团队建设的相关理论和方法探析

1.团队及团队建设的相关理论

随着市场经济的不断深入，企业间竞争日趋激烈。现代社会更加强调团队精神，注重团队建设，以团队为基础的工作方式也越来越重要。通过学习组织行为学相关理论，结合团队、团队建设相关理论以及实践中团队相关理论的应用，本文就团队建设的相关理论方法进行探讨。

1.1 什么是团队

研究团队建设的相关理论，首先要了解团队的相关理论。那么，什么是团队？团队就是为了实现某种目标而由两个或两个以上的相互协作的个体组成的工作群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力，财力，物力集中于某一方面，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。在现实企业组织中，团队可以说是无处不在，团队的组织形态也各不相同。

1.2团队建设对现代企业的重要性

经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境, 迫使现代企业不断地对低效

的经营管理过程进行重组, 以加快企业对外部市场环境的反应速度。此时, 把拥有专门知识、技能, 具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。

首先，团队可以产生大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系, 团队模式使组织结构大大简化, 领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用, 因而决策合理、科学, 士气高涨, 从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。

其次，团队有着极强的凝聚力。随着改革开放的不断深入, 人们的物质文化生活水平也在不断的提高, 人们的思想得到了极大的解放, 人们已经不再满足于别人对自己的控制和管理, 他们不仅仅把工作当作一种谋生的手段, 更希望在工作中找到人生的乐趣, 实现自我价值和自我发展。团队强调沟通协调, 成员之间相互信任、坦诚沟通,人际关系和谐, 这样可以提高员工归属感和自豪感, 大大激发企业员工的积极性, 增强企业内部的凝聚力。

伴随着团队建设为企业带来的种种好处，国内外学者们展开了对团队建设理论的探讨与研究。

2团队建设的相关理论

2.1基于“人性假设①”的团队建设理论

2.1.1“人性假设”理论分析

基于“人性假设”的团队建设理论是西方管理理论中的人学思想的集中体现。这一理论主要是建立在对人性理解的基础上。关于以人性为基础的西方组织管理理论中主要有四次重大变革。一是泰勒②提出的“科学管理”理论,即人是“经济人”的假设, 这种观点认为,人的动机是由经济利益引发的, 并以追求最大的经济利益为目的。二是梅奥③提出的“人群关系”理论,即人是“社会

①人性假设理论引自《管理视角》

②泰勒：20世纪初传统的组织管理理论的奠基者

③梅奥：20世纪20～30年代修正时期的“行为科学”理论的先驱

人的假设。其认为引起人的行为的主要动机不是经济利益,而是社会交际或或人际关系,必须从社会关系中满足人们的需要,重视培养工人的归属感、团体感。三是麦格雷戈的人是“自我实现人”的假设, 即认为实现目标的报酬中获得个人的自我满足、自我实现的需要是最大的报酬。四是人是“复杂人”的假设, 认为由于人的个性、年龄、职位、需要、知识、人际关系等不同,因而认为需要、动机也是复杂的,体现在管理方式上要因人、因地、因时而异,主张管理方式的多样性。这是其合理性一面, 但其缺陷是忽视了人的共性和共同本质。

以上无论是“社会人”,还是“自我实现人”和“复杂人”的人的假设,他们的理论依据是马斯洛的需要层次论①。管理理论开始从过去的“以人去适应物”转向“以人为中心”、“以人为本”、“让物来适应人”,由注重层层控制式的管理,转而注重调动工人参与决策的积极性,出现了一种“参与管理”的新型管理模式。员工在这种参与模式下,感到自己被重视, 体验到自我价值的归属,促进了群体凝聚力, 从而提高了生产效益。“人际关系理论”和“行为科学管理理论”的演变和发展就是今天流行的“团队管理理论”。

