工程项目管理
工程项目管理
丁士昭主编
第1章工程项目管理概论
学习目标：
1．熟悉项目与工程项目的定义及特点。
2．了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务
3．了解建设监理的基本概念。
4．掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询合同。5．了解工程项目管理理论的产生与发展、工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系。
重点难点：
1、工程项目建设程序
2、工程项目管理类型
3、项目管理合同
课程内容：
本书用的术语“工程项目”即建设项目，或称建设工程项目，或称投资建设项目；“工程项目管理”即建设工程项目管理，或称投资建设项目管理。本章主要阐述工程项目管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Management）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
1.1 工程项目的含义和特点
1.1.1项目的含义和特点
（1）项目（Project）的定义：目前没有统一的定一的定义。
①国际项目管理协会ICB的定义是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
②是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
（2）项目特征
①明确性：项目具有明确的目标；
②一次性：具有一定的约束条件如资源条件的约束（人力、物力、财力）和人为的约束，其中时间、成本、质量是普遍存在的约束条件。
③一次性：任何项目都有自身的特点，不可能有两个完全相同的项目存在。
④生命周期属性：有其明确的起点时间和终点时间。
⑤不确定性：有许多不确定的因素。
1.1.2工程项目的含义和特点
（1）工程项目定义
教材上的定义：建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动。建设项目也称为投资建设项目，以下一律简称为工程项目，其内涵如下。
工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。
“一次性事业”即一次性任务，表示项目的一次性特征。
经济上实行统一核算，行政上实行统一管理”，表示项目是在一定的组织机构内进行，项目一般由一个组织或几个组织联合完成。
对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不
论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。
（2）工程项目的特点
工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身的特点。工程项目的特点表现在以下几个方面:
①具有明确的建设任务，如建设一个住宅小区或建设一座发电厂等。
②具有明确的质量、进度和费用目标。
③建设成果和建设过程固定在某一地点。
④建设产品具有唯一性的特点。⑤建设产品具有整体性的特点。
⑥工程项目管理的复杂性主要表现在：工程项目涉及的单位多，各单位之间关系协调的难度和工作量大；工程技术的复杂性不断提高，出现了许多新技术、新材料和新工艺；大中型项目的建设规模大；社会、政治和经济环境对工程项目的影响，特别是对一些跨地区、跨行业的大型工程项目的影响，越来越复杂。1.2 工程项目管理的含义
（1）工程项目管理的定义
①《建设工程项目管理规范》定义：运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
②“工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及参与工程项目的各个单位的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
工程管理的核心任务是为工程建设增值，工程管理工作是一种增值服务工作。其增值主要表现在两个方面。
①为工程建设增值；
②为工程使用（运行）增值。
国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。
工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB）对其作了如下的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。在上述表述中：
①“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；
②“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
③“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
1.3 工程项目管理的类型和任务
一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
1.3.1工程项目管理的类型
按工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理有如下类型：
(1)业主方的项目管理；
(2)设计方的项目管理；
(3)施工方的项目管理；
(4)供货方的项目管理；
(5)建设项目总承包方的项目管理。
1.3.2业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调。
1）前期阶段：筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。
2）设计阶段：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。
3）施工招标阶段：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作。
4）施工阶段：编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。
以上各阶段，若委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承担的职责由合同明确。
5）生产运营阶段：组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。
业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。一般委托给监理公司，偏重于重大问题的决策。
其中安全管理是, 项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
1.3.3设计方项目管理的目标和任务
设计单位是将业主或建设法人的建设意图、住房建设法律法规要求、建设条件作为输入，经过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作，编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方项目管理的任务包括：
□与设计工作有关的安全管理；
□设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；
□设计进度控制；
□设计质量控制；
□设计合同管理；
□设计信息管理；
□与设计工作有关的组织和协调。
1.3.4施工方项目管理的目标和任务
