案例分析备选用的工具一览
案例分析备选用的工具一览
[1] PEST分析——外部环境分析
#常用于战略分析或营销计划的开始部分，个人认为可根据实际案例进行客户及市场需求分析，更切合实际。
1．1 外部环境分析（PEST分析）
1．1．1 政治环境分析
1．1．2 经济环境分析
1．1．3 社会环境分析
1．1．4 技术环境分析
〔2〕 5 FORCE(五力模型)——行业竞争结构分析
#建议最好使用该模型分析，因可作为诊断问题的依据
1．2．1 行业内现有竞争者分析
1．2．2 潜在进入者的威胁
1．2．3 替代产品的威胁
1．2．4 供应商讨价还价的能力
1．2．5 购买者讨价还价的能力
行业内现有竞争者分析
传统
〔3〕SWOT矩阵较通用的内外部分析工具，亦可据此确定营销战略
SWOT矩阵分析能使更好的认识到企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weakness）；以及外部环境所面临的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。通过SWOT分析可以使企业最大限度的利用自身的优势以及外部环境的机会，回避或补缺企业自身的劣势，规避或减少威胁，作出当前阶段对企业最有力的战略选择。
机会
Opportunities
威胁
Threats
〔4〕BCG矩阵，也称为波士顿矩阵图
#在规划投资组合方面，市场增长率/市场占有率矩阵应用最为广泛，
如何把有限的人力、物力尤其是财力等资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略经营单位，是企业最高层和总体战略所必需考虑的主要内容之一。企业必须对各个战略经营单位及业务状况进行评估和分类，确定它们的前景和发展潜力，从而决定投资结构。
针对飞利浦优质生活小家电的现有业务单元的经营状况，将现有业务单元划分为四个象限。
（1）金牛类：随着市场增长的速度减缓，但仍然具有较高的相对市场占有率的业务，如S&B业务（剃须与美容）、AVM（音响与多媒体）、P&A
（外设与附件）、DA（家用电器）
（2）明星类：需要投入大量资源，保证能够跟上市场的扩大，击退竞争者，是企业未来的财源，如H&W（健康与优质生活）
（3）问题类：市场增长率较高、市场占有率较低的经营业务。
（4）瘦狗类：市场增长率和相对市场占有率较低的经营业务，盈利较少甚至亏损，如TV业务。
〔5〕安索夫矩阵 ——营销战略选择
图 1安索夫矩阵
（1）市场渗透（Market Penetration ）
以飞利浦现有的产品面对现有的顾客，并以飞利浦目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借助由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用飞利浦品牌小家电产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
市 场 增 长 率 % 高 低
高 低
相对市场占有率
市场渗透 产品开发
市场开发 多元化战
（2）市场开发（Market Development）
提供现有产品开拓新市场，如二、三线城市，飞利浦必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，适当调整产品定位和销售方法，但不改变产品本身的核心技术。
（3）产品延伸（Product Development）
推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高消费者的品牌忠实度。
（4）多元化经营（Diversification）
提供新产品给新市场，飞利浦是全球营销策略，目前飞利浦优质生活事业部主要以金砖四国为主要提升增长率的市场，多元化需要建立在本身飞利浦自身的研发优势可以延伸的业务领域，具有一定冒险性，成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy）
〔6〕产品生命周期策略
a．引进期
特征：销售额低，利润易变动，现金流量由于研发投入是负数，顾客是创新使用者，竞争者稀少
策略：扩张市场，营销支出高，营销重点是产品知晓，营销目的是提高产品知名度及产品试用，进行选
择性分销，价格成本加成法策略，产品基本型为主，广告争取早期使用者，建立品牌知名度，大
量促销及产品试用。
主要产品：唤醒灯、空气净化器
b．成长期
特征：销售额快速增长，利润顶峰，现金流量适度，顾客多，竞争者渐多
策略：渗透市场，营销支出高（百分比下降），营销重点是品牌偏好，营销目的是追求最大市场占有率，进行密集式分销，渗透性价格策略，改进产品，增加种类及服务保证，大量营销，增加消费者需求
主要产品：个人护理系列、婴幼儿系列
c．成熟期
特征：销售额缓慢增长，利润下降，现金流量高，顾客多，竞争者最多
策略：保持市场占有率，营销支出下降，营销重点是品牌忠诚度，营销目的是追求最大利润和市场占有率，进行更加密集式分销，竞争性价格策略，推出差异化产品，广告需要建立品牌差异及利益，鼓励消费者使用飞利浦品牌小家电产品
主要产品：厨房家电
图 2 产品生命周期图
（2）产品开发
飞利浦产品都是专门针对用户而设计，旨在改善人们每天的生活。对飞利浦来说，技术创新是手段而不是目的，它正在将优质生活推向一个更高的层次，使人们的家庭生活更愉悦，全方位满足消费者对美好生活的追求。如即将上市的“唤醒灯”则能模仿自然晨曦光线的渐亮效果把人唤醒。
（3）绿色产品
