项目管理理论与实践(7)——软件开发报价的计算方法

项目管理理论与实践(7)——软件开发报价的计算方法
项目管理理论与实践(7)——软件开发报价的计算方法

1.软件开发价格估算方法

软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算,给出一个计算公式:

软件开发价格=开发工作量×开发费用/人·月

1.1开发工作量

软件开发工作量与估算工作量经验值、风险系数和复用系数等项有关:

软件开发工作量=估算工作量经验值×风险系数×复用系数

1.1.1估算工作量经验值(以A来表示)

软件开发工作量的计算,曾有人提出以源代码行或功能点来计算,这些方法实施起来均有不少难度。目前国际上仍旧按以往经验的方式加以计算,国内各软件企业也是采用经验的方式加以估算工作量。

为了更好地规范估算方法,建议可按照国家标准“GB/T 8566-2001软件生存周期过程”所规定的软件开发过程的各项活动来计算工作量。

工作量的计算是按一个开发工作人员在一个月内(日历中的月,即包括国家规定的节假日)能完成的工作量为单位,也就是通常所讲的“人·月”。

特别要提醒的是软件开发过程中既包括了通常所讲的软件开发,也应包括各类软件测试的活动。

1.1.2风险系数(以σ来表示)

估算工作量经验值亦会存在较大风险,造成软件危机的因素很多,这也是一个方面的因素。特别当软件企业对该信息工程项目的业务领域不熟悉或不太熟悉,而且用户又无法或不能完整明白地表达他们的真实的需求,从而造成软件企业需要不断地完善需求获取,修改设计等各项工作。因此:

l ≤ 风险系数≤ 1.5

根据我们对软件企业的了解,超过估算工作量经验值的一半,已是不可接受,所以我们确定“1.5”为极限值。当然这既要看企业的能力,也要看用户能接受的程度。

1.1.3复用系数(以τ来表示)

估算工作量经验值是软件企业承担一般项目来估算的,但如果软件企业已经采用“基于构件的开发方法” ,并己建立起能够复用的构件库(核心资产库),或者已有一些软件产品,仅作二次开发,从而使软件开发工作量减少。因此:

0.25 ≤ 复用系数≤ 1

根据国内外软件企业在实施基于构件开发方法(软件产品线)的经验数据,提高工作效率达到25%(最高值)。

1.2开发费用/人·月

软件企业的商务成本、国家税收、企业利润、管理成本和质量成本。均可摊分到各个软件开发人员头上。

开发费用/人·月=(P+Q+R)× S×τ

1.2.1 P(人头费)

人头费主要是员工的工资、奖金和国家规定的各项按人计算的费用。其总量在软件企业中的商务成本占70%-80%。

P =B × 1.476

国家规定的公积金7%,医疗保险金12%,养老金22%,失业金2%(即通常所说的四金),另外还有按工资总额计征的工伤保证金0.5%,生育保证金0.5%,残疾基金1.6%,工会基金2%,累计为47.6%。

B为平均工资,即企业支付给员工的工资、奖金、物质奖励等多项总和,除以企业员工数,分摊到每个月。

1.2.2 Q(办公费)

办公费包括企业办公房屋租赁费和物业管理费、通信费、办公消耗品、水电空调费、设备折旧、差旅费,另外也包括企业对员工的在职培训所支付的费用,其总量在软件企业中的商务成本占20%-30%。

Q =B/3

此处办公费用按商务成本的25%计算。

1.2.3 R(国家税收和企业利润)

由于国家实施发展软件产业的优惠政策,故不单独列出计算,但软件企业仍需承担缴纳国家税收的义务,可一并与企业利润一起考虑。

另外,软件企业的员工不可能全年满负荷地工作,即使一年十二个月都安排工作,但也需抽出时间进行在职培训和提职的岗前培训。据我们的了解,软件企业的员工一年能有10个月到11个月的工作也是正常的。

