工程管理基本流程

工程管理基本流程图

一、图纸会审工作流程图 (2)

二、分项工程开工报告审批监理程序框图 (3)

三、开工准备阶段监理质量控制流程图 (4)

四、施工进度控制工作流程图 (5)

五、原材料、构配件质量报验签认流程图 (6)

六、分部分项工程签认流程图 (7)

七、设备开箱质量控制流程图 (7)

八、施工阶段质量控制流程 (9)

九、隐蔽工程报验流程 (13)

十、工程变更处理程序 (14)

十一、工程质量事故处理流程图 (15)

十二、工程停、复工流程图 (16)

十三、工程量计量与工程进度款支付流程图 (17)

十四、索赔处理流程图 (17)

十五、工程竣工验收流程图 (19)

十六、工程竣工验收备案流程图 (20)

十七、地基与基础工程质量控制程序 (21)

十八、测量控制程序 (22)

十九、模板、支架质量控制监理工作流程 (23)

二十、钢筋工程质量监理工作流程 (24)

二十一、混凝土工程质量监理工作流程图 (25)

二十二、砖石（砌体）工程质量控制程序 (26)

二十三、防水工程质量控制程序 (27)

二十四、门窗工程质量控制程序 (28)

二十五、装饰、装修工程质量控制程序 (29)

二十六、钢结构工程质量控制程序 (30)

二十七、设备、管线安装工程质量控制程序 (31)

二十八、专业工程监理工作流程（样表） (32)

计控工程监理工作流程 (32)

一、图纸会审工作流程图

建设单位收到图纸

记下欠缺图号

请建设单位补齐按图号清点图纸

布置阅图

（注明阅图重点、阅图

时间、人员、反馈时间）

项目监理组阅图记录问题和建议

建设单位技术部

门参与并监督

承包商阅图

记录问题和建议

项目监理组整理、汇总

形成书面审图意见

技术监察部抽检交建设单位转送设计院

项目监理组负责人主持图

纸会审、设计交底会议

项目监理组整理编写

图纸会审纪要

会审纪要会签后

送各有关单位

二、分项工程开工报告审批监理程序框图

施工程序监理程序原始资料归档程序

不认可认可

施工放样监理核查施工放样资料二份

不认可认可

原材料试验资料

及材料准备

不认可监理核查或抽检原材料试验及材料准备

资料二份

认可

施工场地布设情

况（含草图）

不认可监理核查

认可

施工场地布设情况资料

二份（含草图）

标准试验资料

不认可监理审核或抽验

认可

标准试验资料二份

人员、机具准备

情况

不认可监理核查

认可

人员、机具准备情况资

料二份

技术交底及质量

指标资料（含施工程序及方案）

监理审核

不认可认可

技术交底及指标（含施

工程序及方案）资料二

份

填写《工程开工

申请批复单》监理同意开工监理审核《工程分项开工申请批复单》及附的资料整理成册

开工

建设监理各一份施工单位一份

三、开工准备阶段监理质量控制流程图

监理单位及建设单位

总包及分包单位资质审查总包及分包单位资质

分包单位资质

监理单位组织专业工程

师熟悉图纸质量保证体系

检查：

审查承包商主

要负责人及质

检人员资质技

术人员资质

测量标准设备

计量精度

规章管理制度

审查开工报

告：

技术工艺可行

性

审查承包商施

工材料、机具、

劳动力准备

审查合格

进场材料、设备质

量的认证和检验

由建设单位组织各专业

的图纸会审及设计交底

承包商组织专业工程师熟悉图纸

会审记录设计回复承包商专业人员编写施工组织

计划及施工方案上报监理及建

设单位审批

承包商申请开

工上报监理及

建设单位

建设单位技术人员及监理参与并监施工负责人向施工技术人员、质检

人员技术交底，每个分部分项工程

必须进行

施工技术人员向一线工作人员技

术交底，每个工作日必须进行

开工批准

1注：1、分包单位企业资质及人员资质先上报总包审核合格后方能上报监理及建设单位。

2、由建设单位组织的图纸会审及设计交底应提前至少一天通知参加单位。

3、图纸会审后，承包商还应编制切合实际的工程施工进度计划（进度计划横道

图）上报监理审核，并报建设单位保存。

4、以上过程必须经技术部审核。

四、施工进度控制工作流程图

确定项目目标总工期

承包商在开工前提交施

工组织计划

及施工进度计划

责成承包商修改

报监理工程师审查

承包商分阶段提交详细

计划或修改计划

报送建设单位Y送监理工程师审核签发N

承包商按计划实施责成承包商采取措施

监理工程师

实施进度控制

承包商完成计划

五、原材料、构配件质量报验签认流程图、原材料、构配件质量报验报验签认流程图

承包商填报“工程材料

报审单”

