房地产开发基本流程(图解)(重要)

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房地产开发流程图解

一、项目立项阶段

投资机会研究

申领项目《选址意见书》及《项目立项批文》

申请定点

申请购置土地、办理土地产权手续

申领规划红线图、规划设计

条件通知等文件

申领《建设用地规划许可证》

二、项目前期准备阶段

选择勘探队伍和设计单位申领《工程规划许可证》和《施工许可证》申领《房屋拆迁许可证》做好“七通一平”工作选择承包单位房地产开发流程四阶段：一、项目立项阶段二、项目前期准备阶段三、项目建设阶段四、项目销售及售后服务阶段首先对投资地区和投资环境进行研究、分析，根据对自然资源的了解和市场情况的调查以及对国家的经济政策和政治环境等情况进行综合分析预测，找到最有利的投资机会，为投资机会的选择提供依据《选址意见书》是项目进行设计、开发和管理的重要依据；

申领《项目选址意见书》时需向主管部门提交地址申请报告、有效的项目建议书等；

《项目立项批文》是有计划管理部门颁发，确认开发项目通过审核，是可以进行开发建设的文件；申领《项目立项批文》的时候需向主管部门提交可行性报告、立项申请书、资金来源说明、房地产开发物业类型说明等；到城市规划管理部门申请定点；需向规划部门提交有效的项目立项批文、选址意见

书、申请定点报告、申请用地报告；企业的资质证明、

营业执照、法人代表委托书

等文件或证书；

到土地管理部门办理土地出让或转让手续，签订土地使用权出让或转让合同，并缴纳土地使用权出让金；被申请建设用地现状地形图，根据开发项目的性质和所处地段条件提出用地范围，外部限制条件；提出规划设计要点，包括建筑密度、容积率、建筑层数、高度、体量红线等

提交建设用地规划设计总图，供规划管理部门审核，然后由规划

管理部门核定用地面

积，报经政府批准，发

给开发商《建设用地规

划许可证》

通过招标选择勘察队伍进行地质勘察和设计单位进行建筑设计《建设工程许可证》是由规

划管理部门审批颁发的；

《施工许可证》是由建设单

位（即开发商）而不是有施工

单位负责申领；

在开工前办理。未经许可，

不得擅自开工；

房屋所在地的市、县人民政府房屋拆迁管

理部门经过审查后，为

符合条件的折迁人颁发的据以实施拆迁的有关

证书。

拆迁程序为：拆迁调查

↓

制定拆迁安置计划 ↓

申领房屋拆迁许可证 ↓ 发布拆迁公告 ↓ 与被拆迁人签订协议

使土地(生地)在通过一级开发后，能达到具备上水、雨污水、电力、暖气、电信和道路通以及场地平整的条件，使二级开发商可以进场后迅速开发建设。主要包括：通给水、通排水、通电、通讯、通路、通燃气、通热力以及场地平整。通过招标选择承包商招标一般流程：拟定招标方式，准备文件 ↓ 编制标底 ↓ 向招标主管部门申请招标

↓ 发布招标通告

↓

对承包企业的资格进行预审

↓

通过招标方式选择监理单位（接受建设单位的委托，承担其项目管理工作）

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选择监理单位

三、项目建设阶段

组织承包商进场

加强开发项目工程管理与监控

申领《商品房预售许可证》

项目的竣工验收

四、项目销售及售后服务阶段办理竣工后的产权登记手续申领《商品房销售许可证》

与物业公司签订物业委托管理合同

提交相关材料

与用户签订商品房销售合同或租赁合同

做好物业管理工作

1、组织监理单位进行监理

2、组织业主负责供应的材料、设备订货 1、配合承包商做好各项工作

2、按时提供施工现场，完成场地的“七通一平”

3、及时提供以约定数量的图纸，组织以约定的由开发商负责订购的材料设备及时进场。

4、协助承包商做好接受验查工作

5、对项目的投资、进度和施工质量进行监控。

6、进行合同管理

7、有效地协调参与项目单位的关系。到房地产市场管理部门申请；应具备条件： 1、建设项目各种批准手续齐备，且已确定竣工交付使用日期； 2、已完成建设项目投资的25%或已完成单体项目的主体结构（即结构封顶）

3、已确定预售的监管机构和监管方案

4、已制定房屋使用维修公约

应提交的材料： 1、开发商的营业执照，建设项目的投资立项、规划、用地和施工等批准文件或证件。 2、工程施工进度计划。 3、投入开发建设的资金已达工程建设总投资的25%以上的证明材料。 4、商品房的预售方案，方案应说明商品房位置、装修标准、交付使用日期、预售总面积和交付使用后的物业管理等内容；应附有商品房预售总平面图。建设工程竣工验收应当具备下列条件：

1. 完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容，达到使用要求；

2. 有完整的技术档案和施工管理资料；

3. 有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；

4. 有勘察、设计、施工、工程监理单位分别签署的质量合格文件；

5. 有施工单位签署

的工程保修书。不符合上述条件的工程，建设单位不得组织工程的竣工验收。

应提交材料：

项目开工报告、竣工报告、分部分

项工程技术人员名单、图纸会审及交底记录、设计变更通知、技术变更核定单、工程质量事故调查处理资料、测量放线资料、材料构件设备合格证明、试验检验报告、隐蔽工程验收记录、施工日志、竣工图、质量检验评定资料、竣工验收资料等