R =B/3

此处为我们的建议方案,各软件企业可视情况加以变更。

1.2.4 S(管理系数)

通常每个机构的管理人员都会有一定的比例,参考一些机构的做法,按每十个软件人员配备两个管理人员即管理成本:

1 ≤ S ≤ 1.2

1.2.5 T(优质系数)

提高软件质量,必然有所开支,即质量成本,对于不同的软件企业来说,其质量成本不尽相同。

软件企业与其他企业一样,也有诚信和品牌等诸多因素,从而增加企业的开支。

目前我们可以按通过ISO9000质量体系认证和CMM或CMMI的认证来确定,分别取值1.05、1.1、1.15、1.2。

今后建议可对软件企业的资质分为四级。由软件行业协会根据CMMI的认证、品牌、诚信程度等各种因素加以确定。此体系建设还有待进一步探索。据此,我们综合上述各点:

开发费用/人·月=(B × 1.476 +B/3 +B/3)× l.2 × T

= B ×(1.476 +2/3)× 1.2 × T

= B × 2 .575 × T

= B × λ

当T=1.05时,λ=2.7

当T=1.2时,λ=3.09

因此,2.7 ≤ λ ≤ 3.09

对于承接国外软件外包业务,一方面员工的工资较高,另外工作的安排也较难满负荷工作,用此建议R=B/2。因此

开发费用/人·月=B(1.476 +1/3 +1/2)× 1.2 × T

= B × 2.767 × T

= B × λ

当T=1.05时,λ=2.906

当T=1.2时,λ=3.32

因此,2.9 ≤ λ ≤ 3.32

结论:

软件开发价格= A × σ × τ × B × λ

A:估算工作量经验值

B:软件企业的平均工资/人·月

Q:风险系数l ≤ Q ≤ 1.5

T:复用系数0.25 ≤ τ ≤ 1

λ:综合系数2.7 ≤ λ ≤ 3.09

2. 软件(系统)维护收费价格估算方法

在完成信息工程项目的系统集成和应用软件开发,并交付用户正式运行的一年内,对软件(系统)实行免费维护服务一年。

在正式运行一年后,软件企业应与用户签订软件(系统)维护合同。该合同属技术转让合同,也可属技术开发合同。

根据不同的用户要求,可分四种级别进行软件(系统)维护。

2.1 A级

软件企业派出技术人员常驻用户,解决日常运行中发生的问题。

2.1.1 U(系统建设投资额)

用户需要软件企业维护的系统,该系统建设的投资额。如用户只需要软件企业维护其所开发的应用软件,U就是该应用软件开发费;如用户需要软件企业维护整个系统,包括计算机硬件、软件、网络和应用软件,则U就是该信息工程项目的总投资额。

2.1.2 N(技术人员数)

软件企业派出N个技术人员,常驻用户,因此:

软件(系统)维护费/年=U × 15% 或B × λ × N × 12

B、λ参见1.

2.2 B级

软件企业每周七天,每天24小时(即7×24小时)响应,2小时到现场,且每天派技术人员到现场进行软件(系统)性能调试,使之运行处于良好状态。

软件(系统)维护费/年=U × 10%

2.3 C级

软件企业7×24小时响应,2小时到场。

软件(系统)维护费/年=U × 5%

2.4 D级

用户的信息工程系统或应用软件发生问题,由原承担的软件企业派人维护。

2.4.1 B’

这种维护方式要求软件企业需要保存所有的技术档案,更需要软件企业抽出专人来不断熟悉和全面掌握该软件(系统)的各项技术细节。因此,软件企业的这项支出必然要在维护费用收入中得到回报。

以1.1.3节中的B 作为参数,将其人·月单位改为人·天,以B’表示。

2.4.2 τ’

软件企业如果采用基于构件开发方法,并建立起构件库,则会大大提高软件维护的效率。另外,如果有多家用户运行的系统大致类似,也可有所提高效率。

以1.1.3节中的τ 作为参数,以τ’来表示。因此:

软件(系统)维护费/次=B’ × τ’× n

此次n表示所需要的人·天数。τ’的取值是0.2 ≤ τ’≤ 1。

3. 系统集成价格的估算方法

将整个系统所涉及到的设备、软件、网络整和起来,并能正常地运行,其运行的结果能达到用户建立该系统的目标。这就是系统集成的含义。因此,可以理解为单纯的设备采购和供应并不涉及系统集成,以及单纯的应用软件开发也并不涉及系统集成。

系统集成费应与整个系统的规模、整个系统的复杂程度等项有关。

系统规模往往与系统建设费用密切相关。为了简便计算,以系统建设费用(以U来表示)为参考坐标。复杂程度(以α来表示)可分四种级别来区分。

系统集成费=U × α × T

T参见1.2.5节

3.1 A级

整个系统涉及到计算机硬件、软件、局域网络,且体系结构在三层次以下(含三层次)。

5% ≤ α ≤ 8%

3.2 B级

整个系统涉及到计算机硬件、软件、局域网络、互联网,且体系结构在三层以上(含三层次)。

7% ≤ α ≤ 10%

3.3 C级

整个系统涉及到计算机硬件、软件、局域网络、互联网以及多种网络接口。

8% ≤ α ≤ 12%

3.4 D级

整个系统涉及到计算机硬件、软件、网络、通信以及各种数据采集设备接口或者与用主系统有接口。

10% ≤ α ≤ 15%

4. 系统解决方案费用估算方法

根据用户所提出的初步需求,软件企业根据以往的经验为之提供整个系统建设的方案,包括需购买的计算机硬件、软件、网络设备和应用软件开发的大体设想、费用估算、进度初步安排、信息化所涉及到的规章制度的一些规划,有时还会涉及信息中心的建设等等。这就是系统解决方案所要完成的工作。

目前国内市场对于系统解决方案是一种智力劳动成果的认识不足,以及国内多数招标公司并不熟悉信息技术,从而更加使得系统解决方案收费变得困难。因此,目前的收费处于过渡阶段。

系统解决方案费用与整个系统的规模、复杂程度等项有关。

系统规模往往与系统建设费用密切相关,为了简便计算,以系统建设的总投资(以U来表示)为参考坐标。

复杂程度就是用户的功能、性能要求复杂性、信息接口的类型和数量有关,以β来表示。

解决方案费用=U × β × T

T参见1.2.5节

关于β我们参照第3节所列各级。

A级:0.7% ≤ β ≤ 1.2%

B级:1% ≤ β ≤ 1.8%

C级:1.5% ≤ β ≤ 2.2%

D级:2% ≤ β ≤ 3%

转载:https://www.360docs.net/doc/3010416821.html,/s/blog_53decb410100hows.html

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用 摘要:本文先介绍了使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法,然后介绍了使用敏捷项目管理的初步实践,通过两者比较,提出了使用敏捷项目管理进行软件开发的方法。 一、使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法 按照《人月神话》的说法,软件开发是个焦油坑,书店里关于软件开发管理的书籍林良满目,各个软件开发组织也在尝试和应用不同的软件开发管理办法,希望寻找到“软件开发的银弹”。 在软件开发管理中,引入项目管理的办法,已经得到广大软件开发管理人员的一致认同,但对于具体实施何种项目管理办法,各个软件开发组织都有不同的答案,更多的迷茫,因为引入的项目管理办法不能从根本上解决软件开发项目面临的进度拖后、费用超支等问题,软件开发的银弹到底在哪里? 以下是笔者对国内软件开发组织不同项目管理成熟度的归纳和总结,大概可以分如下几类;1)小作坊、混沌形的,这样的组织还处在接单求生存的阶段,管理者还根本没有项目的意识,以满足客户需求、定制开发和回款为第一要务;2)尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目,但发现推