施工企业的项目管理简称施工项目管理，即施工企业（承包商）站在自身的角度，从其利益出发，按与业主签订工程承包合同界定的工程范围，所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
施工方项目管理的任务包括：
□施工安全管理；
□施工成本控制；
□施工进度控制；
□施工质量控制；
□施工合同管理；
□施工信息管理；
□与施工有关的组织与协调
1.3.5供货方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
□供货方项目管理的任务包括：
□供货的安全管理；
□供货方的成本控制；
□供货的进度控制；
□供货的质量控制；
□供货合同管理；
□供货信息管理；
□与供货有关的组织与协调。
1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
建设项目总承包方项目管理的任务包括：
□安全管理；
□投资控制和总承包方的成本控制；
□进度控制；
□质量控制；
□合同管理；
□信息管理；
□与建设项目总承包方有关的组织和协调。
1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势
1.4.1工程项目管理的国内外背景
20世纪60年代末期至70年代初期，西方工业发达国家开始将管理学的理论和方法运用于工程领域，项目管理首先运用于业主方工程管理中，然后逐步在承包方、设计方和供货方中得以推行。20世纪70年代中期兴起了项目管理咨询服务。
1.4.2工程项目管理的发展趋势
1.5 建设工程监理
1.5.1建设工程监理的概念
建设工程监理活动是指具有相应资质的工程监理企业，受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并对承包单位履行建设合同的行为进行监督和管理。其项目管理工作包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调工作。
介绍必须实行监理的工程。
□国家重点建设工程；
□大中型公用事工程；
□成片开发建设的住宅小区；
□利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；
□国家规定必须实行监理的其他工程（项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益和公众安全的基础设施项目。学校、影剧院、体育馆项目）
1.5.2建设工程监理的工作任务
建设监理受聘于业主，代表业主对工程施工全过程进行监督管理，具体工作内容如下：
1）审查施工单位的施工组织设计、施工方案、施工总进度计划。
2）全面贯彻设计意图，严格监督施工单位按设计文件及施工图纸施工。对施工单位提出的设计图纸问题和建议及时反馈业主，并通过业主向施工单位反映，由设计者做出相应的修改。
3）按工程进度核实工程量，做好进度款签证工作，严格控制投资额度。
4）检查各阶段的进度及计划的执行情况，发现问题及时分析原因，督促施工单位及时调整或采取补救措施。
5）严格控制工程质量，严格控制工程质量，把好原材料和中间产品质量检验关，严格执行见证取样及送检制度，做好旁站监理工作，及时验收单元过程及隐蔽工程。
“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督”（引自中华人民共和国建筑法）。
1.5.3建设工程监理的工作方法
“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业”（引自中华人民共和国建筑法）。
1.5.4建设监理的性质
（1）服务性
监理单位是知识密集型的高智能服务性组织，以自己的科学知识和专业经验为业主提供工程建设服务。
（2）公正性和独立性
监理单位在工程建设中具有组织有关各方协作、配合的职能，同时是合同管理的主要承担者，具有调节有关各方之间权益矛盾，维护合同双方合法权益的职能。为了使这些职能得以实施，它必须坚持其公正性，而为了保护其公正性，又必须在人事上和经济上保持独立，以独立性为公正性的前提。
（3）科学性
科学性是监理单位区别于其他一般服务机构的重要特征，也是其赖以生存的重要条件。它的科学性来源于它所拥有的监理人员的高素质。
在工程建设领域，建设监理制度的推行，使工程建设管理成为在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。
第2章项目管理的组织理论
学习目标：
1．掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工程项目结构。
2．掌握工程项目承发包的组织模式、工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。
3．了解工程项目管理规划。
重点难点：
1、工程项目管理组织结构
2、工程项目承发包模式
3、工程项目实施的组织
4、工程项目管理方案
课程内容：
2.1组织论概述
组织的含义：“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。
工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。
一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如：
□项目结构、
□项目管理的组织结构、
□工作任务分工、
□管理职能分工、
□工作流程组织等。
2.1.1不同系统的组织
2.1.2系统的组织与系统目标的关系
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：
□人的因素，
它包括管理人员和生产人员的数量和质量；
□方法与工具，
它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
对于建设项目而言，其中人的因素包括：
□建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；
□该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的数量和质量。
对于建设项目而言，其中方法与工具包括：
□建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；
□所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。这都说明组织的重要性。
2.1.3组织论的研究内容
组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。
2.2组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。
2.2.1职能组织结构的特点及其应用（职能制）
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。如某项目部职能组织结构图
图2-1
2.2.2线性组织结构的特点及其应用（直线制）
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。
图2-2
2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图2.3。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。
图2.3
2.3-2.5略
2.6工程项目结构
2.6.1建设项目的项目结构分解
（1）工作结构分解（WBS）的含义
①是在项目全范围内分解和定义各层次工作，