送监理工程师报验

N 单、证是否齐全？要求承包商进一步提供单、证或手续

现场材料取样送验

审查材料清单检查材料构件的外观质量、完好情况

不合格材料处理N 材料质量和规格是否符合规范和设计要求

签署

“工程材料报验单”

六、分部分项工程签认流程图

承包商

质量保证资料齐全、合格隐蔽验收记录签认完成

分部、分项工程质量自

评合格，评定完成

承包商填“分部分项工程报

验申请表”

报监理工程师验收

检查质量保证资料是否符合要求

检查隐蔽工程是否完成

有关签证手续

检查分部、分项工程是

否合格

签发工程质量安全整改的监理工程师通知单Y

签认分部分项工程报验

申请表

承包商整改

七、设备开箱质量控制流程图

注：承包商根据设计图纸核算所需安装材料后与业主采购计划清单核对确认

主要设备及配件进场

设备到货前，提前24 小时通知以下单位参加检验

技术监察

部抽查

机电仪专业技术人员工程部/使用车间施工单位供货单位

参检各人员填写《开箱检验记录》并签字

检验合格检验不合格

准予承包商领取设备并安装使用在设计部位重要部位，承包商于领取

设备一周内完成设备/材料

的报验（报验单内应附有

开箱检验记录）

返厂更换并

填写设备异

常/缺陷统计

表

使用单位将相

关资料保存合格

工程部资料存档承包商原件存档使用单位资料存档

承包商按照施工方案组织交底和施工

注：1、通知各单位及部门参加开箱检验由贸易部统一组织，专业设备备件、材料由机电仪专业人员参加验收。

2、设备开箱后，技术资料必须交甲方使用单位保存，承包商需要时可向甲方申请借阅。

3、a. 此程序只适用于设备开箱或设备验收。购进的安装原、辅材料只进行质量证明文件的审核。

b. 特殊材料由使用单位确定复试或进场检测。

c.由技术部监督、检查，有必要时对材料进行抽检。

d.货到现场，卸货后，参加验货人员必须在仓储管理人员通知0.5 小时内到现场，四个小时内共同验收结束。不能参加验货的人员须指定授权人参加验货。

八、施工阶段质量控制流程

承包商按照审批合格的

《施工方案》进行交底

施工前的安全交底

危险环境施工上报监理确认业主办理相

关作业票

现场施工

日常巡检监理工程师

业主现场检查发现质量问题

通知施工单位进行整改监理现场检查发现质量问题

现场检查发现安全隐患

整改后通知监

理复检不合格

合格

某分项工程施工完毕并自检合格后在

进入下一道工序前通知以下单位验收

监理业主

不合格合格

承包商填写相应报验资

料上报监理审核

施工单位进入下道工序

连下页

连上页

承包商完成分部工程的所有分

项工程并验收合格

承包商组织分部工程

自检合格

承包商组织整改

监理单位组织分部工程的

验收工作

建设单位承包商

监理单位

不合格

合格

监理单位对分部工程

质量进行评估

承包商完成单位（子单位）工程的

所有分部工程并验收合格

承包商组织单位（子单位）

工程自检合格

承包商组织整改

监理单位组织单位工程的

预验收工作

监理单位

建设单位承包商不合格

合格

连下页

连上页

承包商提交单位工程中间交接申请

不合格建设单位组织单位工程中间交接验收

合格

监理单位监督承

包商整改合格

1、承包商完成所有单位工

程并验收合格

2、所有单位工程均办理中

间交接手续

3、所有单位工程资料收集

整理齐全

单位工程照管权移交车间

承包商提交工程交接申请

不合格监理单位组织单项工程竣工的预验收工作

监理单位建设单位承包商

承包商组织整改合格

建设单位组织竣工验收

建设单位准予竣工

竣工

注：1、A 级控制点参检单位为：建设单位、监理单位、承包商；B 级控制点参检单

位为：监理单位、承包商；C 级控制点为：承包商。

2、所有工程验收工作，承包商必须组织自检合格后方能通知监理、建设单位进

行验收。

3、单位工程交接后，工程质量问题及遗留尾项监理单位负责监督承包商整改合

格。

4、所有单位工程施工前各分部及特殊设备安装必须要有切实可行的施工方案如：

（电气安装工程施工方案、大件吊装方案、大型设备单机试车方案、仪表调试方案等）5、各验收阶段，不只是针对建设实体检查验收同时还进行对工程资料检查验收。

九、隐蔽工程报验流程

承包商进行隐蔽工

程施工在隐蔽前通

知以下单位验收

监理单位建设单位

不合格

合格进行隐蔽

承包商组织整改承包商认真填写隐

蔽工程记录(图像、照

片等)