行困难,不得要领,目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段;3)大型的软件企业,已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障,实行规范的项目管理做法,如一些软件外包工厂。 本文主要讲述处于第二个层次的软件开发组织的项目管理问题。软件开发项目管理涉及非常多的内容,从软件开发本身的业务出发,有需求管理、变更控制、配置管理、测试管理、系统分析与设计等;从项目管理的知识领域角度,有范围管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理等内容。 按照传统的经典项目管理方法,通过一定的项目管理模板与IT工具,总结多个项目的经验,笔者总结有如下经典步骤来完成项目管理的计划编制与进度控制过程: 计划编制的经典步骤: ①建立企业和项目资源库:这个是进行项目管理的基础工作。 ②设置项目日历、资源日历。 ③设置项目的主要里程碑点。 ④在WBS(工作包)下列出工作清单(Task,Activity)。工作分解结构(WBS)和作业是进行项目范围管理的途径。 ⑤对每个Task估计工期。 ⑥连接每个Task间的逻辑关系(SS,FS,FS,FF,延时)。

软件开发报价的计算方法

软件开发报价的计算方法 1.软件开发价格估算方法 软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算,给出一个计算公式: 软件开发价格=开发工作量×开发费用/人·月 1.1开发工作量 软件开发工作量与估算工作量经验值、风险系数和复用系数等项有关:软件开发工作量=估算工作量经验值×风险系数×复用系数 1.1.1估算工作量经验值(以A来表示) 软什开发工作量的计算,曾有人提出以源代码行或功能点来计算,这些方法实施起来均有不少难度。目前国际上仍旧按以往经验的方式加以计算,国内各软件企业也是采用经验的方式加以估算工作量。 为了更好地规范估算方法,建议可按照国家标准“GB/T 8566-2001软件生存周期过程”所规定的软件开发过程的各项活动来计算工作量。 工作量的计算是按一个开发工作人员在一个月内(日历中的月,即包括国家规定的节假日)能完成的工作量为单位,也就是通常所讲的“人·月”。 特别要提醒的是软件开发过程中既包括了通常所讲的软件开发,也应包括各类软件测试的活动。 1.1.2风险系数(以σ来表示) 估算工作量经验值亦会存在较大风险,造成软件危机的因素很多,这也是一个方面的因素。特别当软件企业对该信息工程项目的业务领域不熟悉或不太熟悉,而且用户又无法或不能完整明白地表达他们的真实的需求,从而造成软件企业需要不断地完善需求获取,修改设计等各项工作。因此: l ≤风险系数≤ 1.5 根据我们对软件企业的了解,超过估算工作量经验值的一半,已是不可接受,所以我们确定“1.5”为极限值。当然这既要看企业的能力,也要看用户能接受的程度。1.1.3复用系数(以τ来表示)