飞利浦30%的销售收入来源于其Green Product绿色产品。主要考虑节能、环保、可回收、使用寿命保证、重量以及产品有害物质及辐射等指标，推崇绿色环保产品，这也是全球营销的发展趋势。（见图20）
图 3 飞利浦绿色产品标志
（4）具体措施
●集中投资在市场营销产品的创新计划，中国为首位
●确保优秀的市场推广产品组好市场投放工作
●降低增长的产品种类要提升增长
●新产品上下线整合的整体上市计划（睡眠灯、蒸汽挂烫）
●验证主要投资产品/市场计划所对应的消费者心理诉求，并发展整合营销计划
●推进某些具有战斗力型号产品的销售增长
注：还有许多矩阵、模型等工具，但上述所列为常用工具，供大家参考！
Falling Profits Case
这个类型的案例需要你挖掘分析出导致企业利润下降的可能因素。考察的是面试者的分析能力，深入洞察事务的能力, 熟悉金融工具，交流能力及相关行业知识相关分析工具有：Market assessment, BCG matrix, product mix assessment.
New Product Introduction
这个类型的案例是要求你推荐一种新产品引进的策略。考察的是面试者的分析能力，对品牌管理及供应链的理解程度，交流能力及相关行业知识。
相关分析工具有：4p理论，市场分析，竞争者分析，product portfolio assessment
Entering a New Market
这个类型的案例需要你分析出加公司是否应该进入一个新的市场，是否需要发展一种新产品或新服务。（通常新产品或服务在某种程度上与公司已有业务相关）。考察的是面试者的分析能力，对市场、供应链动态的理解、交流能力及相关行业知识
相关分析工具有：Market assessment, product portfolio analysis
Entering a New Geographic Market
这个类型的案例需要你分析企业是否应该将业务拓展到新的国家或地区。此类问题考察的是面试者的分析能力，对国际市场动态、当地通货情况、供应链动态的理解，及交流能力与相关行业知识
相关分析工具有: Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis
Where to Locate a New Facility ("Site Selection Case")
这个类型的案例需要你评估一下，公司应该在哪里添置新的工厂或设备，有时也需要你分析出公司的整体运营是否需要重新规划和部署。考察的是面试者的分析能力，对全球市场动态、相关的规管环境，进出口环境及供应链动态的理解，交流能力及相关行业知识。
相关分析工具有:Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis
Mergers & Acquisitions Case
这个类型的案例需要你判断出公司是否应该实施兼并和收购，这样做是不是明智。考察的是面试者的分析能力，对监管法规环境的了解，及供应链动态的掌握程度，除此之外，还有沟通交流能力及相关行业知识。
相关分析工具有：Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis, structural analysis
Competitive Response Case
这个类型的案例需要你为你的客户提供一个方案，告诉他在当前的竞争形势下，对竞争者应该做出怎样的反应。此类案例考察的是面试者的分析能力，对供应链动态、市场动态的理解，交流能力及相关行业知识。
相关分析工具有：Useful concepts/frameworks: Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis, structural analysis
Changes in Government/Regulatory Environment
这个类型的案例会向你描述，你的客户公司所处的政府与监管环境发生了变化（如在公
司所在地，政府实行了一种新的法律法规）并要求你为该公司提供合理的建议。此类案例考察的是面试者的分析能力，对供应链动态的理解，交流能力，相关行业知识，市场动态分析，监管环境分析等等。
相关分析工具有：Market assessment, supply chain analysis, competitor analysis, structural analysis,regulatory analysis
运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例
背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。
问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。
问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：
注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；
乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；
丙为一家200平方米左右的便利店；
将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----我司进价比竞争对手售价高的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：
