如今，利润最大化U标的实现在更大程度上取决于对人的管理而非对物的管理。同时，对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善，成为企业人力资源管理的有机组成部分。

（三）薪酬管理与绩效考核之间的关系

绩效考核和薪酬管理原则方面的共同点。公平性的原则。薪酬体系需要确保内部公平、外部公平和个人公平，同时应确保相对的民主和透明。同样地, 绩效管理

增加可衡量的数字化的指标，也是为了降低主观因素在评佔中的作用，确保评佔过程和评佔结果落实时的相对公平公正性。

绩效考核在薪酬管理中的价值。从个人方面看，绩效考核可以给员丄提供反馈信息，帮助员工认识自己的长处和优点，发现自己的不足和缺点，从而有利于员工个人事业的发展。

（四）绩效考核在企业薪酬管理中的作用

绩效考核是一项系统丄程。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。绩效考核涉及到企业的发展规划和战略U标等体系，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强。企业的整体运营与员工个人的丄作绩效息息相关。因此，绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，对员工的工作热悄和创新精神至关重要。建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行有效并具有较强操作性的绩效考核方案，成为许多企业的重要战略规划和工作U标。

基于绩效的薪酬体系是员工的薪酬随着个人、团体或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设讣。山于薪酬是建立在对员工行为及其达到组织U标的程度进行评价的基础之上的，此种薪酬体系的设计有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织U标的实现。

合理的绩效考核与薪酬分配管理已成为企业选人、用人、?人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的丄作积极性，使企业获得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的巫要手段。

三、企业薪酬管理现状及原因分析

(-)企业薪酬管理现状

薪酬杲企业必须要付出的人力成本，是激发员工积极性及工作动机的重要因素，根据调査发现，一些企业中对U前薪酬整体悄况较为满意的员工仅占不到1 5%,将近一半的员工表现出对薪酬较为不满其至非常不满。另外，通过对员工离职原因影响因素及需要特征的分析发现，薪酬待遇都居于榜首，说明其仍然是企业员工的首要关注点，同时体现了员工对薪酬满意:度在满足员工需求、调动员工积极性方面的

重要程度，从一个侧面也反映了员丄对U前待遇的

满意程度，在一定程度上说明员工认为当前的薪酬水平不高，还有提升的空间。具体而言，许多企业存在薪酬内部公平性、职位晋升、薪酬调整等方面的问题。因此对于U前

的薪酬管理现状进行分析，找到原因是解决薪酬管理问题的必然要求。[3]

(二)原因分析

仁薪酬制度没有根据岗位价值来设计，损害了薪酬制度的内部公平性。通过资料收集以及与不同层级员工的访谈发现:(1)对公司发展价值不一样的岗位工资水平位居同一层级:

(2)同岗位的员工无论对公司贡献和价值大小、能力水平高低，只要同岗同级，薪酬就是同等的；(3)不同职务层级之间级差相对较不合理，从而引起员工攀关系，一味追求“加官进薪”，而不追求工作业绩的提升，这些矛盾的存在极大地损害了薪酬制度的内部公平性，难以为组织的经营管理的进一步发展服务。

2、职务层级晋升作为员丄薪酬晋升的唯一通道，在一定程度上影响了员工工作积极性A公司薪酬的晋升通道单，晋升行政职务是员工薪酬晋升的唯一渠道，晋升难度大，制度规范性不强。通过对员工工作U的的调査发现，近一半的员工表示工作日的是为了职务晋升，表明了在现有薪酬晋升单一通道体制下，职务晋升对员工个人前途，个人待遇的提升起着决定作用。但山于职务的数量限制，导致薪酬的晋升通道单一，致使一部分优秀的员工因薪酬上升前景不满意:，难以调动员工的工作积极性，最终出现了有一部分核心员工流失的现象。