新房竣工后3个月内申请办理所有权登记；登记时需提交建设许可证和建筑图纸等图件；向主管部门交

验主要的证明文件及相关资料（如：项目批文、规划红线图、土地权属证明文件、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、房屋竣工验收资料及平面图、价格申请表等。包括管理和服务两方面：管理：掌握物业的变动、使用状况、使房屋设备和配套设施及时得到修复、更新、保养；服务：以充分保障产权所有人、居住者和使用人的各种需求，及时提供各类服务，以方便用户；

物业管理范围： 1、治安消防服务 2、环境卫生服务 3、维修保养服务 4、绿化养护服务 5、家居服务

物业管理服务是物业管理企业受物业产权人、使用人委托，以有偿方式对物业项目进行日常维护、修缮与整治

等服务。

开发企业将新物业交付物业管理公司接管时，应提交以下资料：房屋建设的各项批准文件、竣工总平面图、房屋及配套基础设施、设备的竣工图，地下管道网图及其他必要资料购买人应当自销售合同签订日起90天内，办理土地使用权和房屋所有权登记手续。

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如何描述业务流程体系word版本

如何描述业务流程体系围绕着业务流程管理（BPM）的讨论已经持续了很长时间，其历史可追溯到上个世纪90年代哈佛大学的HAMMER教授，最初提出的业务流程重组（BPR）理念。在这之后近十几年的时间里，各种各样的流程管理的概念层出不穷，从业务流程梳理、业务流程优化到业务流程重构、业务流程再造，再演变到业务流程的全生命周期管理。但无论是那种方法都离不开对业务流程体系的描述，它是业务流程管理中所需要解决的一个最为基本的问题。所以，今天我们暂不讨论业务流程管理中其他方面的问题，而把目光关注在业务流程体系描述的这个基本点上：正确完整地描述业务流程体系，是一切流程项目的成功的基础。因为只有正确完整的流程描述才能客观的反应业务的运营思路，有效的指导企业运作方式的实施。提到对业务流程体系的描述，我们会很快联想到绘制业务流程图，虽然流程图是业务流程体系中的重要一环，但是要想正确完整地描述实际的业务流程体系，仅仅凭借一张张孤单的流程图是远远不够的。那我们应该如何来描述业务流程体系呢？首先，让我们看一下一个流程体系模型的基本结构，如图-1：图-1 流程体系模型的基本结构点击此处查看全部新闻图片

流程体系模型的基本结构在逻辑上分为四层，分别为业务主线、业务模块、职能实现、工作步骤描述整个流程体系。而在企业的实际运营活动中，常常由于业务的复杂性，可能会在这个模型基础上进行更加细致的划分，每一层都包含了很多的流程，在这些流程中，可能又分解成若干子流程。这样，导致企业的有些流程可能相当复杂，由几十个甚至上百个活动构成，涉及许多职能部门和人员。分析和管理这样复杂的流程是非常困难的工作。为便于分析和识别业务流程，可以将复杂流程按其活动的逻辑关系划分成几个阶段，并据此把业务流程分解成一组逻辑上相关的子流程，例如，订单处理流程包括签订单、采购原材料、产品制造、供货、财务结算等子流程。为了描述实际流程的这种逻辑层级关系，我们引入了流程目录的概念，将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形式表现出来。通过流程目录我们可以直观地总揽公司整体业务结构框架，可以帮助员工对公司业务进行结构性的思考并指导流程图的绘制工作。一般情况下，我们可以将企业的流程分为三个层级：第一级，依照企业的主价值链和辅助价值链（注1）的结构划分，如：采购、生产、销售、储运、财务……；第二级，依照企业中的业务模块进行划分，如：市场信息管理、投标管理、订单管理、客户关系管理……；第三级，依照企业业务的实现时的任务功能划分，如：售后服务流程、客户接待流程、客户关怀流程……。这种分级方式并不固定，往往根据企业的实际业务复杂程度在这三级基础上进行调整或细化，如图-2。图-2 三级流程目录示例点击此处查看全部新闻图片在流程目录的基础上，我们可以开始绘制流程图来描述业务逻辑。这里我们所说的流程图可以分为三种：第一种，着重于描述企业整体的业务流程运转逻辑，将所有相关流程串联起来表述整个企业主辐价值链的运作过程，检查流程之间的衔接情况，我们也可以称它为流程地图；另一种就是我们大家通常所说的流程图，他着重描述一个流程内部活动的逻辑结构，用来体现一个业务流程的实现过程，检查流程内部的执行情况；最后一种，即结合以上两种形式，将所有的活动串联成一个企业价值链，这种形式的流程图十分庞大，所包含的信息量巨大，不易理解，正确绘制的成本很高，一般情况下并不使用。

