企业多元化战略与增长陷阱
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https://www.360docs.net/doc/2c7528386.html, 2012年7月
059
企业多元化战略与“增长陷阱”
南京师范大学商学院 杨 王平
摘 要：在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果使得企业的战略定位更加模糊不清，最终使得企业陷入“增长陷阱”的状态无法自拔。本文在对多元化战略进行系统地分析和研究基础之上，分析了企业多元化战略与“增长陷阱”之间的关系，提出了企业多元化战略尤其是非相关多元化战略过度发展会对企业的长远发展不利的观点。关键词：多元化战略 增长陷阱 定位中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-059-03在20世纪60年代到80年代中期高度多元化战略，特别是非相关多元化曾经在美国和欧洲成为企业增长战略首选。然而进入80年代以来，美国企业的多元化扩张开始退潮，混合购并所占比重急剧下降，“增长陷阱”现象逐渐显现，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司也纷纷将非核心产业剥离、出售，通过提高企业核心能力进行应对国际竞争。在进入90年代后企业开始关注核心专长，逐步采取有限度的
多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略[1]
(Hoskisson & Hitt ,1990)。
进入21世纪的中国，由于经济的发展和全球化等因素使各类企业迅速发展壮大，而随着经济的发展我国战略转型急需转型，许多大型企业都采取多元化战略想极力扩大企业规模和市场占有率，而这种多元化战略可能会陷入“增长陷阱”——管理者常常难以抵挡增长的欲望，想逐步突破战略发展与定位上的种种限制，结果往往使得企业规模扩大，但利润却急速下降或企业陷入困境。所以，管理者应在构思企业多元化战略定位的同时也应避免陷入“增长陷阱”，这对我国现阶段企业战略的发展十分重要。
1 多元化战略
多元化战略的概念最初是由美国著名的企业战略专家Ansoff 提出，他在《多元化战略》( 《哈佛商业评论》，1957)一文中，总结了美国1909~1948年间最大的100家企业成长的四种基本方向：挖掘现有市场潜力获得增长、开发新的地理市场、开发新产品、多元化。其中多元化是指在新市场上开发新产品[2]。之后，Penrose(1959)将多元化定义为：企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其
生产活动，开展若干新产品(含中间产品)的生产[3]
。Rumelt(1974)将多元化定义为：“通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。”Pitts & Hopkins(1982)用“业务替代了行业，他们认为多元化经营就是企业同时参与各种不同业务[4]。Ramanjam & Varadarajan [5](1989)认为，多元化就是企业通过内部专业发展或外部收购而进入新的经营领域。
国内的多元化定义一般沿用国外的定义，倾向于从行业角度解释多元化。康荣平、柯银斌(1999)在其专著《企业多元化经营》中定义多元化战略为：“企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且
向不同的市场提供多种不同的产品。”
[6]
目前，关于多元化的研究已经非常成熟，大多数集中于多元化
战略与企业绩效的关系、多元化程度的测量、多元化类型的判定，以及多元化对公司价值和组织结构的影响等方面。已有的关于多元化动因的研究都是从以下几个理论角度来解释。其一，竞争角度，包括资源基础学派和产业组织理论学派，认为企业多元化是为了获得规模经济、范围经济和市场影响力(Hoskisson & Hitt,1990)[1]；其二，委托代理角度，认为公司多元化的动机不是为了增加经济效益或股东利益，而是经理人为了保护、维持自己的地位，降低自身职
业风险而盲目追求庞大的规模(Amihud & Lev,1981)[7]
；其三，资产组合角度，认为公司多元化的目的是通过多元的业务组合来分散公司经营的系统风险(Lubatkin & Chatterjee,1994)[8]；其四，交易成本角度，认为公司进行多元化，扩大企业边界只是对外部市场的替代(Khanna & Palepu,2000)[9]。
2 多元化战略的途径
企业领域成长，无论是采取专业化战略，还是采取多元化战略，正在战略方向既定的条件下，都有三类战略途径可供选择和使用。这三类战略战略途径是：(1)内部开发(internal development)；(2)合并和收购(mergerand acquisition)；(3)联合开发或战略联盟(joint development or alliances)。它们有许多种具体的形式，其适用条件各不相同，优势和不足也存在差异，因此效果也呈现出不同状态。
表1 企业多元化经营战略途径比较
途径因素
内部发展合并与收购战略联盟技术高低中或低资金高中或高中市场高低中管理低高中进入速度低高中对抗程度高低中文化冲突低高中外部资源低高中失败率
44%
53.4%~74%
50.3%
3 多元化战略的危害——“增长陷阱”
增长陷阱是指当一个企业实施多元化战略后，由于不能顺利