②是按照工程项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。
③分解后的单元要求:相对独立、内容单一、易于成本核算与检查；
④分解后成为一个树状图结构,结构层次越往下层,则项目组成部的定义越细、越清晰；
⑤项目结构图 (Project Diagram, 或称 WBS- Work breakdown structure) 是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分），如图2.4。
（2）工作结构分解
（
①基于成果或功能的分解方法：如一个住宅区可分为一期、二期、三期工程。
②基于流程的分解方法
特点:工程项目结构分解没有统一的模式，同一个工程项目有不同的分解方法应该注意以下事项：
●结合工程项目的整体布署,分解结果应全面包含全部工作要素，不漏项（无空
白、无死角），不重复（无重叠）；
●每一个工作要素都必须有明确的范围和内容；
●分解的粗细程度应满足项目管理需要，有利于目标控制；
●充分考虑到项目各层次、各要素之间的相关性，即子母关系（逻辑关系）
●分解过程中,不用考虑工作要素之间的顺序关系；
●分解后的任务应当有利于工程发包, 有利于管理的和可定量检查、可分配任务
的、独立的；
●包括管理活动；
●对分解结构中的各层次、各工作要素都要编码。
2.6.2建设项目项目结构的编码
（1）任务编码
编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：●项目的结构编码；
●项目管理组织结构编码；
●项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；
●项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；
●项目的投资项编码（业主方）/ 成本项编码（施工方）；
●项目的进度项（进度计划的工作项）编码；
●项目进展报告和各类报表编码；
●合同编码；
●函件编码；
●工程挡案编码等。
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：
●投资项编码（业主方）/ 成本项编码（施工方）服务于投资控制工作/成本控
制工作；
●进度项编码服务于进度控制工作。
（2）编码方法
●多位编码法
●少位编码法
（3）项目的结构编码
项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。图2.5所示的某国际会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由5个部分，其中有4个字符是项目结构编码。一个工作项的综合编码由13个字符构成：
图2.5
?计划平面编码 1个字符，如A表示总进度计划平面的工作，A2表示第2进度计划平面的工作等；
?工作类别编码 1个字符，如B1表示设计工作、B2表示施工工作等；
?项目结构编码 4个字符，
?工作项编码（Activity） 4个字符，
?项目参与单位编码 3个字符，如001表示甲设计单位，002表示乙设计单位，009表示丁施工单位等。
2.7工程项目管理的组织结构
2.7.1业主方管理的组织结构
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS图-Diagram of organizational breakdown structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。
一个建设项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的各参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
2.7.2业主方管理组织结构的动态调整
工程项目管理的一个重要哲学思想是：在项目实施的过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。项目实施的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整，如设计不同阶段的业主方项目管理组织结构图：
●施工前业主方项目管理组织结构图；
●施工开始后业主方项目管理组织结构图；
●工程任务基本完成，动用前准备阶段的业主方项目管理组织结构图等。
2.8建设项目管理规划与建设项目组织设计
2.8.1建设项目管理规划
建设项目管理规划（或称建设项目实施规划（计划），国际上常用的术语为：Project Brief, Project Implementation Plan, Project Management Plan）是指导项目管理工作的纲领性文件。
建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方项目管理的工作范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。
建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划等。
建设项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定, 一般包括如下内容：
（1）项目概述；
（2）项目的目标分析和论证；
（3）项目管理的组织；
（4）项目采购和合同结构分析；
（5）投资控制的方法和手段；
（6）进度控制的方法和手段；
（7）质量控制的方法和手段；
（8）安全、健康与环境管理的策略；
（9）信息管理的方法和手段；
（10）技术路线和关键技术的分析；
（11）设计过程的管理；
（12）施工过程的管理；
（13）风险管理的策略等。
2.8.2建设项目组织设计
建设项目组织设计是重要的组织文件，它涉及项目整个实施阶段的组织，它属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要包括以下内容：
（1）项目结构分解，
（2）合同结构，
（3）项目管理组织结构，
（4）工作任务分工，
（5）管理职能分工
（6）工作流程组织等。
第3章项目策划
学习目标：
1．了解项目策划的基本概念、项目环境调查的分析、项目决策阶段目标策划和项目实施阶段目标策划。
2．掌握项目决策策划的工作内容。
3．了解项目实施策划的工作内容，项目实施的目标分析和再论证、组织策划和目标控制策划。
重点难点：
1、工程项目的策划
2、项目策划的组织
3、项目策划的方法
课程内容：
项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目建设成功的前提。无数建设项目成功的经验证明，科学、严谨的前期策划将为项目建设的决策和实施增值。本章主要介绍项目策划的基本概念，项目环境调查与分析的目的、工作内容、工作方法、工作成果等以及项目决策策划和实施策划的基本内容。其中项目定义、项目功能分析与面积分配是项目决策策划的重点，组织策划是项目实施策划的重点。
3.1 项目策划的基本概念
3.1.1 项目策划的内涵
工程项目策划是把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智利系统活动。
具体而言，是指在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。其根本目的是为项目建设的决策和实施增值。
3.1.2 项目策划的目的
我国项目建设一般遵循图示3.1的基本建设程序。
图3.1
目前，我国的大部分项目并没有进行严格、全面的项目策划，国家对项目策划的内容和工作程序也没有明确的规定，项目策划的工作时间和内容与国家的基