建设单位工程师、监理工程师审核确认

监理单位存档建设单位存档承包商存档

注：1、隐蔽工程除按流程进行报验外，整个施工过程必须符合设计及规范要求。重点部位隐蔽工程记录中应有真实隐蔽示意图。

2、隐蔽工程报验程序必须在验收后三日内完成。

3、隐蔽工程必须实行工程监理旁站管理。

十、工程变更处理程序

设计单位对原设计存在缺陷提出的变更建设单位或承包商提出的工程变更(C2)

原设计单位编制设计变更文件

需

要

报建设单位

涉及安全、消防、环

保等内容时，应按规

定经有关部门审定。

总监组织专业监理工程师审查

Yes

同意变更并确

定变更内容吗？

不

需

建设单位或承包商重新考虑

专业监理工程师了解实际情况和收集工程变更有关资料未经总监审查同意而实施的工程变更，监理不得予以计量。

总监指定专业监理工程师完成下列工作：

1、确定变更项目与原工程项目之间的类似程度和难易程度；

2、确定工程变更项目的工程量与工期；

3、确定工程变更的单价或总价。

总监对变更的费用和工期作出评估，取得建设单位对变更质量、费用、工期方面的授权，并与承包商和建设单位进行协调，以期达成一致。若未能取得建设单位的授权，则协助建设单位处理变更。

总监签发工程变更单，建设单位、承包商签字。内容包括：变更要求、说明、费用、工期

及必要的附件。建设单位与承包商就工程变更费用未达成一致时，监理提出一个暂定价格作为进度款支付依据，最终以双方达成一致的费用结算。

监理监督承包商按批准的变更单实施。变更在总监签发工程变更单之前，承包单位不得实施变更。

十一、工程质量事故处理流程图

承包商

质量事故发生

承包商采取应急处理建设单位、监理监督

承包商填报写事故报告单

报监理工程师

承包商制定事故

处理方案

承包商

修改方案

No监理审查事故处理方案

Yes 建设单位、质监、设计监督

承包商按处理方案

组织实施

监理对实施质量

做出评估

Yes

下一工序施工

注：在质量事故中出现人身伤亡事故，监理一般不参加伤亡事故的调查和处理，除非合同有此

十二、工程停、复工流程图

监理签发

“工程暂停令”

承包商

对质量问题进行整改

承包商填写

“工程复工报审表”

监理工程师审查

事故处理情况

Yes No

签发“工程质量/安全整改

签认“工程复工报审表”

的监理工程师通知单”

十三、工程量计量与工程进度款支付流程图

承包商填报“月工程计量申报表”

监理工程师审查申报表

现场核验量测工程量No重新填报

Yes

监理工程师签认“月工

程计量申报表”

报送建设单位认可

支付承包商工程进度款

十四、索赔处理流程图

索赔方提交索赔意向通知

及索赔报告

监理工程师审查

进一步提供证据

专业监理工程师配合

总监主持审核

索赔的理由成立？

（有理）

Yes

索赔的依据有效完整？

（有据）

Yes

No索赔的计算正确？

（有度）

Yes

索赔谈判

意见一致

调解仲裁

签发索赔审批表

甲、乙双方签字认可

索赔生效

。

十五、工程竣工验收流程图

No 承包商自验合格后提出

初验申请

业

Yes

监理工程师审查资料及

现场检查

监理组织初验有关各方

参加

主

监理就存在问题提出书

面意见，限期改正。

承包商执行整改后提出

竣工申请

N监理工程师审查申请

知会建设单位

承包商、监理、设计、

质监等有关单位参加

建设单位组织竣工验收

专项核验（消防、人防、

环保、电梯等）总体核验

施工阶段监理工作结

束，转入保修阶段

工程管理部部门及岗位职责

工程管理部工作职责 1、贯彻执行国家和上级部门有关港口基本建设的方针、政策和法规。 2、根据公司要求，制定项目管理的规章制度和工作流程。 3、协助规划建设部进行项目前期决策阶段的工作。 4、负责建设项目自初步设计阶段至竣工验收阶段的管理，对项目管理单位的工作进行全面监督。主要工作包括： ①组织编制项目年度计划，对集团下达的年度计划进行分解，并对计划实施动态管理； ②组织初步设计和施工图设计的编制与审查； ③审查招标公告、资格预审报告、招标文件等，参与招投标过程和合同的签订过程； ④监督项目质量、进度、投资、安全、环境、健康等各项目标的实现； ⑤做好工程款支付、工程变更和决算等工程技术方面的审查管理工作，对风险因素进行有效管控； ⑥参与项目验收，做好档案管理工作。 ⑦做好项目后评价工作。 5、在公司安全生产委员会领导下，负责公司安全管理具体工作，监督、检查和指导项目建设过程中的安全管理。 6、推进工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、新工艺、新能源的应用，组织技术交流、方案研讨和考察。