实现战略定位及公司治理方式的转变，导致企业利润增长动力不足，最终出现增长停滞或亏损的一种状态。在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。所
作者简介：杨(1988-)，女，南京师范大学商学院企业管理研究生，
主要从事人力资源研究；
王平(1942-)，南京师范大学商学院教授，主要从事人力资
源、组织管理、战略管理等研究。
玥玥
企业多元化经营战略
企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)
摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……
长江集团多元化战略分析
长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）
浅析企业多元化战略
浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如
公司多元化发展应注意
公司多元化发展战略做好主业注重协同效应 慧聪网2005年12月23日8时36分信息来源：博锐管理 多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。 一、多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
现代企业差异化、多元化经营-的意义及其风险分析
现代企业管理结课论文 现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 姓名： 班级： 学号： 指导老师： 2014年12月29日
现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 【摘要】随着我国经济的发展，中小企业已经成为我国经济的重要组成部分和巨大推动力量。中小企业在发展过程中遭遇了一系列的问题，消费需求日趋多样化、差异化和个性化，采用差异化、多元化经营策略才能更好地满足各类顾客的各种需求，但是企业的这种策略也存在一定的风险，因此企业采用差异化、多元化策略要进行综合比较。 【关键词】差异化多元化风险分析 企业差异化经营 顾客是千差万别的，在个性化时代，这种差异更加显著。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西。同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通T具，有的则更附加了地位、声望这些车外之物；同样是买服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者。而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以，从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。差异化营销正是迎合了这种需要。 差异化营销，就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。 对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。为了形成“鹤立鸡群”，差异化营销一般分为产品差异化、市场差异化和形象差异化三个方面： 1. 产品差异化。指某一产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。以冰箱企业为例，海尔集团满足我国居民住房紧张的需要，推出小巧玲珑的小王子冰箱；美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求，生产出美菱保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己为顾客提供服务的第一任务，从而吸引了不同的顾客群。 2. 市场差异化。指通过差异化的市场定位建立起竞争优势。定位是你找到在内外部顾客群体中，你的资源和你的能力可足以支撑加以满足的消费者价值，以及按照消费者的价值需要所可能提供的所对应的服务或者产品。在市场竞争中，企业的市场定位决定产品的价 格、分销渠道和促销方式。产品的定位一般是在产品进入市场之前就形成的，但产品也可以依据市场变化进行重新定位，以此和竞争对手区别开来，形成独特的市场形象，吸引消费者注意力？差异化定位要求企业进行充分的市场细分，以产品的目标市场为基础。差异化的市场定位可以使消费者将自己的产品和其他企业的产品区分开，在消费者心目中树立起个性形象。
腾讯的多元化战略分析
腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)
多元化经营
企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化 多元化经营 又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。 （1）分散风险 随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势 多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势 企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 同时利用机会成本，做出更好的选择。 例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。 经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。 由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显