本建设程序不完全对应，大多是根据业主的需要分项、分阶段对项目的某个方面进行策划，策划工作缺乏系统性。因此对项目策划的理论研究和实践总结是非常迫切的。
3.1.3 项目策划的特点
建设项目策划工作实践具有以下特点。
（1）重视类同建设项目的经验和教训的分析
（2）坚持开放型的工作原则
（3）策划是一个知识管理的过程
（4）策划是一个创新求增值的过程
（5）策划是一个动态过程
3.1.4 项目策划的类型
项目策划根据其所针对的对象不同，分为成片土地开发项目策划、单体建筑项目策划等；根据策划的内容不同，也可以分为不同类型，但最重要的是以下两类：项目决策的策划和项目实施的策划。
（1）项目决策策划
①建设环境和条件的调查和分析
②项目建设目标论证与项目定义
③项目结构分析
④与项目决策有关的组织管理和经济方面的论证与策划
⑤与项目决策有关的技术方面的论证与策划
⑥项目决策的风险分析
（2）项目实施决策
①项目实施环境条件的调查与分析
②项目目标分析和再论证
③项目实施的组织策划
④项目实施的管理策划
⑤项目实施的合同策划
⑥项目实施的经济策划
⑦项目实施的技术策划
⑧项目实施的风险策划
3.1.5 项目策划的任务
项目决策和项目实施两阶段的策划任务可以归纳如表3.1所示。
3.2 项目环境调查与分析
3.2.1 环境调查的目的
策划是在充分占有信息和资料的前提下所进行的一种创造性劳动，因此充分占有信息是策划的先决条件，否则策划就成为了无本之木、无源之水。从这一基本思想出发，环境调查与分析是项目策划工作的第一步，也是最基础的一环。如果不进行充分的环境调查，所策划的结果可能与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，并直接影响建设项目的实施，因此策划的第一步必须对影响项目策划工作的各方面环境进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。
3.2.2 环境调查的工作内容
（1）环境调查的工作范围
1）项目周边自然环境和条件；
2）项目开发时期的市场环境；
3）宏观经济环境；
4）项目所在地政策环境；
5）建设条件环境（能源、基础设施等）；
6）历史、文化环境（包括风土人情等）；
7）建筑环境（风格、主色调等）；
8）其它相关问题。
（2）环境调查的重点
从总体上讲，环境调查应该以项目为基本出发点，将项目实施所可能涉及到的所有环境因素进行系统性地思考，以其中对项目影响较大的核心因素为调查的重点，尤其应将项目策划和项目实施所需要依据和利用的关键因素和条件作为主要的考虑对象，进行全面深入的调查。
3.2.3 环境调查的工作方法
策划的过程就是知识管理与创新的过程，因此，无论是大型城市开发项目策划还是单体建筑策划，都需要进行多种信息的收集。
环境调查的渠道有多种。一般而言，包括以下几个方面。
（1）现场实地考察
（2）相关部门走访
（3）有关人员（群）访谈
（4）文献调查与研究
（5）问卷调查
3.2.4 环境调查的工作成果
环境调查的主要工作成果包括环境调查分析报告及其附件。
3.3 项目决策策划
项目决策的策划主要针对项目的决策阶段，通过对项目前期的环境调查与分析，进行项目建设基本目标的论证与分析，进行项目定义、功能分析和面积分配，并在此基础上对与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划，为项目的决策提供依据。
项目决策策划是在项目建设意图产生之后，项目建设立项之前，它是项目管理的一个重要组成部分，是项目实施策划的前提。
3.3.1 项目决策策划的工作内容
项目决策的策划基本内容包括以下几个方面。
3.3.2 项目定义
项目定义是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有明确可操作性的方案。
项目定义确定项目实施的总体构思，主要解决两个问题。第一个问题是明确项目定位。项目定位是指项目的功能、建设的内容、规模、组成等，也就是项目建设的基本思路。项目定义的第二个问题是明确项目的建设目标。建设项目的目标是一个系统，包括质量目标、投资目标、进度目标等三个方面。
在项目定义中经常出现的内容还有：
（1）项目发展战略；
（2）项目总体构思；
（3）项目产业策划等。
3.3.3 项目功能分析与面积分配
所谓功能策划是在总体构思和项目总体定位的基础上，结合潜在最终用户的需求分析，对项目进行更深的研究，在不违背对项目性质、项目规模以及开发战
略等定位的前提下，将项目功能进行细化，以满足建设者和使用者的要求，主要包括以下两个方面。
（1）项目功能分析
分析潜在最终用户的活动类型，对项目的具体功能进行分析。
（2）功能区划分与面积分配
分析考虑项目功能的具体实现方式，明确每项功能所需建设量。
3.3.4 项目经济策划
项目经济策划是在项目定义与功能策划基础上，进行整个项目投资估算，并且进行融资方案的设计及其有关的经济评价。
（1）项目总投资估算
项目总投资估算一般分以下五个步骤：
第一步是根据项目组成对工程总投资进行结构分解，即进行投资切块分析并进行编码，确定各项投资与费用的组成，其关键是不能有漏项。
第二步是根据项目规模分析各项投资分解项的工程数量，由于此时尚无设计图纸，因此要求估算师具有丰富的经验，并对工程内容作出许多假设。
第三步是根据项目标准估算各项投资分解项的单价，此时尚不能套用概预算定额，要求估算师拥有大量的经验数据及丰富的估算经验。
第四步是根据数量和单价计算投资合价。有了每一项投资分解分项的投资合价以后，即可进行逐层汇总。每一个父项投资合价都是子项各投资合价汇总之和，最终得出项目投资总估算，并形成估算汇总表和明细表。
第五步是对估算所作的各项假设和计算方法进行说明，编制投资估算说明书。
项目总投资估算主要是用来论证投资规划的可行性以及为项目财务分析和财务评价提供基础，进而论证项目建设的可行性。一旦项目实施，项目投资估算也是投资控制的重要依据。
（2）融资方案
项目融资方案策划主要包括融资组织与融资方式的策划、项目开发融资模式的策划等。
1）融资组织与融资方式策划
2）项目开发融资模式策划
（3）项目经济评价
项目的经济可行性评价系统包括项目国民经济评价、财务评价和社会评价三个部分，它们分别从三个不同的角度对项目的经济可行性进行了分析。
所谓财务评价是根据国家现行的财税制度和价格体系，分析、计算项目直接发生的财务效益和费用，编制财务报表，计算评价指标，考察项目的获利能力和清偿能力等，据以判断项目的可行性。财务评价主要包括以下内容：
1)财务评价基础数据与参数选取；
2)收支预测；
3)投资盈利能力及主要财务指标分析；
4)财务清偿能力分析；
5)敏感性分析；
6)最终得出财务评价结论及财务评价报告等。
3.3.5 项目组织与管理总体方案
项目组织与管理总体方案包括项目分解结构、项目管理组织方案、项目合同结构方案以及项目总进度纲要等几个方面的内容。
（1）项目分解结构及编码方案
（2）项目管理组织方案
（3）项目合同结构方案
（4）项目总进度纲要
3.3.6 项目设计要求文件
项目设计要求文件是对项目设计的具体要求，这种要求是在确定了项目总体目标、分析研究了项目开发条件和问题、进行了详细的项目定义和功能分析基础上提出的，因此更加有依据，也更加具体，便于设计者了解业主的功能要求，了解业主对建筑风格的喜好，能在一定程度上减少设计的返工。设计要求文件是项目设计的重要依据之一。
3.4 项目实施策划
3.4.1 项目实施策划的工作内容
建设项目实施策划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定
3.4.2 项目实施的目标分析和再论证
项目目标的分析和再论证包括编制三大目标规划：
（1）投资目标规划，在项目决策策划中的总投资估算基础上编制；