7、加强工程技术人员专业素质培养，不断提高项目管理水平。 8、负责公司科协工作。 9、完成领导交办的各项临时工作。工程管理部经理岗位职责 1、全面负责部门的行政管理工作。 2、贯彻执行国家、上级部门有关基本建设项目管理的法律法规和规范、标准、规定和制度。 3、组织编制建设项目实施阶段的管理制度，工作标准和流程，并根据执行情况适时地进行完善和修订。 4、根据集团要求，组织编制年度计划和分解计划，监督计划的实施，适时纠偏，保证计划的完成。 5负责项目实施过程中的重点目标管理；组织初步设计的编制与审查；组织施工图设计和审查；组织招标计划、招标公告、资格审查、招标文件等审查，进行备案监督，并参与招投标过程；组织合同的谈判与签订；审查设计变更文件；审查工程款支付文件并确认；检查、监督和落实与集团签订的目标管理责任状的内容（质量、进度、投资、安全、环境、健康、档案等）；参加项目验收；组织项目后评估工作。 6、在公司安全生产委员会的领导下，组织落实公司与集团签订的安全生产管理责任状的内容，监督、管理项目实施过程中的安全工作。 7、负责部门与公司内外各相关单位和部门的协调沟通工作。 8、负责工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、

企业项目管理流程

项目流程一、项目前期 1、项目售前 1.1 销售部销售人员搜寻项目信息，跟客户进行售前交流，并提前通知销售部做好售前准备。 1.2 销售部跟客户沟通，将交流结果反馈到市场部和研发部，在部门内进行2-3次碰头会后确定客户需求意向的基础上策划《XX项目初步方案》 2、项目立项 2.1 客户同意初步方案，邀请我们立项后，销售部提交《XX项目立项报告》申请立项。 2.2销售部汇同相关部门进行评审，评审通过后由总经理审核签字。 2.3 销售经理发布《XX项目立项通知单》，财务部为该项目设立账号。 3、项目招标立项后，销售部在与客户详细沟通后，结合市场部搜索行业相关信息和市场分析、研发部确定技术解决方案的基础上，共同制定项目

提案、报价表、进度安排表。 1）参与竞标。项目过程中，需参与竞标时，由研发部、市场部协助销售部共同编制投标书，并由总经理审核通过后才可以进行投标。客户招标书以及投标书复印件需要在XX部存档。 2）不需竞标。若不需竞标，则跟客户多次沟通确定客户最终意向。 4、制定方案客户将改进意见反馈给销售部，销售部与研发部沟通具体细节后做出《XX项目实施方案》《XX项目技术解决方案》。二、合同签批 1、销售部提报项目方案、合同书、合同预算利润表及项目实施费用预算，销售经理签字；提交《用章申请表》 2、递交XX部预审核项目报价，预估项目管理及实施费用 3、研发部确认项目的修改成本，及相关的软件技术实施问题； 4、财务部复核相关内容，从财务角度审核项目是否可行，资金可否到位，服务条款、付款方式、发票的收取及开具，是否利于公司发展，从项目预算管理的角度，保证合同利润表与合同表达的内容一致。财务经理签字； 3、递交公司法务部进行法务审核，法务经理签字； 4、递交总经理审批签字。

工程部组织架构及流程

工程部管理制度及措施一、工程部的组织机构设置（一）工程部组织机构的设置原则：１、精干高效的原则２、灵活弹性的原则（二）工程部组织机构设置１、工程部的编制２、工程部的岗位设置根据工程内容不同，以后每增加一个项目相应增加2-4个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个，养护组长一个（同上）。项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，养护组跟进，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。（三）工程部组织机构图二、工程部部门及岗位职责 (一)工程部部门职责：

1、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，主要指招投标工作。 2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、协调建设单位、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、负责对苗圃的人员管理，包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 3、负责对养护的人员管理，人员的调配、考核、奖惩等。 4、负责工程部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的协调工作。 5、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 6、负责组织工程的招投标工作。（1）参与合同谈判与合同的签定。（2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。（3）组织编制招投标文件。（4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。 7、负责项目管理。（1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。（2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。（3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。（4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。（6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。（7）监督检查工程和项目文件资料的管理。（8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。8、负责整个施工过程中各相关单位的协调。工程部门管理流程