商务谈判的基本流程_一般的程序是什么

商务谈判的基本流程_一般的程序是什么商务谈判流程一、谈判计划与谈判准备 A、确定谈判目标及底线。 B、明确谈判内容及具体细节，以免谈判中遗漏。 C、拟定谈判策略，角色分工及应变措施。 D、商定谈判地点及谈判议程。 E、拟定谈判准备工作内容及具体分工安排。 F、选定谈判队伍，注意人员组成中应尽可能专业互补、性格互补、能力互补、经验互补。谈判的准备工作大致可分为： 1、心理准备。谈判过程在某种程度上是谈判参与者心理素质的较量，谁的心里能力强，谁就能在关键时候“挺”住。而心理承受能力又与事先准备工作有关。对手很不友好，导致谈判破裂的心理准备。对手很强硬，导致谈判僵持的心理准备。相互纠缠，“马拉松'式的谈判，打“持久战”的心理准备。发生意外，情况突然变故的心理准备。出现干扰，第三方搅局的心理准备。情报失真、估计不足或判断失误，陷于被动的心理准备。 2、组织准备。包括人员，资料，场地，经费等多方面的计划和安排落实。 3、信息准备。包括情报收集、技术规范、法律规范、人文习俗、数据及资料分析的熟悉等。 4、谈判方案准备。谁主谈、怎么谈、谁当先锋、谁唱红脸、谁唱白脸、如何报价、如何让步、如何摸底、如何辩论、如何选择替代方案等。必须先设计好，商定好。商务谈判流程二、报价与磋商谈判中的报价，并非单纯指交易价格，它包括交易价格、交货期、付款方式、数量很质量要求，保证条件等。谈判中的报价，必须懂得三大基本知识点： 1、谈判中报价与成交价的原理和关系。商务谈判中的成交条件，不仅取决于卖方的开价、买方的还价，还取决于买卖双方的心理低价。一般来说，卖方的开价一定会尽可能高，然后逐步降低，但不大可能低于他的低价。(也就是还有心理低价) 相反，买方的还价一定尽可能的低，然后逐步升高，直至升至其心理低价，一般也不大可能高于其心理低价。磋商实际上是在一方的出价与另一方的心理低价之间进行。 2、报价先后顺序的利与弊，谁发起谈判，应由谁先报价。投标者与招标者之间，一般应由投标者先报价。卖方与买方之间，一般由卖方先报价。就一般的利益法则而言，可以做如下判别规则：在竞争激烈，冲突显著的情

关键管理流程图(初)

流程名称：战略管理流程开始以母公司的“发展使命、愿景”为基础，考虑公司在油田公司整体中的战略定位（业务定位、管理定位），根据公司历史、发展现状、业务特点，提出公司的发展使命01.提出公司发展使确命明的不通过命使展02.报上级母公发司讨论、审批司公通过以公司使命为导向，根据母公司战略发展方向03.形成公司发展使和战略目标要求，公司领导层讨论提出公司战命略愿景和战略发展方向的初步框架性设想战略分析由专门部门负责组织相关部门或人员04.提出公司战略初完成；步框架性设想战略分析包括内部环境分析、竞争分析、内部资源能力分析战略分析结果：公司的优劣势、外部存在的机遇和威胁05.战略分析制定依据：母公司愿景、战略发展方向，战略目标等发展战略包括战略发展方向和战略发展目不通过标，阶段性战略目标，战略举措；战略发展目标包括经营目标和管理目标；战略举措指战略步骤06.提出公司发展战略和业务发展战略07.报上级母公司讨论、审批定制与析公司发展战略包括整体战略和阶段性战略分08.形成公司发展战略略战中长期规划的编制、实施、环境分析、实施情况评估，规划的调整09.战略实施施实略战Ａ流程名称：战略管理流程Ａ09.动态分析战略环境年度内动态跟踪战根据年度经营目标规划期间针对战略根据规划期目标完略环境变动，定期完成情况，分析形环境重大变动，形成情况，分析形成形成战略环境分析成战略实施评价报成专项分析报告战略实施评价报告报告告10.公司决策层讨论，进行战略评估根据母公司战略调11.动态调整、修正整，相应提出公司战略目标和战略实调整意见施方案12.根据管理权限报母公司讨论审批通过13.根据调整后的战略调整相应的中长期发展规划整调和结束价评略战流程名称：规划管理流程开始制定依据：母公司中长期发展规划目标等中长期业务规划包括公司整体规划01.战略目标分解，和业务规划；提出中长期发展规规划目标包括经营目标和管理目标划目标公司所属各单位提出项目需求，开始项目基础研究，编报立项报告或可研报告06根据中长期经营02.根据企业发展规目标，编制各年度划，提出项目需求滚动经营目标07.编制规划期内各03.计划规划部门进年度收入和成本规行调研、组织论证划04.进行预可研、可行性研究，做出项08.其他资金来源目投资估算05.编制规划期内项09.制定中长期生产制目（投资）规划规划实施方案编划规年度计划包括项目计划和生产计10.编制、实施年度划，具体见计划管理流程计划，按年度实施项目规划和生产规划11.外部环境分析、12.项目实施情况、13.母公司规划调整内部资源能力生产经营情况分析要求14.调整、修正、规整划期发展目标、规调划实施方案、施实划结束规流程名称：计划管理流程开始目标分解包括分解到二级单位；由中长期业务分解到年度目标01.中长期规划目标分解，得到年度经营目标年度生产计划包括主业生产、销售计划、辅业经营02.根据年度生产经计划营目标，编制年度生产计划03.年度收入计划、10.完成初步设计、成本计划提出项目概算制11..编制年度投资04.其他资金来源编计划划计05.年度生产计划实12.项目计划施实施施实划计分析影响项目实施的因素；06.分析年度生产计13.分析项目计划完总结项目实施经验、教训07.年度生产计划完划完成情况，形成成情况，形成分析成情况考核分析报告报告08.战略调整，中长14.项目规划的调整期发展规划的调整09.制定下年度生产15.编制下一年度项计划目计划整调结束划计流程名称：设计管理流程开始根据规划确定详细设计需求或根据用户