2.1.2斯蒂芬·罗宾斯的团队建设理念

随着“人性假设”理论的不断发展，产生了另一个重要的关于团队管理的认识，即团队管理的前提是实现员工心理需要。

当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。正式群体中存在非正式群体,非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。比如,自我实现，归属，安全等需要。这类需要能否得到满足,影响人们在工作中的情绪,从而对工作效率有着非常重要的影响。团队是一种特殊的群体, 除以上所述特点外,它强调集体绩效, 并表现出积极的作用;它的责任既可能是个体的,也可能是共同的,并主张个体技能的相互补充。从以上特征可以看出,团队建设是以人的情感、归属、社交、尊重、自我实现等心理需要为前提的。人在社会的相互关系中可满足个人和社会生活的各种需要。这个理论也是基于“人性假设”即“社会人”的假设理论提出的。

2.2基于“木桶理论”的团队建设

2.2.1木桶理论及分析

所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。在团队中，成员恰恰如构成木桶的木板一样，团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上，而是在最弱的那一方面，也就是团队的“短板”。一只木桶能够装多少水在正常情况下不仅由最短的那块木板决定，同时也和构成其所有的木板的紧密程度有很大关系，这一点，在团队中就是每个成员之间的协作。再就是桶底，一个好的木桶，首要的是他的桶底必须是好的，没有一个好的桶底，那也就盛不了水了，这一点相当于团队为每个成员提供的发展平台。

① 马斯洛的需要层次论即人是在满足低层次需要的基础上(如生理需要、安全需要、感情归宿的需要)才

能产生高一级层次的需要(如尊重的需要和自我实现的需要), 且只有当低层次需要得到充分满足后,最高层次的需要才显出其激励作用。

2.2.2木桶原理①对团队建设的指导作用

通过木桶理论，我们可以看出，团队能够做出多大的成绩，主要取决于三方面的因素：第一，团队中每个成员的自身素质的水平；第二，团队成员之间相互团结协作的能力；第三，团队给其成员所能提供的展示平台。

借鉴“木桶原理”的理论内涵，基于木桶理论的团队建设研究者认为，可通过采用各种措施对前述三个限制性因素进行调整，增强团队的整体实力，进而提高团队的工作绩效。同时结合“木桶原理”的其他相关理论对团队的各种限制性因素进行各种调整，以达到团队工作效果的最优。

按照木桶理论的要求，团队建设应通过以下三方面进行改进：

1 正确看待团队成员的自身素质水平。

成员的素质水是不一样的。因此在工作任务安排的过程中，正确对待不同素质水平的成员对团队的整体发展有着至关重要的影响。遵循“补短板”原则提高水平较低团队成员的素质与能力。“木桶原理”指出桶的盛水量取决于最短的那块木板，为了增加木桶的盛水量，就需要加长短板。对于团队建设来说，对工作能力最弱的成员最明智的做法是对他们的关注和关爱，而不是一味的让他们承担责任以及对他们的排斥与批评，创造条件和机会让他们尽快提高自身素质，融入到团队中。遵循“拉长板”原则，进一步提升高水平成员的工作能力。在社会竞争中，一个团队想要在竞争中取得全面性竞争优势是不太现实的。因此，对于团队中的高素质成员，要充分集中他们的优势，形成团队自己的鲜明特点，培养团队的差异化优势。从木桶理论的基本原则来看，在团队建设中应“补短板”与“拉长板”并重，充分发挥每位成员的能力。一个团队，在不断加长“短板”让团队均衡发展的同时，还要注意“拉长板”形成团队的差异化优势，这样才能使团队在竞争中处于优势地位。

2 加强成员间的团结协作，增强团队的凝聚力。

对于一个团队来讲，成员的专业背景、年龄、工作习惯等各不相同，每个成员都可能会有这样或那样的缺点，但只要这些成员能够相互配合、协作，取长补短形成成员间的优势互补，达到最佳的协调状态，那么每个成员自身的缺点是毫不影响整个团队的完美的。

在木桶理论中，箍桶原理也是其重要组成内容。桶箍是各木板间紧密有效连接的保证。没有桶箍，那就只能是一堆木板而形不成一只木桶。上桶箍的好坏直接影响着木桶质量。如果上桶箍太松，木板间会有缝隙，那么木桶就会漏水；上桶箍太紧，超出木板所能承受的强度，木桶就会裂开。因此，在进行团队管理时要加强内部管理控制，但要注意控制的松紧适度，既要让团队成员团结在一起，又不能造成相互之间的矛盾冲突。有效、合理的对团队成员进行控制，加强团队成员之间的协作, 同时发挥团队成员的主动性是高效完成团队事务的重要条件。

