某某公司人才招聘的基本形式

北京华北光学仪器有限公司招聘管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零三年五月

目录

第一章总则 (2)

第二章招聘组织 (3)

第三章招聘计划 (5)

第四章招聘形式 (6)

第五章候选人的获取 (8)

5.1 内部竞聘候选人的获取 (8)

5.2 外部招聘候选人的获取 (9)

第六章甄选 (10)

6.1 测评体系的建立 (10)

6.2 笔试程序 (11)

6.3 面试程序 (12)

6.4 测评结果的确定 (13)

6.5 内部竞聘的测评程序 (13)

第七章人员录用 (16)

第八章人才特区 (17)

第九章招聘工作评估 (18)

第十章附则 (19)

附件一：招聘流程 (20)

附件二：临时招聘申请表 (20)

附件二：临时招聘申请表 (21)

附件三：中层干部竞聘管理办法 (22)

附件四：内部竞聘公告 (25)

附件五：内部竞聘申请表 (27)

附件六：应聘申请书 (28)

附件七：面试评价表 (29)

第一章总则

适用范围

本制度适用于北京华北光学仪器有限公司（以下简称华光）员工的招聘管理。

目的

为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。

原则

公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第二章招聘组织

公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下：

1. 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；

2. 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；

3. 决定获取候选人的渠道和方法；

4. 与潜在的候选人联络；

5. 收集简历和应聘材料；

6. 设计人员选拔测评方法，并指导用人部门主管使用这些方法；

7. 主持实施测评程序；

8. 为用人部门的录用提供建议；

9. 与候选人确定工资；

10. 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；

11. 向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。

人力资源部负责除总经理、副总经理之外所有岗位的招聘组织。

用人部门应参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任：

1. 根据业务计划提出招聘需求；

2. 草拟招聘职位的职位描述和任职资格；

3. 参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断；

4. 最终做出录用决策。

招聘流程（详见附件一）如下：用人单位提出人员需求→人力资源部拟定招聘计划→发布招聘公告→协助用人部门进行甄选录用→最后对招聘工作进行评估。

人力资源部在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容的设计。

各部门部长以下人员由人力资源部部长负责初试，用人部门部长负责复试，初试和复试都同意聘用者，报主管副总经理审批。

各部门部长的招聘由人力资源部组织，人力资源部部长或主管副总经理测试，报总经理审批。

特殊人才招聘由总经理直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责协助。

特殊人才的招聘方法（详见第八章人才特区）。

第三章招聘计划

人员需求预测

人员需求预测的基本依据：公司发展战略、组织结构的变动、人员供求关系、现有人员的调配培训等。

各部门人力资源需求预测与审核：各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招）及其原因分析等。人力资源部对该部门年度需求预测的准确性进行年度考核。

人力资源部负责对各部门人力资源需求进行综合平衡，分别制订年度人力资源需求预测，报总经理审批。

临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写《临时招聘申请表》（详见附件二），说明未列入年度预测的原因。各部门部长以下人员临时需求，报各主管副总经理审批，各部门部长临时需求，报总经理审批。

招聘计划

人力资源部根据人员需求计划或临时人员需求和供给预测制订招聘计划和具体行动计划。

招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到位时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。

第四章招聘形式

招聘形式分为内部竞聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。

为提高员工的积极性、忠诚度和满意度，华光原则上采取以内部竞聘为主，外部招聘为辅的政策。

内部竞聘

在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部竞聘，为供求双方提供双向选择的机会。

（一）内部招募对象的主要来源有提升、工作轮换等。内部招募的主要方法有推荐法（经本公司个别员工推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。

（二）当公司出现职位空缺时，应首先在公司内部进行竞聘。经各用人单位申请，人力资源部审核后，可对空缺岗位进行竞聘。（三）内部竞聘公告（详见附件四）。人力资源部门根据所需招聘岗位的名称及职级，编制职位说明书，并拟定内部竞聘公告。内部竞聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。

（四）内部员工报名。所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。

外部招聘

在内部竞聘不能满足人力资源需求的情况下，需采用外部招聘形式。

（一）招聘渠道：外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种：

1．员工推荐：华光鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

2．媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招

聘信息。

3．校园招聘：每年春季华光将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。（二）外部招聘组织管理：外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合，必要时公司高层领导、相关部门参加。