工程部工作流程与管理制度汇编

工程部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。第一章工程管理一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图

上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。二、施工方案审查（一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延期责任一概由施工单位承担，且处以1000元罚款直至责令停工。（二）施工技术方案审查 1、施工条件复杂、施工技术难度大或新工艺、新技术的工程项目，施工单位须根据工程部负责人或工程监理人员的书面要求于五个工作日内提交施工技术方案一式四份，违者每延期一天处以500元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工技术方案返回后，

工程管理流程图

相关科室施工管理职责工程科职责： 1组织审定质量计划、施工组织设计等有关技术文件。协助项目部解决施工生产过程中的有关技术问题； 2、对项目部的技术工作进行监督、检查和指导； 3、负责对项目部物资采购、搬运、贮存、防护与发放，对顾客财产的管理进行监督检查； 4、组织物资采购前的资源调查，确定其采购渠道、价格及协调招（邀）标采购，会签采购合同； 5、进行市场调查，掌握主要建筑材料的价格、质量情况，了解新材料的发展动态，为项目部提供指导； 6、负责机械的监督检查并对操作人员持证上岗和执行操作规程的监督和检查；安监科职责： 1、负责项目部安全、质量、环境管理工作的检查、监督、指导工作； 2、监督项目部做好重大环境因素、危险源的选择、评价工作； 3、负责监督、检查施工安全作业标准和安全操作规程及安全生产规划和责任制执行情况； 4、监督检查特殊人员和特种设备和证照工作及违章处理工

作； 5、负责尘毒治理、有害作业的管理检查工作； 6、负责安全文明工地建设； 7、负责工地的消防管理工作；人力资源科职责： 1、检查、监督项目部职、民工的培训教育情况； 2、负责劳务分包商的评价； 3、负责督促项目部办理劳动合同； 4、负责检查项目部各种人员持证上岗情况；办公室职责： 1、负责项目部施工生产、安全、质量等方面的重要信息资料的汇集整理和反馈上报工作；

工程竣工验收流程图

1. 施工过程的质量控制程序施工过程从接到设计图纸编制施工方案时即开始，程序见下图：

2. 单项工程验收程序见下图，并附验收报告单项目工程验收程序图 3. 隐蔽工程检查验收程序见下图，并附必要的施工记录

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录：一、质量控制程序二、工期控制程序三、投资控制程序四、重要材料控制程序五、设计变更程序六、隐蔽工程验收程序七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

工程项目管理流程

工程管理流程目录：第一部分：图纸会审流程；第二部分：材料进场验收流程；第三部分：施工样板验收流程（略）；第四部分：装饰隐蔽验收流程；第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程；第六部分：3层样板流程；第七部分：竣工验收资料准备流程；第八部分：工程移交物业流程。第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。

7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）：土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？安装：装饰：第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；

工程管理部管理制度及流程 (最终版)

工程管理部管理制度及措施目录一、工程管理部的组织机构的设置 (1) （一）、工程管理部组织机构的设置原则 (1) （二）、工程管理部组织机构设置 (1) （三）、工程管理部组织机构图 (2) 二、工程管理部部门及岗位职责 (2) （一）、部门职责 (3) （二）、工程管理部部长岗位职责 (3) （三）、工程管理部副部长岗位职责 (4) （四）、栋号长岗位职责 (5) （五）、施工员岗位职责 (5)

三、工程管理部工作流程图 (6) （一）、工程施工进度管理 (6) （二）、工程报验程序流程 (8) （三）、施工工艺、方法落实流程 (9) （四）、文明施工管理流程 (10) （五）、施工任务单审批流程 (11) （六）、合同外工程量签证单工作流程 (12) 四、工程管理部管理制度 (13) 五、工程管理部各项管理规定 (15) （一）、工程管理部岗位管理规定 (15)

（二）、工程管理部人员劳动纪律管理规定 (16) （三）、内业资料管理一般规定 (17) （四）、工程管理部会议规定 (18) （五）、工程管理部工作目标及计划管理规定 (19) （六）、工程管理部工程进度、质量、成本管理规定 (21) （七）、工程管理部工程现场管理规定 (21) （八）、工程管理部资料与文件管理规定 (24) （九）、工程管理部工作信息管理规定 (24) 附：工程管理部管理制度及措施修改管理办法（试行） (26)

