我国企业销售人员激励机制研究

财经大学

2016～ 2017学年第 2 学期期末考试

论文题目我国企业销售人员激励机制研究

--以华润雪花啤酒为例

课程编码 00L42 选课班 B02 课程名称销售管理任课教师柯剑春

学号 0140611 王志伟

学院工商管理学院

专业市场营销

考试时间 2017年06月06日

财经大学2016～2017第 2 学期课程论文考试评分表课程名称及代码：00L42 销售管理提交时间： 2017年 06月06日

注：教师提供选题者，选题项不予评分

任课教师：柯剑春

目录

摘要 (1)

关键词 (1)

一、绪论

二、激励机制理论综述 (2)

2.1、激励理论 (2)

2.2、对激励理论的认识 (2)

2.2.1、马斯洛的需求层次理论 (2)

2.2.2、赫兹泊格（F.Herzbong）的双因素理论 (3)

2.2.3、销售人员薪酬体系 (4)

2.3、激励机制的概念及容 (5)

三、华润雪花啤酒销售人员销售人员的激励机制 (6)

3.1、销售人员对企业发展的影响分析 (6)

3.2、企业销售人员激励机制现状分析 (7)

四、华润雪花啤酒销售人员激励机制案例分析及优化建议

4.1、现行销售人员激励机制存在的主要问题 (7)

4.2、销售人员激励机制的优化建议 (8)

五、总结 (13)

[参考文献] (14)

摘要

随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，采用销售人员激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国企业的必要选择。本文通过研究分析我国企业销售人员激励及激励机制，可以看出在经济高速发展的形势下，企业通过制定并执行有效的销售人员激励机制，才能吸引人才，充分发挥销售人员的工作积极性和创造性，使企业立于不败之地。也说明了我国企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整，本文依据激励理论以华润雪花啤酒为例、分析了我国企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并提出了其调整策略。

关键词：销售管理；激励机制

一、绪论

研究背景及意义

20世纪初，美国心里学家詹姆斯提出了有关动机理论，现代心理学家更深入研究，把需要、驱力和目标相结合，构成了动机激发的完整过程。从此，大量的激励理论从不同的角度被提出来。而随着市场的日益成熟和消费者观念的变化，激励理论在实践中不断丰富和发展。如今，激励机制在企业销售管理中也起着重要的作用，恰当的运用激励机制有利于激发销售人员的工作热情，调动销售人员的积极性和创造性，使销售人员努力去完成组织确定的任务。而华润雪花啤酒分公司于04年正式成立以来，迅速走红市场，受到消费者的普遍认可。为了提高销量，创造更好的利润，销售人员在本公司起着重要作用，因此，留住并保持优秀的销售人员，使之更加全身心投入工作当中，正确有效的激励机制起着至关重要的作用，激励方案的发展也成为了重中之重。

二、激励机制理论综述

2.1、激励理论

所谓激励，就是指管理者通过各种关系去激发人们的奋起精神，使人产生一股在的动力。激励的目的在于调动人们的积极性、创造性、主动性。 [1] 有被激励的人是激励里的最主要特点。被激励人有从事某种活动的在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出的积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上来判断。需要、驱动、动机和目标异向的行为构成了激励的基本组成因素。需任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需一个人为了满足欲望追寻的一组目标。

行为科学家在对销售人员激励的调查中证实，认为企业在激发销售人员动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉?詹姆士的研究发现，按时计酬的销售人员一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%-90%。[2]这里，其中的差距系激励的作用所致。

2.2、对激励理论的认识

2.2.1 、马斯洛的需求层次理论

亚伯拉罕?马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为: 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。如图1所示。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的销售人员。这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。

图1 马斯洛的需求层次

2.2、赫兹伯格(F.Herzbeng)的“双因素论”

费里德里克?赫兹伯格（Frederick Herzberg）是一位心理学家，在1950年，通过研究他发现，使销售人员感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作容方面的因素；而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。在此基础上，他提出了双因素理论，也称为激励?保健理论（Motivation-hygiene theory）。所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到激励的作用，仅能预防销售人员的不满。当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于销售人员可以接受的限度时,就会引起销售人员对工作的不满；当保健因素改善时，销售人员的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处于一种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使销售人员满意的积极效果。属于激励因素的有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升。

赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保销售人员在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他们的工作环境和条件；对销售人员的监督要能为他们所接受，否则就会引起销售人员的不满。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果。[3]