感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。
一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。总结各采购主任的解释，主要如下：
1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；
2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；
3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；
4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；
5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；
6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。
针对以上解释，公司明确回复：如果在有把握的情况下，以上由于公司自身原因造成的供价高的问题，可以放宽尺度与供应商进行交涉。
真的就是以上问题造成的吗？是主要的原因呢还是有其他的原因？
没有过多的责怪各采购主任，在随后的中层干部例会上，此问题谈了出来，然后让大家了解了什么是鱼骨图分析法（5M因素分析法），希望通过大家的理解来讨论这个问题产生的根源所在，主要问题主要出现在哪些环节，哪些是需要重点解决的问题，哪些是虽然是先天的因素，但是可以通过努力去改进的环节，哪些是虽然由于条件的限制暂时不能改进但是可以通过改进其他问题予以弥补的问题。
5M因素包括人、机、料、法、环5个方面，“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”
指的是内外部环境因素的影响。
5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。
了解了鱼骨图的含义以后，大家各抒己见，按照5个因素，总结出以下是影响供价高的因素，并认同表后带星项为影响事件的重要项，见表：
经过以上因素的归纳，发现：
自身因素是问题产生的最大根源。主要体现在：
1、员工素质
2、闭门造车，信息反馈不力，没有变化
3、公司政策灵活度欠少，但是没有人因此提出有建设性的建议
4、经营方式与方法有待进一步提高，公司需要发展
通过以上分析与总结，让大家明白了问题产生的根源，接下来应该找出解决问题的办法。
具体措施与目标：
1、在解决主要问题的基础上，逐步改进存在的问题，加强内部管理。公司正面临ISO9000的改版，可以通过此次改版的规范努力改善相应管理秩序的问题；时间：3个月
2、加强专题培训，提高全员素质。主要为以下几方面的专题：A、采购原则与谈判；B、促销；C、陈列；D、市场调查。时间：2周
3、科学有效的进行市调安排，充分了解和把握市场：由于前面市调数据具有片面性，应该将现有500余家供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查，时间为一周，统计后再次市调价格异常较大的厂商，以使得数据更加准确，并且针对异常厂商的问题分析出主要原因
4、在找出价格问题原因的基础上，与供应商进行新的谈判；必要时由公司高层出面。
5、在有效谈判的前提下进行价格调整与产品结构调整，逐步缩小价高产品的比例，
6、整体毛利率得到明显的提升；（目标暂未定）
后记：目前该方案正处于实施阶段，将根据实际的情况进行不断的完善与修正
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
完整版项目管理案例经典分析珍藏版
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
政策工具案例分析[完整版]
政策工具案例分析 2014.04 政策工具的研究： 政策工具成为20世纪90年代西方政策科学研究的一个焦点，并正在成长为一个新的学科分支或主题领域。它并不是一个全新的、突然出现的话题。社会科学的各学科特别是经济学、政治学以及行政学等领域早已关注这一问题。 经济学领域，经济政策工具历来构成经济政策研究的一个重要方面，工资、价格、利率等往往被当作政策工具看待。二战后，在西方社会科学领域中，政策工具成为各学科关注的问题。 政治学领域，达尔和林德布洛姆在《政治、经济和福利》(1953年)已论及政策工具的基本原理，在此之后，政治学中的政策工具研究沿着两个不同的方向发展——一是注重对工具的政治属性的研究，它以政治文化及意识形态的研究为基础；另一个发展方向是沿袭结构—功能传统，力求通过对工具的研究来确定公共政策功能。 公共行政学领域，行政工具及行政方法也早已构成一个重要的理论主题。 法学领域，法律法规也往往被当作一种社会控制的工具。 理论基础阐释： “今天我们政府失败的主要之处，不在目的而在手段。”——奥斯本、盖布勒《改革政府》 一、政策工具的内涵 政策工具是人们为解决某一社会问题，或达成一定的政府目标而采用的具体方式和方式。注意理解一下五点： ★政策工具是具体的，是实现特定目标的途径，其作用是实现既有的政策目标。 ★政策工具仅仅是手段，而不是目的本身，政策工具的范围相当广泛，对工具的选择具有相当大的灵活性。 ★政策工具的主体不仅仅是政府，而是包括政府在内的多元主体。 ★政策工具的运用会改变政策过程，因而具有某种制度安排的性质。 ★政策工具的实际运用会受到具体政策环境的影响，同一种政策工具在不同的政策环境中可能发挥完全不同的作用。 二、政策工具的类型 （一、）自愿性政策工具 自愿性政策工具的特征是它没有或很少有政府参与，其作用是在社会群体自愿提供的基础上实现的。 （1）家庭和社区 ——优点： ※公共成本低而产出质量高（不花政府的钱）； ※在许多服务领域（如残疾人的照顾），家庭和社区比其他工具更合适；（时旺可说说居家养老） ※这种工具容易受到广泛的政治支持。