（2）进度目标规划，在项目决策策划中的总进度纲要基础上编制；
（3）质量目标规划，在项目决策策划中的项目定义、功能分析与面积分配等基础上编制。
3.4.3 项目实施的组织策划
项目实施的组织策划是指为确保项目目标的实现，在项目开始实施之前以及项目实施前期，针对项目的实施阶段，逐步建立一整套项目实施期的科学化、规范化的管理模式和方法，即对项目参与各方、业主方和代表业主利益的项目管理方在整个建设项目实施过程中的组织结构、任务分工和管理职能分工、工作流程等进行严格定义，为项目的实施服务，使之顺利实现项目目标。
组织策划主要包括以下内容。
（1）组织结构策划
针对具体项目，项目实施组织结构的确定，与以下三个因素息息相关。
1)项目建设单位管理能力及管理方式
2)项目规模和项目组织结构内容
3)项目实施进度规划
（2）任务分工策划
项目管理任务分工就是对项目组织结构的说明和补充，将组织结构中各单位部门或个体的职责进行细化扩展，它也是项目管理组织策划的重要内容。
（3）管理职能分工策划
对于一般的管理过程，其管理工作即管理职能都可分为策划（Planning）、决策(Decision)、执行(Implement)、检查(Check)这四种基本职能。管理职能分工表就是记录对于一项工作任务，组织中各任务承担者之间这四种职能分配的形象工具。它以工作任务为中心，规定任务相关部门对于此任务承担何种管理职能。（4）工作流程策划
项目管理涉及众多工作，其中就必然产生数量庞大的工作流程，依据建设项目管理的任务，项目管理工作流程可分为投资控制、进度控制、质量控制、合同与招投标管理工作流程等，每一流程组又可随工程实际情况细化成众多子流程。
3.4.4 项目实施目标控制策划
项目实施目标控制策划是项目实施策划的重要内容。它是依据项目目标规划，制订项目实施中的质量、投资、进度目标控制的方案与实施细则。
（１）项目目标控制策划的依据
1）项目定义中项目分解结构、项目总体目标；
2）建设外部环境分析；
3）建设组织策划；
4）项目合同的有关数据和资料等。
（2）项目目标控制策划应遵循的原则
1）从系统的角度出发，全面把握控制目标
2）明确项目目标控制体系的重心
3）采用灵活的控制手法、手段及措施
4）主动控制与被动控制相结合
（3）项目实施目标控制策划应采取的措施
1）技术措施
2）经济措施
3）合同措施
4）组织措施
工程项目管理-名词解释
项目：是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。 建设项目：需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求的，以形成固定资产为明确目标的特定任务。 工程施工项目：施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止全过程中完成的项目。 项目管理：项目管理是为了使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。 工程项目范围管理：是指工程项目各过程的活动总和，或指组织为了成功完成工程项目并实现工程项目各项目目标所必须完成的各项活动。 工程项目组织管理：是指为实现工程项目组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 工程项目监理：指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他建设合同，对工程项目实施的监督管理。 目标控制：是指实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。 目标管理：指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。 代建制：即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。 施工项目经理：是承包人的法定代表人在施工项目上的委托授权代理人，是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在项目管理中处于核心地位。 流水施工：建立在分工协作和大批量生产的基础上，其实质就是联系作业，组织均衡施工。它是工程施工进度控制的有效方法。 工艺参数：是指一组流水中施工过程的个数。 空间参数：指单体工程划分的施工段或群体工程划分的施工区的个数。 流水节拍：指某个专业队在一个施工段上的施工作业时间。 流水步距：指相邻的工作队进入流水作业的最小时间间隔。 工期：是指从第一专业投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。 横道图：是以横向线条结合时间坐标表示各项工作施工的起始点和先后顺序的，整个计划是由一系列的横道组成。 总时差：是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 自由时差：是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。 网络计划优化：是在编制阶段，在满足既定约束条件下，按照一定目标，通过不断改进网络计划的可行方案，寻求满意结果，从而编制可供实施的网络计划过程。 质量体系：是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 检验批：按同一的生产条件或按规定的方式汇总起来供检验用的，由一定数量样本组成的检验体。 检验：对检验项目中的性能进行量测、检查、试验等，并将结果与标准规定要求进行比较，以确定每项性能是否合格所进行的活动。 见证取样检测：在监理单位或建设单位监督下，由施工单位有关人员现场取样，并送至具备相应资质的检测单位所进行的检测。 交接检验：由施工的承接方与完成方经双方检查并对可否继续施工做出确认的活动。
工程项目管理工作总结
工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结1 xx办公楼项目自20xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，
并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料
工程施工管理部工作职责
工程管理部部门工作职责 1、服从公司统一安排，对总经理（分管副总经理）负责。 2、负责南三大桥公司和国力房地产公司的工程管理工作。 3、在总工程师或（技术负责人）的领导下，贯彻执行国家和交通部、建设部技术标准、技术规范，组织编制项目各种技术规范、技术规定、技术要求、工程变更管理办法、质量管理制度及质量管理措施，参与工程项目的招投标工作等。 4、负责项目的各种技术准备工作（初步设计、施工图的审查）；跟踪施工图设计的全过程，配合设计单位做好施工图的技术交底和图纸会审及后期服务工作。 5、在项目开工前，做好建设工程的复测和联测工作，复核征地红线图，作好征地的放线和界桩埋设工作。 6、准备好各种工程管理用表，审核监理工作表格。 7、审核承包人的施工组织设计，检查施工单位进场情况，包括进场的人员、设备及场地建设等。 8、负责工程变更的意向、方案论证，变更设计的初审，变更工程数量的审核和全过程跟踪。 9、负责施工现场的协调工作；组织技术公关，严格施工工艺，确保工程的施工质量；解决施工中发生的质量问题。 10、协调、检查、监督监理单位的工作，做好工程的“三大”控制，文明施工；搞好安全生产的检查及管理工作。 11、组织工程人员参观、学习、培训，提高工程管理人员的业务水平。