3、薪酬缺乏科学的绩效考评制度支撑，缺乏薪酬与绩效挂钩，难以发挥激励功能通过调査发现，A公司多数人员薪酬与工作绩效关系不大，人员的薪酬

基本实行固定年薪制度，签订劳动合同后，工作业绩的好坏基本上对薪酬影响不大，这也就形成了“平均主义"、“大锅饭”的工资特点，进而导致员工形成了“干多干少一个样，干与不干一个样”的错误业绩观，长此以往将极大降低公司员工的整体工作能力和业务水平，影响员工的个人发展成长。

四.企业薪酬管理与绩效考核有机结合存在的问题

在企业薪酬管理与绩效考核进行有机结合是过程中会出现许多问题，这些问题阻碍着薪酬管理和绩效考核健康有序的发展。[4]

1、考核依据产生的问题。首先，绩效考核标准不清晰，主观性太强。考核标准应该根据员工的丄作职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的；应该设定合理且具有挑战性的U标。

2、考核者主观因素产生的问题。在绩效考核中，考核者往往是评定结果可黑性的重要决定因素。但在考核过程中，考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。

3、绩效考核沟通不足与反馈丄作不及时的问题。许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的tl的，仅仅是为了考核而进行考核, 在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员工只是将绩效考核作为形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核不再对员工起作用。员工在完成了丄作任务以后，得不到应有的奖惩, 那么那些工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整个企业的长期发展是很不利的。U前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核

结果认同度低，其至产生抵触悄绪。因此，如果考评结果不能以适当的方式反馈给考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评U的的实现。久而久之，员工对于考评也会失去兴趣，将其视为流于形式的一项活动。

4、考评周期长短与考评方法选择的问题。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的丄作已不可能有清楚的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月其至每周一次，加重了组织者的工作负担，而

且造成了不必要的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内容有关。因此，企业在考评工作中如果对考评方法选择不当，会使考评结果出现偏差。此外，山于缺少经验、专业不够强等原因，企业自行设计的各种考评表有时会出现考评项U 含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题。这些问题同样会使考评失真。

5、薪酬管理容易出现的问题。目前多数企业没有从总体战略和人力资源战略奇度出发来设计?薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种U的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略U标的实现。其次，对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值” O 一些企业的经营者理解的薪酬是“外在薪酬‘‘，而非“内在薪酬” O企业往往对员工人格尊重不够，忽视“内在薪酬”的重要性，导致员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

五、构建基于全面绩效考核的薪酬管理体系

(-)企业如何建立以绩效考核为基础的薪酬体系

仁面临激烈的国际国内市场竞争，企业应对薪酬体系进行整合和创新，建立以岗位绩效为主的丄资制度。首先在人事制度上进行改革，实行领导干部招

聘制度、领导干部黄牌警示制度、关键岗位竞争上岗制度，为丄资制度改革提前创造必要的条件。其次进行岗位工资调整:（1）提高岗位工资标准，加大岗位工资在基本工资构成中的比重。（2）根据岗位测评结果，拉大工资差距，促使岗位工资充分体现岗位劳动差别。再次，引进绩效因素，建立绩效工资制度，将职丄的岗位责任和实际贡献紧密结合起来。形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，促使员工自觉地寻求超越自己和超越他人，使其自觉保持颠峰竞技状态。[5]

2、绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。进行绩效考核，首先要确定一个标准，作为分析和考察员工的尺度，这在整个考核过程中是重要一环, 也是难点所在。工作职贵明确了该做的事绩效标准说明其必须达到的程度。两者的有机结合会把对员工的要求解释清楚。概括起来，设定绩效标准的

U的有两个方面：（1）引导员工的行为达成既定的丄作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆T: ? L -海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事，因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”（2）奠定公平考核员工