一、工程管理部的组织机构设置 (一)、工程管理部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活设置的原则（二）、工程管理部组织机构设置 1、工程管理部的编制根据项目部的总体要求和工程管理部目前的工作任务量，结合本项目的目前现状，工程管理部的编制为7人。随着任务量的增加和项目后续开展，工程管理部的编制可进行适当调整。 2、工程管理部的岗位设置 1#、2#、3#、12#、14#、18#楼栋号长：XXX 7#、8#、9#、10#、15#、16#、17#楼栋号长：XXX

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。

③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：编制劳动力需求计划，签订施工分包合同。编制设备材料需求计划，组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。 ⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。⑹、审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。

工程管理部工作流程

工程管理部工作流程 Lele was written in 2021

工程管理部工作流程一、工程签证申请流程说明：（1）施工单位提出申请；（2）监理单位审核；（3）工程部经理审核；（4）主管领导、政府代表审核；（5）总经理审批；（6）工程部转交有关部门执行。二、工程签证流程说明：（1）施工单位提供签证相关资料报送监理单位审核；（2）工程部经理审核；（3）工程部会同招标预算部组织监理、施工单位进行现场测量、复核；（4）监理、工程部负责人签字、盖章；（5）招标预算部核算签字、盖章；（6）主管领导、政府代表签字；

（7）财务部经理预算、审批；（8）总经理、政府有关部门领导签批；（9）工程部存档并转发招标预算部、监理、施工单位。三、会议流程 1、工程部组织的例会流程说明：（1）记录人员进行会记记录、整理；（2）工程部经理对会议纪要进行审核、签字；（3）报送主管领导审阅；（4）下发监理单位、施工单位存档。 2、工程部（监理）组织的例会流程说明：（1）监理记录人员进行会议记录、整理；（2）监理总监对会议纪要进行审核、签发；（3）工程部经理审核；（4）报送主管领导、总经理。四、工作联系单流程工作联系单流程监理记录人员进行会议记录、整理

说明：（1）施工单位提出工作内容；（2）监理单位审查、签字、盖章；（3）专业工程师提出工作内容（4）工程部经理审查、签批；（5）报送主管领导、政府代表审查、签批；（6）总经理审查、签批（涉及外观效果、造价类）。五、分项工程验收流程分项工程验收流程说明：（1）施工单位提出验收申请；（ 2）监理单位审核（必要时报质检站验收）（3）由专业监理工程师组织（施工单位质检员、甲方代表）验收、整改、签字、盖章；（4）工程部资料员督察监理、施工单位存档。六、分部工程验收流程分部工程验收流程说明：（1）施工单位提出验收申请；（2）监理单位审核；

工程管理流程指引手册

宜化置业公司工程建设流程（第一版）指引手册宜化置业公司二〇一〇年二月

1施工准备阶段工作流程管理房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程即可介入。 1.1施工准备阶段工作流程 1.1.1施工准备阶段主要节点工作内容详述取得用地规划许可证、国土证前期部收地、工程部围蔽总规、详规、小区综合管线规划批复出详勘方案、签订详勘合同取得规划许可证施工图审查、节能审查前期部、工程部查勘现场申报临水临电总经理主持小区分区开发策划会工程部组织详勘取得本期开发全套施工质监登记场地障碍编制单项工程施工策划方案图（或基础图）物迁移、安监登记拆除方案主管工程领导主持综合工程部组织±0.000 策划方案会审以下图纸会审余泥排放证工程部组织 “三通一平”实施施工单位临设搭建编制监理规划审查施工组织设计施工单位人员、机械、材料进场签发开工令取得施工许可证基础工程开工图1-1施工准备阶段工作流程 1.2围蔽工程 1.2.1围蔽前应进行的准备工作：前期部办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。