12、掌握、核查施工单位月度完成工程量，做好计量支付工作。 13、负责工程建设的资料收集和整理送档工作；组织工程的交工验收，参与整理工程技术档案及竣工文件的编制工作。 14、负责本项目施工合同的结算工作。 15、按交工验收报告的意见组织纠正工程缺陷，组织工程竣工验收。 16、积极配合协助其他部门的工作。 17、积极完成公司领导交办的其他事项。
什么是工程项目管理
什么是工程项目管理？ 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式： 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 一、我国工程项目管理发展的特点 作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，１９８２年引进到我国，１９８８年在全国进行应用试点，１９９３年正式推广，至今已经１０多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点： １、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。 ２、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。 ３、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
工程项目管理工作的基本职责
工程项目管理工作的基本职责 工程项目管理需要在施工过程中，与监理公司加强对施工单位的监督和管理。下面是OK的工程项目管理工作的基本职责。 1、负责督导工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程，施工跟进管理工作。 2、严格执行公司的各项规章制度，编制施工计划，项目劳动力、材料、机具设备、劳保用品、资金等的使用计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全及文明施工等管理目标的最终实现负责。 3、组织施工现场规划，协调解决施工中遇到的问题。 4、组织项目实施人员进行施工图纸审核，组织技术解答。在施工中参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查。 5、建立健全工作联系，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、供货单位等保持良好的协调关系，积极配合完成检查验收工作。
6、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 7、加强工程部人员的培训和考核工作，提高项目人员的技能以及业务素质。 8、完成领导交办的其它工作。 职责 2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主、监理等单位进行业务沟通; 3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系; 4、根据建筑行业的不同项目，负责业务的市场拓展和推进。 5、建立各个领域中的 ___、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有; 6、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;
7、预付款催要、并配合项目部门、设计部门办理增减款项及工程款预算工作。 任职资格 1、土木、建筑专业本科优先，具有二级建造师资格; 2、应变能力强、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力; 3、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识; 4、有团队协作精神，善于挑战; 5、遵守公司制度规范，服从管理; 6、工作需常驻项目所在地，有韧性，踏实肯干，有责任心，能承受较大的工作压力。 1、对开店项目进行前期调查、收集相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
工程项目管理部工作流程
工程项目管理部工作流 程 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
项目管理部工作流程 目录 第一章文件收发及信息沟通流程 .......................................................................... 错误!未定义书签。 第一节项目管理部信息沟通、传递流程 ....................................................... 错误!未定义书签。 第二节现场工作联系流程.............................................................................. 错误!未定义书签。 第三节现场签证工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。 第四节收发文件工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。第二章项目管理组现场工作流程 .......................................................................... 错误!未定义书签。 第一节零星工程签证工作流程....................................................................... 错误!未定义书签。 第二节重点部位、重要隐蔽工程验收工作流程 ........................................... 错误!未定义书签。 第三节工地三方联合检查工作流程............................................................... 错误!未定义书签。 第四节样板间（件）验收工作流程............................................................... 错误!未定义书签。 第五节羡慕管理部档案管理工作流程........................................................... 错误!未定义书签。第三章对监理、施工单位发函的标准文本式样 .................................................. 错误!未定义书签。第四章进度控制工作流程 ...................................................................................... 错误!未定义书签。 第一节进度计划工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。 第二节施工阶段的进度控制工作流程........................................................... 错误!未定义书签。 第三节工程延期的处理................................................................................... 错误!未定义书签。第五章质量控制流程 .............................................................................................. 