CASE IN POINT 咨询行业案例分析面试完全攻略
CASE IN POINT 咨询行业案例分析面试完全攻略作者：Marc P. Cosentino 目录 1概述 2面试 2.1开场 2.2关于你的问题 2.3为什么选择咨询行业 2.4可能出现的数学问题 2.5案例题 2.6由你提问 2.7最给力的压轴题 3案例题 3.1案例题的目的 3.2案例题的准备 3.3案例题的步骤 3.4案例题的种类 3.5书面案例题和测试 3.6激怒面试官 3.7如果你思路卡住了 3.8关于数学的困难 4 Ivy案例系统 4.1最给力的案例分析思路 4.2最初的四个步骤 4.3十二个案例情景 4.4Ivy案例系统概观 5分析工具和框架
5.1 5C和4P 5.2 BCG矩阵 5.3 波特五力 5.4价值链 5.5 7S框架 5.6现金流量表 5.7应该记住的“如果”情境 5.8商业案例贴士 5.9亚里士多德框架 6案例练习 6.1 35个案例 6.2案例类型 6.3没有答案的案例题 7给你室友的指南 8最后的话 9咨询术语 1概述 一个欧洲铁矿公司在澳洲买了一块富含铁矿的地。他们应该开采吗？回答这个问题的时候，我要你告诉我每吨的成本、盈亏平衡点、利润率和对全球市场的影响。 咨询公司做的是出租脑袋的生意。咨询顾问综合大量的陌生数据，剔除不相关的信息，构建一个针对特定客户的问题的对策，在位高权重的人面前做出兼具逻辑性和创造性的假定（比如矿业公司的大亨），通过这种方式来赚钱。这就是为什么咨询公司那么注重案例分析——因为这让他们能够判断一个未来的咨询顾问（比如你）的案例展示有多少逻辑性和说服力。在本质上，案例面试是一个角色扮演练习。 为了通过案例面试，你必须知道怎么去准备和表现。这本书会帮助你做到这两点。它会带你过一遍整个咨询面试流程，教你如何去做准备，告诉你咨询公司看重一个应聘者的什么，挖掘各种类型的案例题，向你介绍Ivy案例系统。
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
软件项目管理与案例分析 期末复习题
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
商业案例分析的常见框架与模型工具
商业案例分析的常见框架与工具1.Strategy 1.1市场进入类 公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） 公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大 众 3C战略三角 市场细分（定位目标客户群；Niche Market） -地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 -人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 -心理细分：社会阶层、生活方式、个性 -行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 风险预测与防范 1.2行业分析类 市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix 竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集
中度 顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、 研究政府调控 资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 营销调研数据分析 收入预测：时间推导、可比公司推导 产品生命周期 产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有 所创新 物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 成本上升：固定成本/可变成本 -固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ -可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ -成本结构是否合理？
公共政策概论案例分析
1994年春节，北京市禁放烟花爆竹取得了空前的成功，经过小组讨论和仔细分析，总结出了一些该项公共政策获得成功的原因。 一、禁放烟花爆竹是顺应民意的政策，是当时社会发展的趋势。禁放令制定前期北京是已经发生大量因燃放烟花爆竹引起的安全事故。北京市民已经认识到燃放烟花爆竹所带来的危害性，政府制定的公共政策是民众所需，执行起来困难必然会降低不少。 二、政策执行过程中很注重宣传，改变人们固有的传统思想。爆竹植根与中国人民的生活，成为中国人驱邪驱鬼的工具，在爆竹声中除旧迎新也成了中国人民的古老习惯。要禁放令顺利实施，首先就必须改变人民的传统思想，北京市政府在这方面做的非常到位。不仅在中小学生中宣传，包括新婚夫妇，以及中老年人都进行了宣传。在禁放令执行前就使大部分市民已经接受了这项新的法规。 三、政策制定过程中遵循了智囊原则，体现了群众路线原则。