征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系前期部协调相关部门解决。测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。围蔽工程注意事项积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。按已制定的实施方案组织施工。工程部应与前期部、保卫处等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。围蔽完成后，应安排保卫处巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。 1.3申报临水临电申报临水临电时，工程部确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据具体情况而定。 1.1.4现场查勘，进一步清理场地 1.4.1收地后，工程部应对场地内的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在前期部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助前期部协调当地相关部门解决，进一步清理场地。前期部应向工程部通报原有地下管网的概况，前期部应配合工程部探明地块内电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。所收地块内的林木砍伐，须协调前期部取得砍伐证后，根据工程部下发的砍伐图组织砍伐，并根据实际地形与总规进行比较，砍伐如果对周边环境破坏大，应及时反馈并进行调整后，再实施砍伐。 1.4.2工程部组织详勘取得总规批复后，工程部可组织勘察单位进场，对阻碍详勘钻孔的障碍物，工程部应提前组织清理。勘察单位根据工程部提供的详勘方案、总规图上的坐标点定出孔位，工程部应复核。根据公司工期要求，督促勘察单位组织足够的钻机进场。所有钻孔工程量必须有监理及工程部人员进行验收，并在验收记录上签字，及时存档。现场钻孔取样完成后，应督促勘察单位在详勘开钻后15天内出柱状图并按合同要求提供勘察报告。 1.5小区分区开发综合策划小区分区开发综合策划，是小区开发、建设、销售的总纲，须由各项目经理主持，召开由分管开发、招标、设计、工程、销售、资金、合同管理、物业管理的副总经理和各部门负责人参加的小区分区开发综合策划会，策划会讨论和确定的内容包括：分区开发目标、融资目标、销售目标、工程建设目标，并根据这些目标制定招标计划、图纸需求计划、工程开工及竣工计划、物业移交计划。必要时由公司总经理主持。 1.6综合策划方案编制综合策划方案包含以下内容：施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。

工程项目管理工作流程图

签署施工合同拟定项目管理计划委任项目经理、组建项目部收集有关资料，实施项目管理工作进度管理实名制管理应收账款财务核算材料管理分包招标竣工验收项目结束、总结、归档总经办工程部项目部市场部财务部物资部合约部形象策划施工管理组织审图工程投标开户银行编制采购成本测算行政管理安全管理拟定方案合同洽谈设置账户计划材料分析人事管理质量检查临设规划计划统计款项筹集市场询价跟踪审计安全保卫竣工验收项目管理合同交底资金拨付物资采购工程决算

建设文明施工管理体系制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求实施文明施工管理明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污合设设理置置设大七置门牌悬四主材挂通体料安一挂合全平密理设两设保备区置证合分临卫理开时生做加做禁好强垃员圾工注加污围及两标合目堆防水饮堆教挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清化所运实施效果的检查验收达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排放

员防安全管理工作流程图成立组织明确分工成立组织第一责任人主管具体工作成配建法项企项立备立人目业目安专群代负分分全职众表责管管部安管人安安全理全全员体负负系责责人人制定安全管理制度责培性任训工制教程度育验、收交制底度消设治用防备安电管管管制理理理度制制制度度度安度特事安全种故全护作应检用业急查品人救制管援度理制制管度度理制实施安全管理安进确保强化全行会安人员安全议全设备意识培训处于和现安全场自状态检自保项目安全主管每日上传安全巡查表项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表专专项职职目部部安门门监负工员责作人人员安安危现机现临全全险场械场时进督做行促好方存应案在急检问救查题援的整改

工程部管理流程图

流程目录工程部工程管理流程编制说明 (2) 工程－01 方案设计管理流程 (3) 工程－02 初步设计管理流程 (4) 工程－03 施工图设计管理流程 (5) 工程－04 总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (6) 工程－05 开工准备工作管理流程 (7) 工程－06 施工图会审管理流程 (8) 工程－07 工程进度与计划管理流程 (9) 工程－08 设计变更管理流程 (10) 工程－09 工程质量事故处理流程 (11) 工程－10 基础及主体工程结构验收管理流程 (12) 工程－11 单位工程竣工验收管理流程 (13) 工程－12 技术资料管理流程 (14) 工程－13 综合验收及工程移交物业管理流程 (15) 工程－14 保修期内工程维修管理流程 (16) 工程－15 材料检验管理流程 (17) 天博房地产开发有限责任公司工程管理流程编制说明： 1、在工程—01《方案设计管理流程》中，定位报告由公司营销策划部提供。 2、在工程—04《总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程》中，包含市政、景观、综合布线、配套项目等方案设计和施工图设计，其中绿化景观方案设计按工程—01《方案设计管理流程》执行，其它市政、综合布线、

配套项目等方案设计和施工图设计按本流程执行。 3、在工程—08《设计变更管理流程》中，重大变更是指建筑物立面效果、使用功能、结构安全有较大的变动，以及单项变更费用在10万元以上或一次变更累计费用在20万元以上。除此以外均属于一般变更。天博房地产开发有限责任公司方案设计管理流程编号：工程—01 编制日期：2011-10-17 第次修改修改日期：相关部门工程部相关领导

集团工程管理流程(集团用)