错误!未定义书签。 第一节工程质量控制的目标........................................................................... 错误!未定义书签。 第二节质量控制流程....................................................................................... 错误!未定义书签。第六章安全控制工作流程 ...................................................................................... 错误!未定义书签。 第一节安全控制的工作任务........................................................................... 错误!未定义书签。 第二节安全控制工作流程............................................................................... 错误!未定义书签。 第三节安全文明施工管理控制点................................................................... 错误!未定义书签。 第四节安全控制的旁站范围及内容............................................................... 错误!未定义书签。
工程项目管理的主要内容
工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标
择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试
2020工程项目管理年终工作总结
2020工程项目管理年终工作总结 一年过去了，新的一年即将到来，我们要以新年新气象来挑战新年来的各种困难。下面是由小编为大家整理的“2020工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。 2020工程项目管理年终工作总结(一) 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2020年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2020年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良
项目管理部部门职责及岗位说明 (1)
项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。
7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进 度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估； 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况；
工程项目管理工作流程
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
工程项目管理部管理手册
1.导言 为了加强上海五冶广东韶钢项目工程管理部综合管理能力，提高自身综合素质，编制上海五冶广东韶钢工程项目管理部员工手册，望各部门人员遵照执行。执行日期从2004年4月1日开始。 1.1编制员工手册的指导思想 要求项目部人员建立以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心，以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 1.2编制员工手册所体现的管理理念 给我一个空间，我就能求实、创新，充分散发管理能量。 1.3编制员工手册的目的：完成如下管理过程 建立散发性思维管理→收缩性节点界面管理→标准程序化管理。
2.项目部规章制度 2.1遵守、执行国家和工程所在地政府有关法律、法规及政策，执行公司各项管理制度及建设单位的有关规章制度，认真执行项目部颁发的各项管理办法，作好管理办法中涉及各不满人员的工作。 2.2项目部各人员均以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心；以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。 2.3项目部各人员认真严格履行各自职责，各自处理好相关管理界面衔接问题。各部门、各岗位办事人员任何时候不得推诿，主动作好相关补台管理工作。各岗位工作均有相关质量记录。 2.4项目部各岗位人员按时、准确地完成其工作，需涉及相关人员的配合工作，相互之间均有互相监督、考核的权利。考核结果每月30日前报各主管领导。 2.5在工作上，提倡各岗位人员建立认真思考，不找客观原因，多找主观原因，如何努力将工作做得更好的思想；在工作收入方面做到不相互攀比，以检查自己工作是否到位、完善为准绳。 2.6涉及对外经济活动的人员，本着廉洁、节约、把握好层次、分寸，以最少的支出获得最大限度的效果。材料、机具、维修等询价采购，应由办公室组织一人协助办理。 2.7项目部印章管理采用项目经理授权委托专人管理，其他人员使用印章进行登记。 2.8 项目部各人对项目部的无形资产及经济情况均有权利和义务进行保密，并有相应的保密措施。 2.9各人自身严明纪律，做到有事外出请假。 2.10管理人员外调，到办公室主动办理办公用品、借阅的规范、标准、资料退还手续、工作资料移交手续及调动会签手续后，才得离开。
工程项目管理全过程
不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 1.项目前期咨询 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 02. 设计阶段 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作； 11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作；
15.负责审核设计预算并反馈结果。 03. 施工阶段 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）； 13.负责施工招标答疑文件的审定（商务类）； 14.协助业主方对施工合同的审批和合同的签订； 15.负责施工合同的管理； 16.负责监理单位的管理审批，监理规则，监理实施细则，安全控制计划和旁站监理计划，进度控制计划，工程付款报告等； 17.负责管理施工现场的三通一平； 18.督促落实施工现场通道接口；
工程项目管理工作总结
项目总结 一、概述 经过2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段： （一）投标签约阶段 （二）施工准备阶段 （三）施工阶段 （四）验收交工与结算阶段 （五）售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、对我方投标书进行透解性分析。 2、对我方所施工项目进行透彻了解。 3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。 4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。