（三）招募信息的发布。根据不同招聘岗位、数量，招募对象的来源与范围，以及新员工到位时间和招聘预算，设计招聘信息发布

时间、方式、渠道与范围。

（四）招聘广告

1．招聘广告的设计原则：广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者对职位的兴趣，招聘广告应与公司整体形象一致。

2．招聘广告的责任人：招聘广告由人力资源部提出要求，由公司形象宣传部门负责制作。

3．招聘广告的形式：根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种或多种形式组合。

第五章候选人的获取

5.1 内部竞聘候选人的获取

公司现有员工报名参加内部竞聘需符合以下基本条件：

1. 在现有岗位上工作满一年以上，公司不鼓励员工频繁更换工作岗位。

2. 年度绩效考核应在优良以上，公司不鼓励绩效差的员工内部流动。

公司现有员工报名参加中层干部竞聘还应同时符合以下条件：

1. 具有坚定的政治信念和较高的政策理论水平，坚决贯彻党的基本路线，认真执行上级的各项批示决议。

2. 具有履行岗位职责所需的组织能力、专业知识和实践经验，在市场经济条件下善于审时度势，把握全局，正确决策。

3. 有强烈的责任心和事业心，锐意改革、开拓进取，求真务实、真抓实干、工作业绩突出。

4. 公道正派、作风民主、团结同志，注意严格要求自己，廉洁自律。

5. 年富力强、身体健康。

提拔担任中层干部职务，应该具备以下资格：

1. 担任中层干部职务的，应当具有〔〕年以上工龄和〔〕年以上基层工作经历。

2. 提任中层干部职务的，一般应当具有在下一级〔〕个以上职位任职经历。

3. 提任中层干部职务时，由副职提任正职的，应当在副职岗位工作〔〕年以上，由下级正职提任上级副职的，应当在下级正职岗位工作〔〕年以上。

4. 提任中层干部职务的，应当具有大学专科以上文化程度。

5. 担任中层干部职务的，由副职提任正职的，年龄不能超过〔〕周岁；由下级正职提任上级副职的，年龄不能超过〔〕周岁。

6. 特别优秀的年轻干部或者工作特殊需要的，可以破格提拔。

公司员工报名参加专业技术岗位职务竞聘的，应当具有与聘任专业技术职务岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格。

公司员工报名参加内部招聘，应填写《内部竞聘申请表》（见附件五），并和自己的部门主管做正式沟通，经部门主管签批后交人力资源部。收到应聘资料后，人力资源部负责对其进行整理、分类和初步的筛选，然后交用人部门，同用人部门一起根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料剔出，确定候选人名单。

5.2 外部招聘候选人的获取

应聘者在获取招聘信息后，可以通过以下三种方式进行申请：

1. 通过申请信函提出申请。

2. 直接填写《应聘申请表》（见附件六）提出申请。

3. 通过邮件提出申请。

应聘者需同时向人力资源部门提供以下个人资料：

1. 应聘申请表（函），且注明应聘职位。

2. 个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息。

3. 各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）。

4. 身份证（复印件）。

公司人力资源部在收到应聘资料后，对应聘者进行初步筛选，获取候选人名单。

第六章甄选

6.1 测评体系的建立

公司人力资源部应负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容和测评小组的人才测评体系，并在实际工作中不断加以丰富和完善。