圣煜集团工程管理流程编制时间：2018.07.31

管理流程目录方案设计管理流程------------------------------------------------------------------4初步设计管理流程------------------------------------------------------------------6施工图设计管理流程----------------------------------------------------------------8总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程---------------------------------------10开工准备工作管理流程-------------------------------------------------------------12施工图会审管理流程---------------------------------------------------------------14工程进度与计划管理流程-----------------------------------------------------------16设计变更管理流程-----------------------------------------------------------------18质量缺陷修补及质量事故处理流程---------------------------------------------------20基础及主体工程结构验收管理流程---------------------------------------------------22单位工程竣工验收管理流程---------------------------------------------------------24技术资料管理流程-----------------------------------------------------------------26项目综合性验收及工程移交物业管理流程---------------------------------------------28保修期内工程维修管理流程---------------------------------------------------------30材料检验管理流程-----------------------------------------------------------------32项目成本计划编制流程-------------------------------------------------------------34工程项目总承包招标管理流程-------------------------------------------------------36监理招标管理流程-----------------------------------------------------------------38分包工程招标管理流程-------------------------------------------------------------40甲供材料与设备采购招标管理流程---------------------------------------------------42甲定乙供材料与设备定价管理流程---------------------------------------------------44工程合同管理流程-----------------------------------------------------------------46费用签证管理流程-----------------------------------------------------------------48工程款中期支付管理流程-----------------------------------------------------------50工程结算支付管理流程-------------------------------------------------------------52履约保证金退还管理流程-----------------------------------------------------------54造价信息管理流程（暂定由于钉钉OA中没有造价信息统一管理功能）--------------------56审计工作检查考核管理流程---------------------------------------------------------58审计档案资料管理流程-------------------------------------------------------------60

工程项目管理全套流程

真实性进行验证审核。保障用户的合法权益。。

式真实性进行验证审核。保障用户的合法权益。。工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。

工程部工作流程修改

. 项目工程项目现场管理规程二. 第一次工地会议议程三. 监理授权书四.工作计划与工程款支付程序五. 工程施工现场签证管理办法

六.施工用电管理规定七.施工用水管理规定八.监理工作管理规定九. 合同管理十. 工程资料管理一. 工程质量管理规定十二. 施工现场安全文明管理规定十三. 工程质量问题（事故）处理规定十四. 工程质量验收标准十五. 竣工验收规程十六. 工程竣工验收会议表决意见（标准格式）十七. 工程部职责附表一.工程进度资金需求申报表附表二.周（月）施工计划表附表三. 钢材、水泥月报表附表四.工程缺陷统计表附表五. 分户房屋移交检验缺陷登记表附表六.工程尾款申请支付表附表七.工程质保金申请支付表、项目工程项目现场管理规程一、工作范围1．在项目部制定的年度计划指导的前提下，抓好开工前的准备及竣工后的回访维修工作。 2．负责项目部土建单位、监理单位的招标、考察报告的编写及中标单位的合同签定工作。 3．负责本项目部室外的配套工程施工单位的施工报装工作。 4．协调承包商、监理、设计及相关主管单位的工作。 5．负责对承包商（土建、配套单位）、监理单位的协调管理工作。 6．负责监督检查工程施工过程中质量、安全、进度、现场服务及成本管理工作。 7．负责工程竣工验收与移交工作。 8．负责施工单位的工程款拨付及相关签证手续。 9．对工程管理过程中的文件、资料进行收集整理、归档管理工作。

二、管理流程1．工程部是实现目标任务的重要环节，负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调、控制、指挥的权利和责任。在工程前期准备、招投标和施工合同签订后开始工作；是唯一的施工现场组织协调部门。 2．对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。 3．严格执行项目部在成本控制、进度、施工安全和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核和管理。 4．主要工作程序和内容1）．工程开工前由工程部明确栋号及配套管理分项管理责任人。责任人接任务后，必须熟悉所接任项目的招标文件、设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施及施工合同。 2）．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。 3）．工程放线定位后及时组织监理单位，业主成本管理部门测定建筑物周边线外3m 以内的现场高程及所占用施工场地的现场高程，三天内必须由施工单位在原始记录的基础上用简图形式整理一式四份，会同监理单位签证后，分别上报业主成本部门和工程管理部门。 4）．工程动工后及时参加每周监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。会同业主成本部核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。 5）．加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协调政府行政管理部门的质检安检活动，核签各分部分项验收工程的资料。 6）．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核和每月25 日的监理工作及工程部日常考核。 7）．工程完工后及时组织工程竣工预验收，在预验收合格的前提下，及时申请行政主要部门进行竣工验收。 8）．工程竣工验收后一个月内督促施工单位办妥备案，观察修复已交工房屋存在的缺陷，向业主售房部门移交前必须督促施工和监理单位逐户做好下述工作：①室内清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、