3 重视团队的基础平台建设。

一只没有桶底的木桶肯定是无法盛水的；而一只不结实的桶底，在其盛水量不断增加时，就会因为承受不了增大的压力而破损。

①木桶原理理论引自《从木桶原理看团队建设》刘红娜

因此，一只木桶能盛多少水取决于木桶桶底的承受力，即桶底制约着木桶盛水量的增长。在团队中，团队的基础管理——团队的制度建设和行为规范就犹如桶底。一般情况下，任何团队都有相对完善的管理制度，但能够彻底执行制度的团队却寥寥无几，团队建设绝不能忽视自身的制度建设与制度的执行。在完善的制度下，团队成员共同思考，统一行动，形成一种行为习惯，这种习惯经过升华，会形成一种团队精神，这种团队精神会促进团队的进一步发展。

2.3基于“共生理论”的团队建设分析

2.3.1共生理论分析

“共生”源于生物概念①，可泛指在一定环境中具有有机联系的同一类型的不同对象之间、不同类型的对象之间、个体与群体、集体与集体之间相互承认、相互依赖、利益互惠的共存关系，彼此形成一个共生体。共生关系强调的是特定生态环境中管理者之间、管理者与被管理者之间的依存关系。

依据共生理论，团队人才共生就是团队成员共同相处、共同发展、共同推动组织发展，体现共生理念的团队是组织的核心竞争力。它强调的团队中管理工作中的大局观念、合作意识和协调发展的意识，其意义在于破除以“我”为中心的思维定势。强调在团队中学会移情体验和换位思考，谋求谅解、协作与共同发展。

2.3.2共生理论对团队建设的指导意义

依据共生理论，在团队建设中，首先要选择“共生元素”。在团队中要注意每一个个体。凝聚力是团队生存的关键。所以在选择团队成员必须对达到的主要目标有清晰的认识，把个人目标升华到群体目标中。并且要面向整个群体建立共生联系。融合纵向时间延续与横向空间规模，进而形成人才群落，共生理论认为，增强团队的向心力和凝聚力最有力的工具是沟通意识和团队精神。

2.4贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles）团队建设理论

2.4.1 贝尔宾团队角色理论分析

贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles）亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory）。剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：1、实干家CW（Company Worker）2、协调员CO（Coordinator）3、推进者 SH（Shaper）4、智多星 PL （Planter）5、外交家 RI（Resource Investigator）6、监督员 ME（Monitor Evaluator）7、凝聚者 TW（Team Worker）8、完美主义者 FI（Finisher）贝尔宾团队角色和建设团队可以放在一起进行比较，但贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。尽管有各种测试帮助个体确定理想团队角色，但并不代表在实践中个体不能够担当其他角色。这是贝尔宾团队角色理论的局限性。

2.4.2贝尔宾团队角色理论的应用

依据贝尔宾团队角色理论，在建设团队时首先应角色齐全。一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。其次，要容人短处。

①“共生”生物概念泛指：在生物界，两个或两个以上有机体生活在一起的共存关系

管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，管理者要对下属人员的秉性特征很透彻的了解，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。最后要尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，团队成员互补能发挥系统的异质性、多样性，使整个团队生机勃勃，充满活力。最后是增强弹性，主动补位。从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。

3我国关于团队建设

3.1目前我国团队建设的现状及特点

虽然有许多国外关于团队建设的理论，但我国关于团队建设的理论应用较国外尚有差距，主要承现出以下特点：

1. 团队成员组成较为随意, 缺乏团队建设应有的程序和方法, 多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成。对于人员的挑选, 通常部门负责人在组建一个部门时更多的侧重或是技术或是感情。

2. 参与团队决策意识不强。由于传统的严格等级制组织管理模式惯性的存在, 要让团队成员共同做出决策是相当困难的。而共同的决定更是不折不扣的妥协—反映每一个人勉强接受的, 或是某一个人强加于群体的决定。