软件开发项目管理分析

软件开发项目管理分析 对于软件产品,软件开发的方法以及相关技术的提高,可以促进软件产品的质量以及使用效率。在提高软件产品质量以及功能的同时,不断地缩短软件开发的周期,降低软件开发成本,是软件市场的根本。使用现代化的信息技术,对软件开发工作进行项目的管理与创新,对于相关企业具有重要意义。 1软件开发的问题以及信息化的软件开发项目优势 1.1软件开发的现状及问题 大部分企业软件开发的实际情况,是在需求活动完成之前就进行实际的开发工作,大多数团队都未能做到按照规定执行瀑布开发工作。软件的开发与硬件的开发之间最大的区别是,随着开发程度的不断加深,软件开发常常会出现变更,这就要求软件要及时的做好更新与升级。目前大多数的软件开发团队并不具备有效的开发与管理工具,使得相关管理工作效率低下,很难做到及时的对软件进行更新与管理。并且对于相关需求从设计到编码,再到对软件的实际测试,缺乏一体化的管理以及监控机制。 1.2信息化的软件开发项目优势 信息化的软件开发项目优势的第一方面就是,由传统的手工向自动化进行转变。传统软件开发项目当中,对于工时、评审、缺陷等数据的记录,要进行人工书写,并且相关的审批工作都是采取纸质的形式完成。在这一过程需要花费大量的人力和物力。而信息化技术,可以使得数据信息的产生、评估、汇总等工作做到自动化,解放大量工作人员,提高软件开发工作效率;第二方面优势是可以有效的保证信息记录的及时性以及准确性。信息化手段可以做到对相关信息的及时性以及准确性进行保证。并且在实际的项目执行过程当中,信息系统会对操作记录、工时、软件缺陷等信息进行保存,确保在这一过程信息的实时性以及有效性;第三方面优势是使得信息具有可追溯性。传统的人工记录大多使用纸质对相关信息进行保存,纸质的信息会出现模糊丢失现象的发生,而利用信息化进行保存与管理可以为相关信息提供完整的追溯性。 2基于信息化的软件开发项目管理的实施方法 2.1专业工具的部署 实现软件信息化管理,首先要部署各个阶段需要的专业工具,具体如下:(1)需求开发活动,对软件管理信息化部署专业需求管理工具,将过去计划为主的方式变为以需求为主,驱动任务开展,建议全生命周期全维度管理模式,实现对软件的全过程跟踪管理,以需求作为信息化管理的主线,从需求到设计,再到编码与测试进行跟踪,自动识别变更影响域,收集各阶段需求信息;(2)设计活动,将线下设计工作逐渐转为线上设计,在设计工具的应用下,人们能够以需求框架作为参考,开展设计工作,按照要素输出情况进行文档设计,满足需求覆盖了与标准符合率;(3)编码活动,以往的电子或纸质配置流程方式逐渐被信息化手段取代,基于SVN服务器建立起专业的管理工具,开发库、受控库与产品库之间相辅相成,帮助工作人员完成编码工作与测试工作;(4)测试活动,专业的自动化测试工具可以对单元

软件开发成本估算

软件开发成本估算 软件开发成本估算主要指软件开发过程中所花费的工作量及相应的代价。不同与传统的工业产品,软件的成本不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗。另外,软件也没有一个明显的制造过程,它的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的。因此,软件开发成本的估算,应是从软件计划、需求分析、设计、编码、单元测试、集成测试到认证测试,整个开发过程所花费的代价作为依据的。 软件开发成本估算的经验模型 1.Putnam 模型 1978年Putnam提出的,一种动态多变量模型。 L = Ck * K1/3 * td4/3 其中: L-----------源代码行数(以LOC计) K-----------整个开发过程所花费的工作量(以人年计) td-----------开发持续时间(以年计) Ck----------技术状态常数,它反映“妨碍开发进展的限制”,取值因开发环境而异,见下表

从上述方程加以变换,可以得到估算工作量的公式: K = L3/(Ck3*td4) 还可以估算开发时间: td = [L3/(Ck3*K)]1/4 2.COCOMO模型(constructive cost model) 这是由TRW公司开发,Boehm提出的结构化成本估算模型。是一种精确的、易于使用的成本估算方法。 COCOMO模型中用到以下变量: DSI-------源指令条数。不包括注释。1KDSI = 1000DSI。 MM-------开发工作量(以人月计) 1MM = 19 人日 = 152 人时 =1/12 人年TDEV-----开发进度。(以月计) COCOMO模型中,考虑开发环境,软件开发项目的类型可以分为3种: 1.组织型(organic): 相对较小、较简单的软件项目。开发人员对开发目标 理解比较充分,与软件系统相关的工作经验丰富,对软件的使用环境很

软件开发项目管理中的常见问题和解决方案(精)

软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题

软件开发报价的计算方法(完整版)