市人大在市区召开了各界人士的座谈会，进行市民意见调查，发现大部分市民都同意着一新的公共政策。这样就坚定了北京市执行这一新政策的信心，在经过充分征求群众意见的基础上，北京市十届人大常委会第六次会议一致通过了《北京市关于禁止燃放烟花爆竹的规定》。 四、注重实施反馈控制，执行“逐步限制，趋于禁止”的管理方针。春节前期《规定》生效，市民都比较遵守新法规，说明《规定》已经能够被民众接受，给春节期间大规模实施提供了有效的依据。 五、胜任的政策执行队伍。孟学良副市长亲自到达政策执行的一线，说明领导对政策的执行非常重视。执行过程中还有大量的内保人员及公安部队参与，是一支值得信任的队伍在执行新政策。执行初期肯定有人没有遵守新政策，执行队伍都进行了处理，确保的有法就依的原则。 六、加强了政策的整合。禁放的过程中，有大量的相关政策在执行。比如严禁烟花爆竹进入北京市区，收回所有烟花爆竹的销售许可证。，以及动员和组织了80余万群众直接参与禁放工作。 七、确定了政策执行的目标和讲究了效益则。据北京市有关部门统计，除夕夜11点50至次日0点30分，没有发现一个燃放烟花爆竹者，119火警没有接报一起烟花爆竹所致的火灾，从而节约了1000万资金，使千家万户得到了安宁，也消除了潜在的痛苦。 北京市禁放烟花爆竹政策的成功也给了我们公共政策决策与执行的启示。 一、公共政策关系整个社会的民生，执行起来的基数很大，公共政策的制定必须针求群众的意见。而最重要的还是公共政策必须顺从目标群体，政策目标群体就是政策直接作用和影响的对象，必须考虑政策对象对政策的接受程度。 二、政策执行利用各种执行手段。北京市的禁放首先就是法律手段，辅助的还有大量的行政手段，经济手段和思想教育手段，所以北京的此次政策执行才如此成功。
案例分析报告常见框架与工具详细
商业案例分析的常见框架与工具 1.Strategy 1.1市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价
IT 项目管理经典案例
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目
案例分析的模型与工具
群面/ 案例分析工具 1.解决产业分析问题的模型【波特的五因素（Porter’s 5 Forces）】 波特的五因素模型在战略分析模型工具中可能是最著名、运用最广泛的。其主要是运用在分析公司 行业竞争能力和行业地位。这五个因素分别是：现在竞争者的竞争潜在进入者的威胁 供应商能力消费者能力替代品威胁 行业中竞争越弱,行业的整体利润就越高。同样的，在一个公司在整个行业中有很强的战略和市场地位，能够很好地抵御以上五个因素的风险，该公司可以获得的利润就能够超过行业的平均水平。波 特五因素模型主要运用于：当你需要了解一个新的行业或者市场 结构化/系统化你现有行业知识定义一个行业，并明确你的研究对象在这个行业中的地位 现在我们来看一下这个模型的具体内容： 使用波特模型有一个限制条件：此模型是静态分析，很少考虑行业内的一些变化，例如行业内的政策等政治因素的变化等等。因此该模型一般只是辅助你开始对行业进行战略分析。可以适当结合其他的工具进行更为全面的分析。行业内竞争对手的策略和市场战新进入者威胁潜在市场进入者和略，重点在于行业增长率，产品新进入者对市场可和品牌差异程度，退出行业竞争能造成的冲击的障碍供应商讨价还价的能力购买者讨价还价的能力现有行业竞争者 替代品生产的威胁消费者/购买者偏好的改变和讨 供应商的讨价还价能力以价还价的能力的改变主要因素及对企业会产生的压力。 有购买数量大小，产品差异性，主要考虑：更换供应商难信息掌握程度易程度，替代产品可能性 和规模经济产品和科技是否会替代现有产品或对现有产品造成竞争压力。取代的 可能型多大。主要考虑替代成本。 2. 解决利润下降、企业经营发生变化的模型【 根源分析模型】 想了解某个企业的经营现象的变化是如何产生的，仅仅问几个问题 是不够的，根源分析是一种组织性很强的且逻辑缜密的方法，通过“相互独立，完全穷尽”的方式进行分析使得你的分析结果更有说服力。根源分析可以十分广泛地应用于解决很多的问题，最典型的就 是“利润下降”问题。我们来看一个以下的示例。利润下降了成本上升了？收入减少了？固定成本增多了？ 可变成本增多了？产品价格下降了？产品销量下降了？ 新投入设备了？原材料？竞争对手变强了？市场萎缩了？ 事实上，根源分析法可以解决的问题还远不止于此，例如：为 什么我们的客户盈利率几乎是同行业平均水平的两部？为 什么分销商不到我们这里进行采购？ 以后面这个例子为例而言针对“为什么分销商不到我们这里进行采
管理学案例分析总结含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
商业案例分析的常见框架与模型工具
商业案例分析的常见框架与工具 1. Strategy 1.1 市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2 行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3 新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2. Operation 2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2 利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4 产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；