项目管理部职责
项目管理部职责 一、组织拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责新建项目工程和网络延伸工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责工程竣工资料的整理、相关数据、报表制作以及资料移交。 七、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 八、负责拟订公司发展任务的考核、结帐分析报告。 九、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理组组长职责 一、负责拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责组织对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责实施新建项目工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责组织、协调实施对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 七、负责拟订公司发展任务的考核和结帐分析报告。 八、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理员职责 一、负责项目申报的接收、按工作流程传阅、督办、报批等。 二、负责报表申报等资料的收集、整理、归档。 三、负责用户发展任务数据的报表工作。 四、负责相关政策、城乡资料的收集整理。 五、内务管理。 六、完成分公司领导交办的其它任务。
一、负责对全网业务新建项目对象的技术考察、调研工作，为网络设计确定基本框架。 二、负责审查新建项目工程的技术设计方案。 三、负责对新建工程进行竣工验收、提供竣工验收报告。 四、完成分公司领导交办的其它任务。
工程施工项目管理表格全集
工程项目管理表格全集 2008-08-12 工程项目管理表格全集 说明 此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。 表格目录 第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28
复工指令29 工程进度表（年月）30 工程进度表（年月）31 项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67
工程项目管理的概念
工程项目管理的概念 1．项目管理及其特点 项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 一定的约束条件是制定项目目标的依据，也是对项目控制的依据。项目管理的目的就是保证项目目标的实现。项目管理的对象是项目，由于项目具有单件性和一次性的特点，要求项目管理具有针对性、系统性、程序性和科学性。只有用系统工程的观点、理论和方法对项目进行管理，才能保证项目的顺利完成。项目管理具有以下特点： （1）每个项目具有特定的管理程序和管理步骤。项目的一次性、单件性决定了每个项目都有其特定的目标，而项目管理的内容和方法要针对项目目标而定，项目目标的不同，决定了每个项目都有自己的管理程序和步骤。 （2）项目管理是以项目经理为中心的管理。由于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、材料、资金等多方面因素，为了更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理模式，在项目实施过程中应授予项目经理较大的权力，以使其能及时处理项目实施过程中出现的各种问题。 （3）应用现代管理方法和技术手段进行项目管理。现代项目的大多数属于先进科学的产物或者是一种涉及多学科的系统工程，要使项目圆满地完成，就必须综合运用现代化管理方法和科学技术，如决策技术、网络计划技术、价值工程、系统工程、目标管理、看板管理等等。（4）项目管理过程中实施动态控制。为了保证项目目标的实现，在项目实施过程中采用动态控制的方法，阶段性地检查实际值与计划目标值的差异，采取措施纠正偏差，制定新的计划目标值，使项目的实施结果逐步向最终目标逼近。 2．工程项目管理 工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。由此可见，工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。 工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。 （1）三大目标之间的对立关系。在通常情况下，如果对工程质量有较高的要求，就需要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争进度，以极短的时间完成工程项目，势必会增加投资或者使工程质量下降；如果要减少投资、节约费用，势必会考虑降低项目的功能要求和质量标准。所有这些都表明，工程项目三大目标之间存在着矛盾和对立的一面。（2）三大目标之间的统一关系。在通常情况下，适当增加投资数量，为采取加快进度的措施提供经济条件，即可加快项目建设进度，缩短工期，使项目尽早动用，投资尽早回收，项目全寿命周期经济效益得到提高；适当提高项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资和建设工期的增加，但能够节约项目动用后的经常费和维修费，从而获得更好的投资经济效益；如果项目进度计划制定得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以缩短建设工期，而且有可能获得较好的工程质量和降低工程费用。所有这一切都说明，工程项目三大目标之间存在着统一的一面。人力资源- 企业的管家
工程项目管理年终工作总结
报告总结参考范本 工程项目管理年终工作总结 $
光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间20xx 年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与20xx 年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领
导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面 4 月份进入施工现场伊始，即开始和领导研究施工现场用水方案，待方案落实后协助领导完成了相关手续办理及设计工作。并配合自来水公司完成了中百一库临时用水及现场施工用水的施工工作，确保了项目如期开工。基础开挖前，在领导及各位同事的帮助下，根据现场的实际情况完成了施工现场排水管道的铺设，解决了各施工单位基础开挖的排水问题。 在方案制定过程中，结合工程实际采用了塑料排水管，待排水过后，管材还可以用于排烟机孔，为公司节约了一定的资金。工程进入主体施工阶段后，针对隐蔽部分容易出现问题的地方，及时组织监理人员及各施工单位水暖班长开会，对防水套管的材料、制作提出了明确要求，并对工程中易出现的问题进行了技术交底，要求各施工单位在每道工序施工前，要做好样板间，经甲方和监理检查合格后方可继续施工，保证了工程质量。 在工程施工期间，由于监理公司的专业人员有时到位不及时，因此要经常巡视检查，核对各种管道的位置及规格，是否符合设计和规范要求，对工程中存在的问题做到早发现、早处理以免影响到后续工程的施工。如提高排水出户管的标高，解决了汉口街一侧排水管道过低的问题。在施工管理过程中能够坚持以设计文件为依据，严格按施工规范的要求进行检查。