软件开发报价的计算方法(完整版) 1.软件开发价格估算方法 软件开发价格与工作量、商务成本、国家税收和企业利润等项有关。为了便于计算,给出一个计算公式: 软件开发价格=开发工作量×开发费用/人·月 1.1开发工作量 软件开发工作量与估算工作量经验值、风险系数和复用系数等项有关:软件开发工作量=估算工作量经验值×风险系数×复用系数 1.1.1估算工作量经验值(以A来表示) 软什开发工作量的计算,曾有人提出以源代码行或功能点来计算,这些方法实施起来均有不少难度。目前国际上仍旧按以往经验的方式加以计算,国内各软件企业也是采用经验的方式加以估算工作量。 为了更好地规范估算方法,建议可按照国家标准“GB/T 8566-2001软件生存周期过程”所规定的软件开发过程的各项活动来计算工作量。 工作量的计算是按一个开发工作人员在一个月内(日历中的月,即包括国家规定的节假日)能完成的工作量为单位,也就是通常所讲的“人·月”。 特别要提醒的是软件开发过程中既包括了通常所讲的软件开发,也应包括各类软件测试的活动。 1.1.2风险系数(以σ来表示) 估算工作量经验值亦会存在较大风险,造成软件危机的因素很多,这也是一个方面的因素。特别当软件企业对该信息工程项目的业务领域不熟悉或不太熟悉,而且用户又无法或不能完整明白地表达他们的真实的需求,从而造成软件企业需要不断地完善需求获取,修改设计等各项工作。因此: l ≤风险系数≤ 1.5 根据我们对软件企业的了解,超过估算工作量经验值的一半,已是不可接受,所以我们确定“1.5”为极限值。当然这既要看企业的能力,也要看用户能接受的程度。1.1.3复用系数(以τ来表示)

软件开发费用计算

.1软件项目价格评估书 信息技术飞速发展,计算机软件交易市场日趋成熟规范, 我方参照《软件开发和服务项目价格构成及评估方法》,以及,目前国际上通行的也比较科学的估算方法是采用功能点分析方法,使用此方法能够真实、准确地计算出计算机软件的价值以作为市场交易价格的参照依据. 1.价格评估公式: 项目建设费Q=咨询服务费P+项目建设费M(软件开发费D+实施费S+维护费W)+验收测试费C+工程监理费G 2.项目建设费计算公式: 软件开发费D=工作量(人月)*软件人员月人工费用 =(项目功能点*开发成本系数/7.5/22)*(3.23B) 开发成本系数:3000个功能以下3.5人工时/FP-4.0人工时/FP 3000-8000个功能以下4.0人工时/FP-4.5人工时/FP 实施费S =工作量(人月)*软件人员月人工费用 =(项目功能点*实施成本系数/7.5/22)*(3.23B) 分布式实施项目的系数 实施成本系数=开发成本系数*(0.2+(n-1)*k) 比例因子K:0.08<=k<=0.15具体按项目实施难度而定 维护费W=工作量(人月)*软件人员月人工费用 =(项目功能点*维护成本系数/7.5/22)*(3.23B) 维护成本系数=(开发成本系数+实施成本系数)*p

比例因子P一般为15%-20% 软件人员月人工费用=(工资+奖金+福利+办公成本+资源储备+基础建设+税收利润)*(1+管理费用百分比)=3.23B ?软件开发费D: 软件开发费用指对项目进行详细需求分析,系统设计,编码,测试等方面的工作而需支出的费用,取费主要依据项目规模(功能点),开发成本系数和软件人员月人工费,我方根据(附录四:软件功能说明表),对软件的功能进行分析认为:软件项目难度一般,由于各单位对报表的需求不一,所以编制报表的工作量较多,按照软件规模的大小,我们设定软件开发成本系数为4. 1.软件功能点计算 复杂加权因子表(Complexity weights Factor) 系数范围 采用系数 用户输入数EI 3-6 4 用户输出数EO 4-7 5 用户查询表EQ 3-6 5 内部逻辑文件 数ILF 7-15 12 外部接口文件 数EIF 5-10 6 1.软件功能表 数据表 接口 文件 外部 查询 逻 辑表 报 表数

软件开发与项目管理课后练习(参考答案)