基本业务流程及简要说明

基本业务流程及简要说明一、基本业务流程图二、流程简要说明整个销售流程（参见基本业务流程图）可以简单地分为三个阶段，下面我们将对每一个步骤进行简要概述。第一阶段：销售准备阶段第二阶段：与客户沟通阶段第三阶段：促成合作阶段

本讲对基本的业务流程及具体环节做一个简单的介绍，熟知业务流程是每一个销售人员开始进入工作的前提，在以后的各讲中我们会对每一个环节的具体内容和技巧进行更为详细地讲解。卓博销售人员的职业特性卓博信息科技有限公司的核心业务是Jobcn专业的人才网站，采用以电话销售为主的经营手段，即通过使用电话、传真等通信技术，来实现有计划、有组织、并且高效率地扩大顾客群、提高顾客满意度、维护顾客等市场行为的手法。公司的销售人员主要通过电话进行销售和客户服务工作，属于电话直销业务范畴。一、职业特点：通过电话与客户建立起信任关系，是电话销售的基础。在销售领域内，客户信任来源于三个方面：对你公司的信任、对电话销售人员的信任、对你所提供服务（产品）的信任。在通常情况下，对销售人员层面的信任关系是最重要的销售成功保证。二、职业障碍： 1、外界障碍：客户不愿意交流客户没时间进行交流客户一边接你的电话，一边在做其他事情，不专心于交流 2、语言与理解障碍( 客户讲外语听不懂) 客户使用方言听不明白 3、心理上的障碍主观对电话销售认识不正确

对于客户拒绝感到恐惧对于长时间的电话工作感到厌烦不会控制自己在电话销售中的情绪三、成功电话销售人员的职业特征 1、勤奋的态度电话销售人员的勤奋主要表现在通过多种途径寻找销售线索，打电话与客户进行有效沟通以及对客户进行跟踪服务。勤奋是优秀销售业绩的保证。 2、商业意识强要有分辨有价值客户的敏锐性，从而形成对客户的营销数据进行科学管理。， 3、产品与服务的专家我们的工作主要是针对企业招聘服务的。所以首先销售人员应该对人力资源的管理知识非常熟悉，此外对网站本身为客户提供的产品与服务了如指掌，特别要让客户明白的是使用我们的网站能为他们的人员招聘带来的好处和便利。电话销售人员有时候需要在电话中帮助客户进一步明确客户的需求，甚至帮助客户看到客户未来的但现在还没有意识到的需求，以提高你在客户心目中的价值。 4、电话沟通能力强毫无疑问，电话销售人员的电话沟通能力是其关键成功因素中最重要的一个，关于沟通能力，那就是提高你的声音感染力、与客户建立融洽关系、提问的技巧、倾听的技巧、表达你的同理心和确认，以便理解无误。（1）积极积极的心态会使你的声音听起来也很积极而有活力。在你给客户打电话时，还是客户打电话给你时，你都应向着对销售有利的、推动销售进展的方向思考问题。（2）热情热情可以感染客户，一时的热情并不苦难，重要的是在任何时刻都保持高度的热情。（3）节奏节奏一方面是指自己讲话的语速，另一方面也是指对客户所讲问题的反应速度。（4）语气语气要不卑不亢。即不要客户感觉到我们是在求他们，也不要客户感觉到我们有股盛气凌人的架势，例如：“你不知道我们公司啊?！”