测评方式主要包括面试、笔试。

面试是指经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里对候选人有关素质进行测评的方式。

笔试是指通过书面形式以若干题目对候选人的能力和人格进行测评的方式。

一个典型的测评程序应该包括：

成立测评小组→确定测评内容→笔试→面试→综合评价→确定初步录用人

人力资源部在具体的测评过程中，可以根据岗位的不同，同用人部门一起确定具体的测评程序，灵活地加以运用。

公司人力资源部应根据拟招聘岗位的工作职责和任职资格要求，设计出该岗位的素质特征，并应着眼于能够产生绩效的素质特征，建立该岗位的测评指标体系。

测评指标体系一般应包括：

1.身体素质：包含健康、体力、精力、机体灵敏性和感知能力。

2.智能素质；包含专业能力、非专业能力和社会智能素质。

3.品德素质：包含职业道德、社会道德和政治道德。

4.心理素质；包含价值观、兴趣、追求、气质和性格等。

公司通过面试对候选人的如下素质进行测评：

1.个人信息：指候选人的主要背景情况。

2.举止仪表；指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态。

3.专业知识技能：从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业上的特长。

4.工作经历：包含过去工作单位、担任的职务、工作业绩、薪酬

情况和离职原因。

5.语言表达能力：包括对逻辑性、体态语言和说话内容方式配合的协调性、感染力、影响力、清晰度、准确性等内容的考查。

6.应变能力和反应能力。

7.工作态度和工作动机。

8.人际交往能力。

9.控制能力和情绪稳定性。

10.综合分析能力和组织协调能力：主要考查候选人能否抓住问题本质、说理透彻、分析全面。

11.兴趣和爱好。

公司通过笔试对候选人的如下素质进行测评：

1.专业能力：主要从拟招聘岗位的任职资格要求出发考察候选人的专业能力。

2.非专业能力：主要考察候选人的逻辑推理能力、思维能力、创造力、数字反映能力、空间想象能力和观察能力。

3.社会能力：主要考察候选人的人际交往能力、社会适应能力、团队合作精神和谈判能力。

公司应建立测评小组，负责对候选人的测评。

测评小组主要由人力资源部招聘负责人、用人部门主管经理组成，也可聘请外部专家参加。对于重要管理岗位和技术岗位的招聘，应有公司主管副总经理参加。

测评小组一般由3至5人组成。

6.2 笔试程序

一个典型的笔试程序应该包括：

确定笔试时间和地点→通知候选人→组成笔试测评小组→设计笔试内容→进行笔试→评定笔试结果

人力资源部应首先确定笔试时间和地点，然后及时通知候选人。

除非在特殊情况下，笔试时间和地点不得更改。

人力资源部应依据第三十六条之规定组织成立笔试测评小组。

笔试测评小组应认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各

项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定笔试内容。

小组成员必须严格做好对笔试内容的保密工作。

笔试时，小组成员需提前到达考场，并在笔试过程中对有关问题给与必要的解释和说明。

笔试结束后，小组成员要对候选人的笔试情况给与评定，并确定笔试的最终排名。

6.3 面试程序

一个典型的面试程序为：

确定面试时间和地点→通知候选人→组成面试测评小组→准备面试问题→进行面试→评定面试结果

在确定候选人名单后，人力资源部应选定面试时间和地点，并通知候选人。

为了维护公司形象，面试时间和地点一旦确定，除非在万不得已的情况下，不得任意更改。

人力资源部应同时依据第三十六条之规定组织成立面试测评小组，并明确其主要职责和任务。

面试测评小组应在面试前认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定面试问题。

面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料，掌握候选人的基本情况，以便在面试中能灵活地提出有针对性的问题。