表1 激励与保健两因素的具体容

2.2.3、销售人员薪酬体系

销售人员激励机制的核心应当是薪酬激励，即通过设计科学、合理、公平的薪酬制度，实现薪酬激励效能最大化。薪酬不仅仅是销售人员的劳动所得，它在一定程度上代表着他们自身的价值、个人能力、品行和发展前景。 [4]物质激励是最基本的激励措施,是市场经济规律的本质要求所在,也符合国际惯例。人力资本的物质激励主要体现在人力资本的报酬上。人力资本报酬的确定不仅要考虑其当前的投入，还应该考虑过去的报酬与投入、其他可以比较对象的报酬与投入。另外，人力资本报酬的确定需要与企业发展的预期结果挂钩，通过预期报酬激励约束人力资本的行为。[5]研究成果表明，绝大多数管理人员和很多销售人员认为工作绩效水平应该是决定工资增长的最重要的因素，而且按照工作绩效支付报酬的做法也确实起到了提高工作绩效的作用。

(1)薪酬结构和薪酬设计

薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。[6]

一般来说，需要从三个方面对岗位进行评估：岗位对知识技能的要求；岗位对解决问题能力的要求；岗位承担责任的大小。管理部门利用分析的结果确定薪酬差异围，并设立岗位薪酬级别阶梯。部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下，公司能招到合适的人才；另一方面，应该时时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲销售人员对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。

(2)销售人员发展和薪酬的关系

合理的薪酬体系要能推动销售人员薪酬水平不断上升。管理部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为销售人员提供竞争上岗或进一步提升的机会。将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。从心理学的角度来说，薪酬是销售人员和企业之间的一种心理契约，这种契约通过销售人员对薪酬状况的感知而影响销售人员的工作行为、工作状态以及工作绩效，产生激励作用。[7] 公司也要经常培训销售人员，使他们的技能进一步提高，也有助于销售人员产生积极性。

2.3、激励机制的概念及容

激励机制，指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。[8]激励机制所包含的容及其广泛，既有外部激励机制，又有部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也是推动活阻碍企业发展的力量。部激励机制是指对企业自身包括经营者和销售人员的激励。[9]本文是从销售管理角度来论述的，主要是指企业部激励机制。对于企业部激励机制，主要包括物资激励和精神激励。

三、华润雪花啤酒销售人员的激励机制现状

2006年元旦节后的第一天，华润雪花啤酒区域公司市场部的何经理坐在办公桌前，查看2005年度的销售报表。2005年公司销售收入达15亿元，区域市场占有率近70%，公司正在步入一个高速发展的时期，照此情形发展，2006年公司的营业收入有可能达到17－18亿元，发展前景乐观。同时他也看到了一份由人事部门做的销售人员满意度年终调查表，调查表分为几个部分：员工对薪资福利的满意度、对个人职业生涯发展规划的满意度、对知识及各种资源可获得性的满意度等等。当看到最后的总结结果时，何经理眉头紧锁。表上反映出，目前员工对职业生涯发展规划的满意度仅为45分（总分100分），而与此相连的是部门高得惊人的人才流失率——40％。何总意识到目前公司的人员激励措施仍不能解决由于晋升机会少而产生的员工流失的问题，这个问题如果不能妥善解决，将有更多的员工流失到竞争对手的公司里去，这将严重影响到公司未来的发展。

职位升迁不足引发的员工流失问题

从2000年开始，公司进入了快速发展的轨道，营业收入以几何级数的速度递增。到2005年，年营业收入达15亿元，市场占有率为70％，公司的组织结构也发展到目前的12个部门，30个科室，公平的竞争机制、较大的发展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年轻有为的人才。公司目前共有员工620名，平均年龄30岁，80％以上的员工为本科学历。公司的发展为员工施展个人才华提供了一个良好的大舞台，几年时间里，公司涌现出一大批能力出众的员工。公司积极贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，不拘泥于传统企业中干部提拔的老框框，不论资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看着工作能力和工作绩效。公司成立以来，共提拔了科级以上干部80名，员工的薪资也提高了很多，依同样的学历、经历等条件远远高出市场平均水平。同行对公司也刮目相看，认为该公司管理水平高、管理机制好、员工素质强。