公司多元化经营陷阱还是馅饼
公司多元化经营:陷阱还是馅饼 1、在我国市场经济发展初期，多元化经营一直是许多公司追求的目标，投资若干不相关的行业或投资热门行业一时成为潮流。其结果是，很多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入迅速增长，反而由于管理的失控以及对新行业缺乏了解，而造成资源的分散和浪费，并最终使企业现金流链条发生断裂。(千金难买牛回头我不需再犹豫) 多元化公司的业绩差于其他类别公司。如果我们将综合类公司大致视作上市公司中的多元化群体，就可以汇总计算其近期业绩的相对表现。2003年前三季度与去年同期相比，81家综合类公司今年前三季度平均实现净利润1974.43万元，较去年仅增长12.22%；而其余每家公司平均净利润前三季度增长43.30%，绝对盈利水平大约是前者的4倍多。 截至12月底，综合类上市公司中，有15家公司为“T”类公司，其比例（18.52%）远远高于在沪深整体中的(8.84%)。而综合类公司在“T”类公司中也占有13.39%，也可以说多元化经营的公司被“T”的比例较大。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！) 多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。 国际大企业重归主业 跨行业兼并曾被认为是实现多元化经营的重要方法。上世纪60年代是美国历史上的第四次兼并活动高峰期，并在1967-1968年间达到顶峰。不同于前三次的一个明显特点是：这一次有83%的兼并属于跨行业兼并，其中更有23%属于原先毫无干系的跨行业兼并。然而，紧接着的1970-1979年和1980-1995年的整整26年间，出现了连续两轮大规模的“剥离”（di鄄vestiture）浪潮。1975年，“剥离”创记录地占到了所有购并活动的54%，1971-1995年的25年中该比例都维持在30%以上，平均高达41%。 境外机构投资者将根据80年代末国际大企业纷纷回归主业的潮流，慎重对待所投资上市公司的多元化经营战略问题。如GE公司80年代中后期将200多个子公司重组为13个，以回归主业的方式增强核心竞争力。QFII制度的实施将逐步引导上市公司回归主业，提高核心竞争能力。 多元化不一定能降低经营风险 企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。原因具体有三：首先是整个集团的竞争力下降。多元化经营思路的背后是严重的投机心理，认为“东方不亮西方亮”，这样可以分散风险。摊子大，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争力。集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。
深入推进多元化经营战略
深入推进铁路多元化经营战略， 不断提高企业发展质量 多元化经营一直是企业在发展过程中关注的重点问题，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。随着铁路改革的深入，面对当前铁路存在的问题和困难，实施多元化战略是一种较好的选择。 一、多元化经营的概念 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现 - 1 -
有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 二、当前铁路多元化经营的现状和存在的问题 （一）铁路多元化经营企业的大致分类 从多元企业与运输主业在业务关系来看，多元企业主要分为以下三种。 一是自主经营，独立参与市场竞争的企业。主要包括高新技术企业、大中型宾馆、饭店及贸易业等。这类企业大多隶属路局直管。按产业划分主要属于第二、第三产业，数量不多但产业覆盖面较广。该类企业基本脱离了对运输主业的依附，在市场竞争中具有一定的生存能力，可称之为“实体型”企业。 二是主要依附、依靠主业扶持的企业。主要包括各类运输延伸服务业、加工修理业、施工业、小型制造业和小型商贸业等。这类企业部分属路局直管，部分归属站段管理。按产业划分主要属于第三产业，第二产业较少，产业覆盖面较窄但数量多，是多元经营的主力军和收入的主要来源。该类企业基本是利用主业垄断经营地位或由主业提供保护性市场进行经营，市场竞争能力弱，生存能力差，一旦脱离主业的保护，多数企业将难以为继。 三是完全靠主业生存的企业。主要包括施工业、加工修理维修服务业、小型制造业等。这类企业主要分布在站段，比如站段 - 2 -
企业集团多元化发展战略分析
摘要 本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述;并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化;最后提出了开展多元化经营的方式:内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。 关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力