面试开始时，测评小组成员应提前到场做好准备。

对候选人的评价，小组成员需同时填写在《面试评价表》（见附件七）中。

面试结束后，小组成员应在《面试评价表》上填写综合评语和录用意见，签名后交人力资源部。

小组成员应就面试情况进行综合讨论，确定候选人面试的最终排名。

6.4 测评结果的确定

测评程序结束后，测评小组成员应通过候选人在笔试、面试中的表现进行定量和定性分析。

（一）定量分析是指针对候选人在笔试、面试中的排名或得分确定最终排名的分析方式，在操作中有如下要点：

1.分析可以采取排名权重法，即对每一名次赋予一定的分值，将候选人在笔试、面试中的排名得分累加即得到这位候选人的最后分数。

2.分析也可采取得分累加法，即将每位候选人在笔试、面试中的得分累加，得到这位候选人的最终分数。

3.视岗位任职资格要求不同，笔试、面试的得分在最终定量分析中所占的权重可以有所不同，具体比重由测评小组在测评前确定。

（二）定性分析是指针对候选人在笔试、面试中的表现进行综合素质和胜任力的定性分析。

在定量分析和定性分析的基础上，测评小组应对参加最后一道选拔程序的每一位候选人进行综合评价，提出初步录用意见，签署意见后，报公司总经理审批。

6.5 内部竞聘的测评程序

内部竞聘的测评程序按本节规定执行（中层干部竞聘办法见附件三）。内部竞聘的典型程序如下：

成立测评小组→对候选人的基本素质进行审查→对候选人过去三年的工作业绩进行审查→对候选进行笔试→对候选人进行面试→评定测评结果

应当首先成立内部竞聘测评小组，成员由用人部门分管（主管）领导、人力资源部有关人员和其他有关专家组成，小组成员应在5-7人。

测评小组首先对候选人的基本素质进行审查，包括学历、职称和工作资历，具体内容和标准见下表（建议）：

测评小组应对候选人过去

三年的工作业绩进行审查，包括考核结果和奖励情况，具体内容和标准见下表（建议）：

测评小组应组织对候选人的笔试，笔试内容由测评小组根据拟招聘岗位的任职资格要求在笔试前确定，一般应包括专业能力和非专业能力测试，满分为100分。

笔试程序和有关要求按本制度第六章第二节的有关规定执行。 测评小组应组织对候选人的面试，面试内容由测评小组根据拟招聘岗

位的任职资格要求在面试前确定。面试满分为100分。

面试程序和有关要求按本制度第六章第三节的有关规定执行。

测评程序结束后，测评小组应汇总测评得分，并确定基本素质审查、工作业绩审查、笔试和面试在最后评定中所占的权重，据此计算出每位候选人的最后得分。并据此提出聘任意见，报公司总经理办公会审批。

第七章人员录用

录用

应聘人员体检合格，向人力资源部提供个人学历复印件等个人资料备案，填写《员工登记表》，签订试用协议，成为公司试用员工。试用期为3-6个月。若用人单位负责人认为有必要时，也可报请公司批准，将试用期酌情缩短。

应聘人员必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。

内部应聘员工是否试用、试用期长短可视具体情况确定。

试用

用人部门和人力资源部应对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内新员工表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，人力资源部与用人部门根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。

转正

试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签订正式劳动合同。同时用人部门和人力资源部应完成以下工作：

1. 为转正员工定岗定级，提供相应待遇；

2. 制定员工进一步发展计划；

3. 为员工提供必要的帮助和咨询。

第八章人才特区

适用范围

公司急需的高级专业技术人才及各类特殊人才。

适用条件

招聘者为相关领域的高级专业技术人员及各类特殊人才，在该领域已取得了令人瞩目的成绩，可预期为公司带来重大技术进步或使公司的经营管理有重大改进。

招聘渠道

高级人才主要通过特殊的外部招聘渠道招聘。如在北京市内外信息搜集渠道、国内院校、同行业竞争对手处挖掘或其他渠道。

测评

由华光总经理、公司内其他相关的高级管理人员和技术专家直接进行面试，人力资源部在高级人才招聘流程中起到搜集及传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。

高级人才薪酬政策

对于高级人才，在招聘时可以采取谈判工资、并制订薪酬与业绩挂钩的聘用合同，以降低高薪聘用高级人才的风险。

试用

通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。

第九章招聘工作评估

每次招聘活动结束后，人力资源部门都应对招聘结果进行评估，以总结经验，并寻找改进措施。对招聘结果从以下几个方面进行评估：（一）成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示：

1．单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数，其中直接成本包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。

2．总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果。可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。

（二）录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行

1．录用比＝录用人数/应聘人数×100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。

2．招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×100%，该指标反映了在数量上完成任务情况。

3．应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100%，该指标反映招聘信息的发布效果。

（三）录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。

（四）招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。人力资源部门长期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，从而不断改进和完善。

对招聘方法从两方面评估：

（一）可靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。

（二）有效性评估：通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的测评体系越有效。

第十章附则

本制度的拟定和修改由华光人力资源部负责，经华光总经理审核后报董事会批准执行。

本制度由华光人力资源部负责解释。

本制度自公布之日起实施。