3. 缺乏组织共同目标的导向性。企业中的团队缺乏共同目标的导向, 成员各自朝向交错的目标努力, 而未能形成整体搭配的团体, 个人可能格外努力, 但是他们的努力却未能有效地转化为团体的力量。

4. 缺乏一种共同、合理的准则及程序来协调团队成员的行为。任何一个团队都需要一种简单、共同、合理的准则及程序, 来衔接团队内部及其个别机构间的歧异, 能够让团队共同执行任务, 而又不会阻碍个别成员的贡献, 或增加不必要的准则及程序。而我国团队管理中缺少这种准则及程序, 使得个体的力量减弱整体的力量, 整体的“共同效应”难以表现。

整体而言,我国的团队管理发展水平还比较落后, 没有实现团队管理中满足人的不同需要的积极作用。

3.2塑造高绩效的团队

目前，我国应借鉴国外相关理论，并结合我国社会主义市场经济的特征探索出适合我国的团队建设理论来指导实践。在管理中，从以下几方面出发构建团队在实践中被认为是比较有效的：

(一) 确立清晰明确的愿景和目标。共同的目标是团队存在的基础, 心理学家马斯洛曾说, 杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同, 对企业的目标和期望值有着很大的区别, 因此, 要使团队高效运转, 就必须有一个共同的目标和愿景,

就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化, 是团队的灵魂和核心, 它能够为团队成员指明方向, 是团队运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用, 在设计目标和愿景时, 必须坚持以下原则:

1.明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;

2.激励性原则。制定的目标愿景必须能够激励成员,使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;

3.切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内外环境资源及市场

机会理性分析, 综合评判, 必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上, 目标

不能定得太高, 也不应太低;

4.共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现, 不仅要合乎社会规范, 具有时代性, 而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说, 所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的。

(二) 培养良好的团队氛围。

健康和谐的人际关系能使团队成员之间从生疏到熟悉、从提防到开放、从动荡到稳定、从排斥到接纳、从怀疑到信任, 可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐, 组织内耗越小, 团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展,企业高层领导之间就应该团结

一心, 按时、按量履行对团队的承诺, 管理层在实施企业政策要公正、公开, 从

而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心。同时, 企业管理者应该在团队工作范围内充分授权, 并向团队公开团队工作所必需的信息, 尽量创造机会, 与团队成员进行交往、沟通, 注重员工工作满意度和生活满意度的提高。(三) 建立健全有效管理制度和激励机制。

健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范, 并且促使团队成员认同规范, 遵从规范。合理的制度与机制建设主要包括: 1.团队纪律。有了严明纪律, 团队就能战无不胜; 2.上级对下级的合理授权。这样就能明确责任和义务, 充分调动各方面的积极性和创造性; 3.有效的激励约束机制。要建立科学的工资制度以及公平考

核与升迁制度, 在实施激励时, 要充分考虑人的需求的多样性, 激励形式要丰富

多样, 注重精神激励与物质激励并举并重, 不论是正激励还是负激励都应该做到及时, 这样才能促进团队不断发展。

(四) 注重培训。

要有效的提高团队的整体素质, 提高团队竞争力,学习是一个重要方

面。在知识经济时代, 唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对于现代企业来说, 企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具, 培训对于团队目标的实现非常重要。在团队中, 应该营造积极的培训氛围, 使团队成员乐于培训,确信自己可以做得更好。企业要在生产经营的同时有计划的实施企业的员工教育培训, 把企业办成一个学习型企业。必须重视并积极创造条件, 组织员工学习新知识、新技术, 经常开展岗位练兵与技术比武活动, 为其提供各种外出进修和学习的机会, 提高员工的知识、技能和业务水平, 使他们能够不断提高自身素质适应企业发展的需要。enjoy the trust of 得到...的信任have / put trust in 信任in trust 受托的，代为保管的

take ...on trust对...不加考察信以为真trust on 信赖give a new turn to对~~予以新的看法turn a round / round 转身，转过来，改变意见turn back折回，往回走turn … away 赶走……，辞退……，把……打发走，转脸不睬，使转变方向turn to…转向……，（for help）向……求助，查阅，变成；着手于think through…思考……直到得出结论，想通think of想到，想起，

认为，对……有看法/想法