Ａbsｔract Basｅｄｏn devｅlopｅd theory, tｈis artiｃle proviｄes aｄetaｉled ａnalysis oｎcｏnｇｌｏｍｅrａte’ｓdｉverｓｉｆｉed operatｉon models．Ｔhe ｃoncepｔof coｎｇｌｏmeｒate, ｉts ecｏnｏmical iｍｐacｔs anｄcurrｅnt develoｐment status iｎＣhiｎａａre clearly pｒeseｎtｅd.What’ｓmｏｒe, tｈis arｔｉcle ｃompａres ｄiversified operation model anｄspecialized ｏｐerａtioｎmoｄel bｙａnaｌyzｉng ｔｈｅdefｉnitions，ｃaｔｅgoriｅs，advantａｇeｓand disadvaｎtａges, and the ｉｎteraction betｗeeｎeach otheｒ.Witｈｔhe thoroｕｇh anaｌysis, ｔhｅautｈor finｄs ｏut tｈat cｏnglｏmerate corｐｏrａtｉｏns choose ｔo usｅdiｖersifｉｅd operａtｉon ｍｏdel ｆoｒｔhe ４foｌｌowing reaｓｏｎs 1）dｅcｅｎtｒaｌiｚｉnｇopeｒaｔion aｎd mana ｇeｍｅnt ｒisｋ2）ａchｉeving scale of ｅconomy３）strｅngthening its ｃonｔroｌｏn mａｒkeｔ４）entrepreｎeuｒ’s intuiｔivｅｄｅｃisｉon. Meａnwｈilｅ, ｔhe ａrtiｃｌｅｐresents the prerｅqｕisｉtes for divｅrsiｆied oｐeｒａｔion in Conglomerate Corｐorａtｉoｎ，such as good financiaｌｍanａｇｅment, ｃore competｅncｅbuild-up, ｅffeｃtive pｒoduｃｔiｏｎaｎｄmａnａgeｍeｎt ｓysｔeｍanｄcｏrporateｃultｕｒｅ. Fｉｎａllｙ，ｔheａutｈor ideｎｔifies anｄｃｏnclｕdｅｓｔｈat 1)Conｇlｏmｅrａte Corporaｔｉons can ｒealize diｖersiｆied operat ｉons by inｔｅrnal devｅlｏpｍent anｄexternal aｃquｉｓition；２)th ｅkey fａｃtorsｌｉke ｍain buｓiness, ｃorpoｒation’s capａbility a ｎd its taｒget ｍａrket dｅtermineｓwｈeｔher diversified straｔegｙcanｓucceed．Tｈe caｓe sｔudy ｏn the faｉlｕre ｏf GianｔGrｏ
企业战略-以资源为基础的企业多元化战略
★★★文档资源★★★ 摘要：多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分。本文首先简要回顾了传统的多元化战略理论，并指出了它们的缺陷。在此基础上提出并详细分析了以资源为基础（Resource-Based View 简称RBV）的企业多元化战略理论。最后，具体阐述了怎样依据这一理论实施企业的多元化战略。 关键词：资源；多元化；战略 一、传统的企业多元化战略理论 实际上，企业多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分，企业竞争战略理论的发展过程同时也是企业多元化战略思想的演进过程。与企业竞争战略理论的发展相对应，传统的企业多元化战略理论的发展分为下列两个阶段： 第一阶段，以产业组织层面行业分析为特点的多元化发展战略。企业战略理论构想是在肯尼思·R·安德鲁1971年的经典著作《公司战略的概念》中首次形成的。根据安德鲁的定义，企业战略要将公司能做到什么（即组织管理方面的优势与弱势）与能做什么（环境机遇与受到的威胁）画上等号，并以此作为企业多元化经营的理论依据。尽管安德鲁构想的这一体系具有开创性价值，并被人们普遍认可，但是在如何准确系统地评价等式两边的内容方面，不具有可操作性，无法让管理人员深刻理解。在这一问题上的首次重要突破是迈克尔·E·波特撰写的《竞争战略：分析行业与对手的技巧》一书。这种建立在结构——行为——绩效（S－C－P）产业组织范式基础上的研究为企业的多元化战略提供了切实可行的操作指南。根据该理论，企业的利润率与行业平均利润率高度相关，最终受到所处行业中5种作用力的影响。这种分析使得选择“正确的行业”成为企业开展多元化战略的立足点。该理论虽然未忽视各个企业本身的特点，但是其强调的重点显然是产业组织层面中的行业分析。在企业多元化经营过程中要充分利用行业分析的优势，决定能否在原业务之外进入其他行业，甚至放弃原有业务进入其他行业，实施多元化战略。 第二阶段，以核心竞争力和企业实力为基础的多元化战略。继侧重于研究企业外部环境的行业分析之后，企业竞争战略的研究重点从企业外部转向企业内部。1990年著名管理学专家C·K·普拉哈拉德和G．哈默在他们所著的《公司的核心能力（The Core Competence of the Corporation）》一书中首次提出“核心竞争力”这一术语，他们认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”此后，对企业多元化战略的研究更多地从企业内部核心竞争力和企业实力角度展开，很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想。