的基准。不管考评的方式与表格设计?有多好，要做好有效的考核，最巫要的就是

明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

3、在确定绩效考评标准时，要先做好“四定”工作”。它是人力资源管理的重要基础工作，是提升人力资源管理水平的基础：（1）定任务（工作）量。定任务（工作）量是“四定”的基础，“四定"要求各单位和个人承受的任务量或工作一定要明确，即任务是什么、任务（工作）量有多大，能够完成多大的任务（工作）量。任务（工作）量一般以年为统计期限，衡量任务（匚作）量确定是否合理, 对同类型单位一般以较高水平为依据，横向不能对比的，以近儿年较高水平为依据，个人工作量的确定以满负荷为依据。（2）定组织机构。机构的设置，决定

了企业的管理模式，通过定机构，明确相关机构之问的职贵分丄，明确内部机构设置。根据分解、确定的工作量，分析现有机构设置是否合理，是否满足生产经营的需要，工作量是否饱满等。在此基础上，对机构进行调整，确定符合企业实际的组织机构。（3）定岗位。定岗位在工作分析的基础上进行，依据工作量和《工作说明书》分析现有岗位设置是否合理，按照“分工明确，职责清楚、满负荷工作”的原则，对分工过细、工作量不饱满的岗位进行撤并调整。

岗位设置一般是因事设岗，而不因人设岗。（4）定人员。岗位确定后，定人员。评价用人水平高低的依据是人员工作量是否满负荷。

4、在确定绩效考评标准时，业绩考核采取的主要方法是量化考核。对业绩考核标准的

确立，关键杲将企业的U标层层分解，压力一级级传递，形成绩效考核的判断基准。各部门依据企业标准及本部门特点，细化考核标准，进而根据员工岗位职责内容确定具体的考核指标。具体按照管理人员、专业技术人员和生产操作人员分类进行考虑。绩效考核内容依据个人岗位说明书设定，主要包括工作业绩、丄作能力、工作态度三部分。每部分考核指标及权重根据实际悄况确定，考核实行疔分制，对工作创新等适当加分。业绩指标按其管理能级与岗位性质划分为关键业绩指标和工作U 标两类。关键业绩指标翻主要用来衡量员工岗位工作的量化业绩表现，具体包括成本费用、内部利润.员工总量控制等;

工作U标是用来衡量员丄岗位工作中难以量化的某些工作过程和丄作质量，主要适用于与经营成果无直接控制力的，不能量化衡量的丄作。关键业绩指标注

A结果，工作U标注重过程，二者相互补充构成业绩指标的完整体系。

（二）绩效考核对薪酬激励机制设计的注意事项

激励机制与公司发展战略相适应。一个a好、具有导向性的薪酬激励制度应当是与公司发展战略相适应的，并且能支持公司战略实现的制度，因为薪酬

制度有力地传达这样的信息：在公司组织中什么东西是最重要的，薪酬激励制度越是成为支持公司战略的关键因素，员丄们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬激励制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬激励制度应和公司人力资源战略、核心技术、重组资源一样，成为公司的核心竞争力。

设立灵活的薪酬激励机制。灵活的薪酬激励机制的优点在于废除了奖金多寡与部门生产、效益挂勾与职位高低联系的IB做法，充分体现了员工的个人价值、岗位重要性及贡献：同时根据员工业绩、工作态度、公司经营状况的变化，适时调整奖励标准，使员工深刻体会到其奖金的收入高低与员工个人表现、公司经营状况息息相关，形成一种危机感，最终促使员工个人努力工作。

薪酬分配要有重点。薪酬中奖金的分配要向一线生产队伍倾斜，向脏苦累的岗位倾斜，向绩效考核中高分的员工倾斜。只有这样才能把优秀的人才留在一线井队，充分发挥他们的积极性、创造性。为公司的发展做出更多的贡献。

（三）实行绩效考核与薪酬管理的儿点启示

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个?要

组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的a要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。[6]

（1）走科学化管理道路。绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职贵。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

(2)走精细化管理道路。以往人力资源管理中普遍釆用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一 U 了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。

(3)走标准化管理道路。近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的

U标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。

事实证明，要想在竞争中立于不败之地,