商务谈判实训个人心得

《商务谈判》实训个人心得实训时间：2012年6月4日---2012年6月7日实训目的：为了让我们掌握交流与谈判的基本原则和基本方法，以及在交流谈判中所应注意到的特殊之处。结合具体的案例运用所学的谈判知识与营销策略通过实训掌握商务谈判的基本原理、策略、技巧以及商务礼仪的基本内容，了解商务谈判中影响谈判策略、谈判技巧、谈判价格的因素，价格的关系，合理的报价范围、报价策略、报价原则、报价方式，培养学生的市场调查以及收集资料的能力、语言能力、思辨能力、应变能力及团队合作精神。实训要求：让我们做到理论与实践相结合，理论指导实践，实践检验理论根据各自的特点与实际情况，按礼仪、开局、报价、讨价还价、威胁与僵局、让步6个方面，有方法有步骤的进行富有成效的交流的商务谈判活动。汉字是由象形文字演变过来的，按照传统的说文解字，我们知道“谈”字是两个火气的人在互相说话，“判”字是用一把剑划清是非。由此可见，谈判就是人们为了维护各自的利益或改变相互关系而交换观点，为取得一致而同对方洽谈协商的活动。准确地说，谈判是一种妥协并不是一种对抗，牢记这一点非常重要，因为对抗只会加剧双方的矛盾，造成冲突，而谈判则是彼此让步。商务谈判和其他性质的谈判相比，其目的性、原则性、对抗性、灵活性的特征更为明显。商务谈判始终围绕的是利益分配，谈判的是找到双方都能够接受的利益平衡点，问题在于，任何一方都希望这个平衡点对自己更为有利。在市场经济日益发展，国际经济日趋激烈的今天，商务谈判显示出无法代替的地位和举足轻重的作用。商务谈判的成功与否，并不取决于经理人员的专业技术，二取决于管理者的谈判技巧。商务谈判时理论与实践并重的科学，它集政策性、知识性、艺术性于一体。在本次商务谈判中，我们同学了解了商务谈判的完整流程，学习了谈判策略和交流方式，锻炼了语言表达能力和沟通能力，掌握了一定的谈判技巧和经验。本次谈判实习还锻炼了我们的团队协调能力，这事非常难的可贵的。认识：在谈判前老师给了我们一天的时间收集资料，全面的收集信息对一个正式的谈判时很重要的，直接觉定着谈判的进度及达成一致的成功率。谈判之前，要先想一下自己的优势，并且应该贯穿谈判的始终，这样才会处于主动地位；谈

订单销售、商务跟单操作流程说明

销售订单操作流程说明一、订单流程的操作标准： 1.准确：测量准确、订单准确、货物准确 2.及时：测量及时、送货及时、安装及时 3.安全：货物安全、施工安全、货款安全二、订单操作基本流程： 1.下单：（1）建材超市：百安居的《报价单》、华美乐的《特殊订单》订单格式执行。（2）经销商：一般按照公司提供的《销售（订货）单》格式直接手工填写后传真。（3）装潢公司等长期合作客户：可以按照客户自己的《材料采购单》格式执行，也可以按照康尔的《销售（订货）单》格式执行。（4）工程客户：按照工程方采购单/订货单或协议执行，对方没有，参照公司的《销售（订货）单》格式。（5）散户：按照公司的《销售（订货）单》格式执行。（6）网络客户：按照公司的《销售（订货）单》格式执行。 2.接单：（1）文员接到订单后，首先按照每天的接单顺序编号登记成册，客户的原始订单一律保存在销售文员处，作为以后查询的原始凭证。（2）华南区域百安居超市的订单，不需要安装的，文员接单登记后，交原始订单给商超经理，商超经理在订单登上签字确认，再执行下一步核实订单流程。（3）其他订单（包括百安居需要安装的）由文员核实的，文员按照客户分类装订原始单据，并立即回电话给客户或促销员、经销商，告知已经收到订单，并开始执行下一步核实订单流程。 3.核单：（1）商超经理执行的商超非安装订单订单核实任务，根据原始订单手工制作《销售送货单》样单，并连同原始订单回给文员。百安居需要安装的订单，由文员核实的。（2）东莞区域的超市订单，文员接单登记后，由文员与促销员核实订单。（3）华南区域渠道经销商的订单，文员接单登记后，由文员与经销商店员核实订单。（4）核实订单内容为：产品名称、货号、色号、数量、价格、付款方式、送货时间、安装时间、客户姓名、客户电话、准确地址和楼层号以及客户其他要求等。（5）订单核实流程至关重要，尽可能准确化、详细化，核实订单环节做得好，不但可以保证订单的准确性，而且可以保证以后环节的顺畅。（6）核实订单时，属于经销商的订单的，对不符合公司付款方式的，可以知会给业务人员，经销商对公司的付款方式不清楚、不理解、不支持，由业务人员负责处理此类问题。（7）核实订单后，订单内容仅需要补充的，在订单上给以补充则可，不需要另外制单；非商超客户，如有修改的，经客户确认需要重新下单的，重新下单或者制作新的《销售（订货）单》传客户签字确认。 4.制单：（1）需要制作的单据有：《销售（订货）单》、《测量通知单》、《销售送货单》（分成本单、利润单两类，详细区分见后）、《发货通知单》、《售后交接表》，不同单据分别用于不同流程环节。（2）《销售（订货）单》：公司统一印制的，经销商统一分发，一般由经销商店员制作，文员需要代客户手工开具的仅指客户电话下单、业务人员代下单等情况，此单据在客户下单环节。（3）《销售送货单》：电脑系统制作的销售单据，此流程在客户付款前，销售文员制作。（4）《测量通知单》：用于需要安装的订单，前期实地测量使用，手工填写，此单据在核