这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。企业的竞争优势源于企业内部，企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。这种理论较少关注企业所处的外部环境和行业特征。在这种情况下，人们往往会忽视从行业竞争分析中所能了解到的有用信息。 二、以资源为基础的多元化战略 虽然，产业组织层面的多元化战略分析和以核心竞争力与企业实力为基础的多元化战略分析各有所长，并在国内外很多企业多元化战略实施过程中起到了重要的指导作用。但是这两种理论的不足之处也很明显，前者未对企业本身特点引起足够重视，后者较少关注企业的外部环境和行业特征。20世纪90年代以来，以资源为基础（RBV）的多元化战略思想逐步形成，并已成为指导企业开展多元化战略的核心思想。它的特点是将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来。当前，以资源为基础的企业多元化发展战略对企业发展过程中的巨大作用和重要性，就像行业分析在20世纪80年代对企业多元化战略所起的指导作用一样。以资源为基础的多元化战略的主要思想体现在下列几方面： 1．掌握有价值的资源是多元化战略成功的基础。根据RBV理论，企业是有形资源和
多元化经营
多元化经营战略:一个文献综述 内容摘要：从上世纪90年代开始,推行多元化战略、组建企业集团就是贯穿于我国企业(特别是国有企业)改革进程中的普遍做法。很多企业在实际操作中大力开展多元化经营,并视其为提高竞争力的一剂良方。但是,多元化经营能否成为中国企业成长的重要方式呢?这是一个需要慎重回答的问题。在我国,由于盲目实行多元化扩张而受到市场惩戒,最终导致企业倒闭的案例也有很多。从较早的巨人集团到后来的德隆集团,都给我们提供了足够的警示。因此,只有认清多元化的作用,才能为我国企业的健康发展提供具有现实意义的经验借鉴和指导。鉴于此,本文试图对多元化经营战略进行较为完整的文献综述。 关键词：多元化理论前提条件问题 一．多元化问题提出和发展 （一）多元化的提出 多元化问题最早可以追溯到科斯(1937)关于企业边界的讨论。按照科斯的观点,企业将扩张到“在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本”为止。在科斯提出企业边界的观点之后,在过去的近70年里,特别是从20世纪60年代以来,一些重要的制度变迁,如金融管制的放松、金融一体化、经济全球化等,导致了交易费用的变化。企业对其边界(尤其是通过资本市场)的调整,如兼并收购、重组和控制权接管等,也无时无刻不在进行。这些活动大部分是战略性的——在统一的框架下,企业通过并购等活动进入新行业或者新兴市场,并在多个行业开展业务(Martin 和Sayrak,2003)。正因为如此,多元化问题受到了理论界和实务界的广泛关注,成为金融经济学和管理学等学科的研究焦点之一。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，
企业多元化战略与增长陷阱
Management 经管空间 https://www.360docs.net/doc/2c7528386.html, 2012年7月 059 企业多元化战略与“增长陷阱” 南京师范大学商学院 杨 王平 摘 要：在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。管理者常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果使得企业的战略定位更加模糊不清，最终使得企业陷入“增长陷阱”的状态无法自拔。本文在对多元化战略进行系统地分析和研究基础之上，分析了企业多元化战略与“增长陷阱”之间的关系，提出了企业多元化战略尤其是非相关多元化战略过度发展会对企业的长远发展不利的观点。关键词：多元化战略 增长陷阱 定位中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-059-03在20世纪60年代到80年代中期高度多元化战略，特别是非相关多元化曾经在美国和欧洲成为企业增长战略首选。然而进入80年代以来，美国企业的多元化扩张开始退潮，混合购并所占比重急剧下降，“增长陷阱”现象逐渐显现，并出现“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司也纷纷将非核心产业剥离、出售，通过提高企业核心能力进行应对国际竞争。在进入90年代后企业开始关注核心专长，逐步采取有限度的 多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略[1] (Hoskisson & Hitt ,1990)。 进入21世纪的中国，由于经济的发展和全球化等因素使各类企业迅速发展壮大，而随着经济的发展我国战略转型急需转型，许多大型企业都采取多元化战略想极力扩大企业规模和市场占有率，而这种多元化战略可能会陷入“增长陷阱”——管理者常常难以抵挡增长的欲望，想逐步突破战略发展与定位上的种种限制，结果往往使得企业规模扩大，但利润却急速下降或企业陷入困境。所以，管理者应在构思企业多元化战略定位的同时也应避免陷入“增长陷阱”，这对我国现阶段企业战略的发展十分重要。 1 多元化战略 多元化战略的概念最初是由美国著名的企业战略专家Ansoff 提出，他在《多元化战略》( 《哈佛商业评论》，1957)一文中，总结了美国1909~1948年间最大的100家企业成长的四种基本方向：挖掘现有市场潜力获得增长、开发新的地理市场、开发新产品、多元化。