2004年年终，就在公司快速发展上升、外界对公司赞誉不绝的时候，公司在员工激励方面的问题浮出水面。2004年一年公司就有35％的员工跳槽到其他的竞争对手那里，究其原因，主要是因为公司的组织结构相对稳定，各个部门、科室的职务几乎已经没有空缺，员工已经没有什么发展空间。既然机遇与空间很

小，工作热情怎能提高、工作质量又如何保障呢？许多员工开始有牢骚和怨气，工作没有以前那么积极主动。而行业的竞争又如此激烈和残酷。当这一问题产生后，很多员工马上被竞争对手挖走了，吸引他们跳槽的条件就是会给他们提供良好的升迁机会。

何经理的看法

何经理曾就公司出现的问题进行调查。在对问题进行了缜密的思考后，何经理认为主要涉及以下几个方面。

员工对公司激励措施的认识

以最基本的激励因素——薪资来讲，公司给每位员工开出的薪资都是比较优厚的，高于同业也高于市场，这是基于公司良好的发展给每位员工工作最实际的肯定。而员工对薪资的认识偏差在于：虽然大家薪资都比较高，但也不满意，人人都在想如果我的工资比他的高一截我就满意了，哪怕只高一小部分。因此，员工很希望通过职位的升迁来提高自己薪资的档次，取得较高的个人成就感。

但是，员工没有这样想过：首先，自己的能力是否已经达到了高一级薪资的水平；其次，如果自己当初选择的不是中源公司，而是同行业的其他公司，能够拿到今天的薪资吗？同时员工也没有想到，公司形象的提高也是员工个人价值的提高。当员工所在公司成为行业领先者时，其他公司就会对公司员工刮目相看，无形中提高了员工在外求职的价码。

员工对发展机遇和空间的理解

并非只有升职、加薪才代表抓住机遇、获得发展空间。实际上，从根本上来说，个人的发展机遇或空间并不是基于职务、薪资的，而是基于自身的价值，关键是在这一工作岗位上是否学到了足够的知识和技巧，是否进行了有效的工作总结和经验积累，这才是个人价值提升的最好方式。只要个人价值不断提升，发展机遇和空间根本不是问题。

考虑再三之后，何总拿起打给人事部经理，准备讨论如何解决部门的这场危机。

四、华润雪花啤酒销售人员激励机制案例分析及优化建议

4.1、现行销售人员激励机制存在的主要问题

华润雪花啤酒拥有一支优秀的销售团队，但是人员流动性大的问题还是没有根本解决。笔者结合实习经历谈华润雪花啤酒销售人员的激励机制存在的问题及建议。

主要存在的问题有：

1．激励方式单一。物理激励作为主要的模式。[11] 企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极抹杀了销售人员的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养销售人员的创新精神，平均等于无激励。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。

2．激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。由于对销售人员的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人的需实现自我的价值。每个阶段的追求都会有所不同，这就要求企业建立一套多层次、多跑道的激励机制。只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使销售人员真正能安心在最适合他的岗位上工作。

3．销售人员的个人发展比较盲目。主要是对销售人员的培养和发展缺乏有效的规划和措施，很少根据销售人员的实际需求设计激励方案。

4．销售领导人缺少表率作用，太过于口头或书面的任务布置，没有实际行动，说服力不够。

5．公司的薪酬设计过于单一，基本靠工资和通讯费构成，缺少绩效奖金和提成。现阶段，华润雪花啤酒销售人员的分配基本上还是以职务、岗位为主要依据，像销售经理、主管、销售代表、推广，难以体现按贡献大小实行收入分配的原则，导致激励对象缺位，是骨干人员难以得到真正的激励。

6．公司有时会盲目的追求激励机制，缺少约束，使得激励机制没有得到最有效的发挥。

4.2、销售人员激励机制的优化建议

1.坚持物质激励和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。[12]比如：制定合理的工资、薪金制度、改善福利设施待遇，给做出优异成绩的销售人员晋级、奖金、奖品、额外报酬等实际利益，以此来调动销售人员的积极性。物质激励往往与目标激励联系起来运用。精神激励是指通过满足人的心理方面、精神方面的需要，以激发人的积极性。比如：理想、道德、价值观、荣誉、信任、尊重、友谊、归属感、旺盛的士气、各种文化娱乐活动等。给做出优秀成绩的销售人员以表扬，颁发奖状、奖旗、授予称号等，以此来激励销售人员上进。[13]它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业部使用得非常普遍的一种激励模式。理想的激励方式是在全面了解销售人员在心理需要及公平公正的基础上，将货币性激励和非货币性激励相结合，针对销售人员最强烈的欲望反复施用，通过影响销售人员的“预期”、“效价”，不断强化销售人员的行为动机，从而达到企业、销售人员双赢的目的。[14]随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