流程描述方法手册范本

业务流程描述操作手册

在进行的BPR/ERP实施项目中，首先要做的工作就是对现有工作流程的描述，这涉及到企业大部分的工作岗位，也涉及到绝大部分的职能部门的人员。我们所要做的是使用一套科学的方法，对现有的业务流程进行描述，在此有必要对XX 的业务流程描述方法进行介绍。第一章流程概述一、流程概念我们要对流程的定义有个清醒的认识。以下是几种有关流程的定义：Ｍ.哈默：企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。Ｔ.H.达文波特：企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ.L.斯切尔：企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ.J.约瀚逊：企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。用比较通俗的话来将，流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定是体现企业价值的。二、流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）在性：包含于任何事物或行为中整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程结构性：串联、并联、反馈

三、流程的功能：展示活动间的关系；实现分工的一体化；标明任务完成的时间与阶段；界定活动的执行者和接受者及其相互关系。四、流程构成的要素活动：对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有增值性的动作及动作的集合；活动之间的逻辑关系；活动的承担者：哪个岗位实施这项活动；活动的实现方式。复杂的活动本身同时就是一个流程。流程对于活动是相对的。工作：通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。工作是可以分解的。动作：单个运动或运动方式。动作不可分；动作有时有终；动作不完整性；主体明确。

商务部工作管理流程

商务部工作管理流程 Prepared on 22 November 2020

商务部工作管理流程商务部门的工作主要可以分为两大板块：外联：和客户进行业务交流，合同管理及执行收付款；内勤：对项目进度和计划进行跟踪协调，收集相应项目信息，及时给相关部门及领导提供书面资料。一、编制目的：本流程用于规范项目的追踪、联系、洽谈、承接等商务活动，分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同谈判签约等各阶段，旨在通过商务管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化，达到规避企业运行风险、提高工作效率的目的。二、适用范围：本流程适用于公司承接的全部工程项目。三、具体内容及要求：（一）信息收集管理 1、初始信息获取的渠道包括但不限于：国家及省市国土、规划、建设、发改委等政府部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源（如老客户、招标代理单位、各类咨询单位等），对有关政策、招投标项目等信息及时汇总，逐级上报。 2、为了保证项目承揽的连续性，各设计部门、商务人员及设计人员应及时将有关客户信息包括单位名称、地址、邮编、联系电话等汇总至商务部，建立客户数据库，便于业务联系和回访。

信息跟踪处理流程（二）投标项目管理 1、招标信息获取后，商务部应组织总经理办、设计部等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项目的准确性。 2、在准备投标资料过程中，特别是介绍信、授权委托书（法定

代表人证明书），建设单位名称、工程名称、有效期、授权人及被授权人名称与身份证号码、授权范围、无受贿证明材料等应认真核对，确保正确无误。 3、设计人员应在接到招标文件后，及时展开设计工作，按照符合性、完整性、准确性的原则，编制满足投标文件需要的设计资料。项目负责应做好相关资料的收集、整理及归档工作，并做好相关工作记录。资格预审文件、招标文件、投标文件（含经济标、技术标）、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件、预算分析等资料须归档留存。 4、按照谁购买、谁负责的原则，妥善保管相关收据，并负责退还图纸、收回押金。项目投标阶段控制流程

公司业务流程说明书

[选取日期] HISU工作流程说明书 [键入文档副标题] | User

目录一、目的 ................................................................................................................................... 错误！未定义书签。二、适用范围 ........................................................................................................................... 错误！未定义书签。三、职责 ................................................................................................................................... 错误！未定义书签。 1、项目经理 ..................................................................................................................... 错误！未定义书签。 2、制造工程部 ................................................................................................................. 错误！未定义书签。 3、质量部 ......................................................................................................................... 错误！未定义书签。 4、采购部 ......................................................................................................................... 错误！未定义书签。 5、生产部（或外协厂） ................................................................................................. 错误！未定义书签。四、工作流程 ........................................................................................................................... 错误！未定义书签。（一）、新产品需求、研发阶段 ................................................................................... 错误！未定义书签。 1、启动阶段 ................................................................................................... 错误！未定义书签。 1.1启动阶段任务 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 1.2启动阶段输出 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 1.3启动阶段流程图 ........................................................................................ 错误！未定义书签。 2、计划阶段 ................................................................................................... 错误！未定义书签。 2.1计划阶段任务 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 2.2计划阶段输出 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 2.3计划阶段流程图 ........................................................................................ 错误！未定义书签。 3、实施、监控阶段 ................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.1实施、监控阶段任务 ................................................................................ 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 3.2实施、监控阶段主要输出 ........................................................................ 错误！未定义书签。 3.3实施、监控阶段流程图 ............................................................................ 错误！未定义书签。 4、收尾阶段 ............................................................................................................. 错误！未定义书签。 4.1收尾阶段任务 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 4.2收尾阶段主要输出 .................................................................................... 错误！未定义书签。 4.3收尾阶段流程图 ........................................................................................ 错误！未定义书签。（二）新产品试产、量产阶段 ....................................................................................... 错误！未定义书签。 1、启动阶段 ................................................................................................... 错误！未定义书签。 1.1启动阶段任务 ............................................................................................ 错误！未定义书签。