其中多元化是指在新市场上开发新产品[2]。之后，Penrose(1959)将多元化定义为：企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其 生产活动，开展若干新产品(含中间产品)的生产[3] 。Rumelt(1974)将多元化定义为：“通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。”Pitts & Hopkins(1982)用“业务替代了行业，他们认为多元化经营就是企业同时参与各种不同业务[4]。Ramanjam & Varadarajan [5](1989)认为，多元化就是企业通过内部专业发展或外部收购而进入新的经营领域。 国内的多元化定义一般沿用国外的定义，倾向于从行业角度解释多元化。康荣平、柯银斌(1999)在其专著《企业多元化经营》中定义多元化战略为：“企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且 向不同的市场提供多种不同的产品。” [6] 目前，关于多元化的研究已经非常成熟，大多数集中于多元化 战略与企业绩效的关系、多元化程度的测量、多元化类型的判定，以及多元化对公司价值和组织结构的影响等方面。已有的关于多元化动因的研究都是从以下几个理论角度来解释。其一，竞争角度，包括资源基础学派和产业组织理论学派，认为企业多元化是为了获得规模经济、范围经济和市场影响力(Hoskisson & Hitt,1990)[1]；其二，委托代理角度，认为公司多元化的动机不是为了增加经济效益或股东利益，而是经理人为了保护、维持自己的地位，降低自身职 业风险而盲目追求庞大的规模(Amihud & Lev,1981)[7] ；其三，资产组合角度，认为公司多元化的目的是通过多元的业务组合来分散公司经营的系统风险(Lubatkin & Chatterjee,1994)[8]；其四，交易成本角度，认为公司进行多元化，扩大企业边界只是对外部市场的替代(Khanna & Palepu,2000)[9]。 2 多元化战略的途径 企业领域成长，无论是采取专业化战略，还是采取多元化战略，正在战略方向既定的条件下，都有三类战略途径可供选择和使用。这三类战略战略途径是：(1)内部开发(internal development)；(2)合并和收购(mergerand acquisition)；(3)联合开发或战略联盟(joint development or alliances)。它们有许多种具体的形式，其适用条件各不相同，优势和不足也存在差异，因此效果也呈现出不同状态。 表1 企业多元化经营战略途径比较 途径因素 内部发展合并与收购战略联盟技术高低中或低资金高中或高中市场高低中管理低高中进入速度低高中对抗程度高低中文化冲突低高中外部资源低高中失败率 44% 53.4%~74% 50.3% 3 多元化战略的危害——“增长陷阱” 增长陷阱是指当一个企业实施多元化战略后，由于不能顺利 实现战略定位及公司治理方式的转变，导致企业利润增长动力不足，最终出现增长停滞或亏损的一种状态。在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大。管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破各种限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。所 作者简介：杨(1988-)，女，南京师范大学商学院企业管理研究生， 主要从事人力资源研究； 王平(1942-)，南京师范大学商学院教授，主要从事人力资 源、组织管理、战略管理等研究。 玥玥
多元化经营风险
多元化经营与风险的控制 姚秋萍 摘要：多元化经营战略是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，是企业发展的重要途径。多元化经营有利有弊，既可分散企业的经营风险，也可为企业带来风险。本文论述多元化经营风险产生的原因以及如何控制及规避多元化产生的风险。 关键词：多元化经营风险对策 引言： 近年来，特别是我国加入世界贸易组织以来，我国企业面临的经营环境发生了很大变化，企业不但要面临本土企业的挑战，还要面临外国资本的直接竞争。同时我国法律日趋完善，受市场容量以及反垄断法的限制，出于分散企业风险和充分利用企业内部资源的考虑，许多企业走向了多元化进程，希望企业的多元化经营能够给企业带来更多的利润，使企业能够可持续发展。企业多元化的过程中遇到困难相继破产倒闭，企业多元化经营中的风险控制问题逐渐受到人们的重视。 一、多元化经营风险概述 （一）概念 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企业多元化经营战略是H·A nsoff于50 年代提出的。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+ 1> 2 的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，就会失败。 （二）多元化经营风险类型 1、来自原有经营产业的风险 企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2、市场整体风险 支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3、行业进入风险
从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。