如何将二者有效的结合呢？需注意以下几个方面：

（1）创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个销售人员个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此要建立和谐的共同文化和人际关系；培养企业核心价值观和伦理道德观；营造一种人本的价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。

(2)制定精确、公平的激励机制

所有制度的建立都应该在公开公正的原则下进行，要在广泛征求销售人员意

见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发销售人员的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解销售人员的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。[15]

(3)多种激励机制的综合运用

根据本企业的特点，采用不同的激励机制，第一种工作激励，尽量把销售人员放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加销售人员的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养销售人员对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发销售人员的积极性方面发挥着重要的作用；[16]第二种参与激励，通过参与，形成销售人员对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我公司目前主要通过“职代会”中的代表参与企业决策和管理，这种方式是较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。第三种荣誉激励，荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。企业可以通过文件通报、信息、会议以及网络等宣传媒介，对销售人员的先进事迹进行表扬，从而达到弘扬正气，在企业部形成一种奋发向上，你追我赶的良好气氛。这一激励措施有效地利用了销售人员的荣誉需求，取得了良好的激励效果。[17]事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出销售人员的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

2.多跑道、多层次激励机制的建立和实施

把参与激励，关爱激励、情感激励、上进激励多方面结合，充分调动企业销售人员的积极性与创造性。80年代公司主要注重培养销售人员的集体主义精神，并旨在满足销售人员的物质生活；而进入90年代以后，就不仅仅是对物质要求更为强烈，并开始有了很强的自我意识，从这些特点出发，就应该制定新的、合

理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。其次是要想办法了解销售人员需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。[18]

3.根据销售人员个体差异，实行差别激励

激励的目的是为了提高销售人员工作的积极性，不管是什么类型的销售人员，他或多或少都有着被认可的需要。企业不仅要了解销售人员的共性，而且必须清除每个销售人员独特的个性。针对他们最迫切的需要进行激励。那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，如表2

表2 不同因素对不同类型的企业的影响力排序

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性销售人员相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的销售人员自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的销售人员则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般销售人员之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和销售人员的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。[19]

4.规领导人的行为

领导人的行为对激励制度的成败至关重要，首先要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对销售人员产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与销售人员进行沟通，尊重支持下属，对销售人员所做出的成绩要尽量表扬，心理学表明人在受到表扬时工作态度心里都会有提升，在企业中建立以人为本的管理思想，为销售人员创造良好的工作环境，最后是领导人要为销售人员做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。

5.合理的薪酬设计

根据心理学的研究，金钱只是人们众多需求中的一种。但是作为人最基本的生活资料，相对于众多现代化的激励手段（如工作丰富化），钱无疑还是最重要的激励因素。因此制定令销售人员满意的薪酬福利制度，才能保证销售人员对工作的投入，这也是其它激励方式得以开展的基础所在。[20]不再是固定的工资，增加奖金、福利和保险。在薪酬+通讯补贴的基础上设立季度奖金、年度奖金、业绩奖，而且采用递增方法设立奖金。还可设立建议奖、节约奖、特殊贡献奖等，加强销售人员与公司的联系，使他们更关心公司。福利和保险有时比高工资更能吸引优秀销售人员，提高销售人员的士气，增强公司的凝聚力。建议如下的基本薪资结构,薪资结构=岗位工资+绩效奖金+补贴

表3 薪资结构

6.激励与约束并用

企业在建立良好的激励机制的基础上，一定要形成有效的约束机制，激励是约束中的激励，是基于责任的激励，激励与约束是有机结合的。约束机制具有权威性，全体销售人员必须人人遵守。

虽然激励机制在我国的运用尚未成熟，但是随着企业对销售人员流动性的重视，相信我国企业的激励机制一定能逐步完善，不久的将来一定能够建立一套实用有效的激励制度，保证销售人员的忠诚度。

五、总结

激励机制在国已经引起了广泛关注，更加人性化的措施才能真正对企业起到重要作用。通过分析总结，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大销售人员的积极性。管理人员要注重与销售人员的情感交流，使销售人员真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对管理层的激励，销售是一个团队，不能忽略任何一方。

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