商务谈判个人心得体会1500字

商务谈判个人心得体会1500字 #商务谈判心得体会1# “我们永远也不要惧怕谈判。但是，我们永远也不要由于惧怕而谈判。”你认为约翰· 肯尼迪说这番话时想的是什么?你在谈判中是否曾经有过惧怕的感觉?谈判是不可避免的。和恐惧感一样，它是生活中一个天然的组成部分。如果你懂得恐惧是某种形式的压力，也就不难理解，如果你没有做好充分准备，为什么恐惧会在谈判中突然间冒出来。任何交易都会由于不确定的感觉而被毁掉。如果你知道了在谈判前、谈判中和谈判后需要了解什么和应该怎么做后，你就知道了如何扮演上述这些角色。调查研究和计划认识谈判的调查研究和计划阶段的重要性。了解每次谈判前都应该调查研究的3个方面。了解在特定的情景中可能影响谈判的环境因素。排列成功地计划谈判结果需要遵循的步骤。展示认识到在谈判过程中出色地进行展示会给你带来益处。根据STAR模式，选出有效地组织展示的要点。选出成功地利用视觉辅助手段强化展示效果应注意的事项。明确成功地进行展示的方法。

讨价还价认识在谈判中有效地完成讨价还价阶段的重要性。排列主动采取讨价还价立场需要遵循的步骤。了解谈判中使用的强迫型和说服型的方法。明确关于做出让步的公认的指导原则。签署协议和取胜认识在谈判中有效地完成签署协议阶段的重要性。识别在特定情况下表明应该适时签订协议的信号。了解构成一个有效协议的关键要素。了解如何评价谈判的各个方面。 #商务谈判心得体会2# 本学期的商务谈判课程的学习,我基本掌握国际谈判流程，了解谈判各环节的要求和注意点，及风格的体现。以下几点是我的学习总结：第一，国际谈判基本流程：谈判双方友好沟通;明确谈判目标;确定谈判人员;相关性地全面搜集资料，透彻分析目标关键，周全谈判计划，制定谈判战略;谈判地点选择，行程安排确定，翻译人员的决定，到达谈判地进行谈判;实质性谈判，体现谈判风格，运用谈判策略争取自身利益最大化(或共赢局态);协议的签订;谈判总结，成果汇报。第二，谈判的关键是人。一个项目的好坏除了其本质属性以外，基本都是由谈判人员的操作来评定和掌控的，因此，谈判人员的选择至关重要。谈判人员的性格决定了其谈判风格，首席谈判官的风格奠定了谈判小组的基调，在谈判过程

业务需求、业务流程与业务规则(doc 9页)

业务需求文档版本1.1 编号：密

公司2009年1 月版本变更记录版本文档时间变更说明编制：审核：批准：

目录 1引言 (3) 1.1 ............................................................ 目的 3 1.2 ............................................................ 背景 3 1.3 .................................................... 项目概述 3 1.4 ............................................................ 术语 3 2业务需求概述 .. (4) 3业务用例 (4) 4部门组织结构 (5) 4.1 .................................................... 组织结构 5 4.2 ................................ 部门设置和人员职责 5 5业务流程 (6) 5.1 ................................................ 业务流程１ 6 5.2 ................................................ 业务流程２ 6 6业务规则 (7) 6.1 ................................................ 业务规则１ 7 6.2 ................................................ 业务规则２ 7 7业务实体 (7)

商务谈判基本步骤

商务谈判基本步骤商务谈判基本步骤：三大步骤 1、申明价值：此阶段为谈判的初级阶段，谈判双方彼此应充分沟通各自的利益需要。此阶段的关键步骤是弄清对方的真正需求，因此，其主要的技巧就是多向对方提出问题，探询对方的实际需要;与此同时，也要酌情申明自身的利益所在。因为你越了解对方的真正实际需求，就越能知道如何才能满足对方的要求;同时对方知道了你的利益所在，也才能满足你的要求。然而，我们也看到有许多所谓商务谈判技巧在故意迷惑对方，让对方不知道你的真正需要和利益所在，甚至想方设法误导对方，如果你总是误导对方，那么最终吃亏的可能是你自己。 2、创造价值：此阶段为谈判的中级阶段，双方彼此沟通，往往申明了各自的利益所在，了解对方的实际需要。但是，以此达成的协议，并不一定对双方都是利益最大化，也可能不是最佳方案。因此，谈判中双方需要想方设法去寻求更佳的方案，为谈判各方找到最大的利益，这一步骤就是创造价值。创造价值的阶段，往往是商务谈判最容易忽略的阶段。一般的商务谈判很少有谈判者能从全局的角度出发去充分创造、比较与衡量最佳的解决方案。因此，也就使得谈判者往往总觉得谈判结果不尽如人意，没有能够达到赢的感觉，或者总有一点遗憾。由此看来，采取什么样的方法使谈判双方达到利益最大化，寻求实现双赢的最佳方案就显得非常重要。 3、克服障碍：此阶段往往是谈判的攻坚阶段，谈判的障碍一般来自于两个方面：一个是谈判双方彼此利益存在冲突;另一个是谈判者自身在决策程序上存在障碍。前一种障碍是需要双方按照公平合理的原则来协调利益;后者就需要谈判无障碍的一方主动去帮助另一方迅速作出适当决策。商务谈判基本步骤：谈判步骤调查研究和计划

公司业务流程

公司业务流程（修改）㈠基本流程图示：采购基本流程图：销售基本流程图：生产与存货基本流程图： ①计划和安排生产②发出原材料③生产产品④核算产品成本⑤储存产成品⑥发出产成品

生产与存货、销售流程图示：计划生产部门根据客户订单或销售预测和产品需求分析决定授权生产。即：签发预先顺序编号的生产通知单（或生产计划单），还需要编制材料需求报告（请购单），列示所需要的材料和零件及库存。生产通知单一式三联，一式留存，二联生产车间，三联公司行政办（以用于人员考核、编制工资单、部门协调、后勤统一调度等）生产车间在收到生产通知单及领取原材料后，将生产任务分解到每一个生产班组和工人，生产车间向车间发出生产通知单生产部门根据生产通知单的内容确定所需要的原料和配件及设备调试，并提前做好设备的检修，向仓库领料并填写一式三联领料单。仓储部根据从生产部门收到的领料单发出原材料。一般做法是：生产部门向仓库领料或仓库并将所领取的原材料交给生产工人，以执行生产任务。生产工人在完成生产任务后，将完成的产品交生产部门查点，转交检验员验收并办理入库手续；或是将所完成的半成品移交下一个部门，作进一步加工。向车间发出原材料发料时，由库管员填写一式三联领料单，领料单需要生产部门负责人（车间主任或班组长）和库管员共同签字，仓库发料后，一联连同材料交给领料部门；一联留存在仓库，登记材料收发存明细账；一联交会计部门进行材料收发核算和成本核算。成品库产成品完工入库发运部门（或物流部）、销售部为一体（新材料）产成品入库，须由仓库部门先行点验和检查，然后签收，进行储存管理。成品库库管员填写入库单，入库单一般为一式三联，应由库管员、检验员、生产完工负债人共同签字。一联仓库留存，用来登记库存商品明细账，一联交生产部门或检验部门，一联交会计部门进行材料收发和成本核算。库管员须根据产成品的品质特征分类存放，并填制标签，按存货保管相关制度进行管理。产成品或库存商品的发出应严格遵守先进先出法。发出产成品由发运部门负责产成品的发出须由独立的发运部门进行。发运部（或物流部）必须根据销售部门开具的销售单或经有关部门核准的发运通知单装运产成品,根据公司情况发运、物流、销售为一体。一般是销售部门开具一式五联的销售单，一联留存；一联财务部门审核；一联仓库作为开出库单的依据；一联客户；一联交门卫，以便内部审核。出库单开具时，发运负责人签字后，送仓库货物出厂门卫核查数量并留下一联出库单后放行。（门卫制度）产品出库部门，仓库部门在点货装运后在单上签字并留置一联。（此处依据通用流程，针对公司操作部分见流程操作说明）

项目业务流程说明书(总部)

科龙营销K/3系统项目业务流程说明书 (营销总部) （2001.06.05）

目录 1科龙营销总部业务流程图 (5) 1.1采购业务流程 (6) 1.1.1采购入库业务 (6) 1.1.1.1本地入总部仓采购入库 (7) 1.1.1.1.1本地入总部仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.1.2本地入总部仓采购业务流程描述 (8) 1.1.1.2外地入总部仓采购入库流程 (9) 1.1.1.2.1外地入总部仓采购业务流程图 (9) 1.1.1.2.2外地入总部仓采购业务流程图描述 (12) 1.1.1.3本地入总部仓采购入库 (13) 1.1.1.3.1本地入总部仓采购业务流程图 (13) 1.1.1.3.2本地入总部仓采购业务流程图描述 (14) 1.1.2采购退货业务 (15) 1.1.2.1当月退货处理业务 (16) 1.1.2.1.1当月退货业务流程图 (16) 1.1.2.1.2当月退货业务流程描述 (17) 1.1.2.2退发票采购退货业务 (18) 1.1.2.2.1退发票采购退货业务流程图 (18) 1.1.2.2.2退发票采购退货业务流程描述 (19) 1.1.2.3采购退货（折让证明）处理业务 (20) 1.1.2.3.1采购退货（折让证明）处理业务流程图 (20) 1.1.2.3.2采购退货（折让证明）处理业务流程描述 (21) 1.2销售业务 (23) 1.2.1销售业务 (23) 1.2.1.1空调销售业务流程 (23) 1.2.1.1.1空调销售业务流程图 (23) 1.2.1.1.2空调销售业务流程描述 (25) 1.2.1.2冰箱销售业务 (26) 1.2.1.2.1冰箱销售业务流程图 (26) 1.2.1.2.2冰箱销售业务流程描述 (28) 1.2.2销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1当月销售退货处理业务 (39) 1.2.2.1.1当月销售退货业务流程图 (39) 1.2.2.1.2当月销售退货业务流程描述 (40) 1.2.2.2退发票方式销售退货业务流程 (41) 1.2.2.2.1退发票方式销售退货业务流程图 (41) 1.2.2.2.2退发票方式销售退回业务流程描述 (42) 1.2.2.3折让证明方式销售退货业务流程 (43) 1.2.2.3.1折让证明方式销售退货业务流程图 (43)