软件开发与项目管理参考答案 第一章(软件开发模型和开发方法) (一)知识回顾与思考 1、软件产品的特性是什么? ①软件是一种逻辑产品,具有无形性; ②软件产品的生产主要是研制;主要是脑力劳动; ③软件不存在磨损和老化问题,但存在退化问题; ④软件产品的成本非常昂贵,其开发方式目前尚未完全摆脱手工生产方式; ⑤软件具有“复杂性”,其开发和运行常受到计算机系统的限制。 2、软件生产有几个阶段?各有何特征? ①程序设计时代:这个阶段生产方式是个体劳动,使用的生产工具是机器语言,汇编语言。 ②程序系统时代:这个阶段生产方式是小集团合作生产,使用的生产工具是高级语言,开发方法仍依靠个人技巧,但开始提出结构化方法。 ③软件工程时代:这个阶段生产方式是工程化的生产,使用数据库﹑开发工具﹑开发环境﹑网络﹑分布式﹑面向对象技术来开发软件。 3、什么是软件危机?产生的原因是什么? 软件危机:是指在计算机软件的开发和维护过程中所遇到的一系列严重问题。主要是指如何开发软件,怎样满足对软件日益增长的需求,如何维护数量不断膨胀的先有软件。 原因:一是软件产品的固有特性(软件的不可预见性、软件的规模大且逻辑较复杂),二是软件专业人员自身的缺陷。 4、什么是软件工程?它的目标和容是什么? 软件工程:是用科学的知识程和技术原理来定义,开发,维护软件的一门学科。 目标:付出较低开发成本;达到要求的功能;取得较好的性能;开发的软件易于移植;只需较低的维护费用;能按时完成开发任务,及时交付使用;开发的软件可靠性高。 容:研究容包括开发技术和开发管理两个方面。开发技术主要研究:软件开发方法,开发过程,开发工具和环境。开发管理主要研究:软件管理学,软件经济学,软件心。 5、软件工程面临的问题是什么? ①软件重用性差 ②软件可维护性差 ③开发出的软件不能满足用户需要 6、什么是软件生命周期?它有哪几个活动? 软件生命周期:一个软件从提出开发要求开始直到该软件报废为止的整个时期。 活动:可行性分析和项目开发计划,需求分析,概要设计,详细设计,编码,测试,维护。

稿:软件项目管理制度

**科技股份有限公司软件项目管理制度 目录

项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式,把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来,以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下: 1引言 1.1编写目的 说明编写这份项目开发计划的目的,并指出预期的读者。 1.2背景 说明: a.待开发的软件系统的名称; b.本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络; C.该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1.3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1.4参考资料 列出用得着的参考资料,如: a.本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文; b.属于本项目的其他已发表的文件; C.本文件中各处引用的文件、资料,包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位,说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2.1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2.2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况,包括他们的技术水平。 2.3产品 2.3.1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式,并通过引用有关文件,逐项说明其功能和能力。 2.3.2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2.3.3服务 列出需向用户提供的各项服务,如培训安装、维护和运行支持等,应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2.3.4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品(文件甚至某些程序)。 2.4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务,逐项说明或引用资料说明验收标准。 2.5完成项目的员迟用限

软件开发费用计算方法

软件开发项目计算方法 () 广东软件行业协会 二○○六年八月

目录

1前言 目的 规范软件市场行为,维护价格公平竞争,同时为软件项目建设经费概算提供科学可信的依据。 软件项目建设类别 软件产业发展到现今阶段,技术已经很成熟,产品也已经很丰富,同时由于开发工具和操作系统平台的可选择性,软件项目出现了多样化的趋势。同样是软件项目,完成途径和开发手段不同,其费用也会存在很大差异。不同类别的软件项目,其费用构成和概算方法也不同。根据项目建设要求和方式,一般分为以下几类: 新开发项目:从项目的需求分析开始直至产品完成正式交付使用,其工 作覆盖软件产品的分析、设计、测试、实施、运行维护各 阶段。 二次开发:在现有产品的基础上进行提升和改造。 软件移植:已有产品从一个操作系统平台转移到另一个操作系统平台,或者从原来的运行环境切换到另一个新的运行环境所 需要进行的调整和变动。 产品集成:将多个现有软件产品构件整合在一起,组装成比较复杂的或者更加完整的产品。 适用范围 本指南适用于应用类定制软件的新开发项目,项目应覆盖软件开发全过

程(包括立项可行性分析,需求分析、编码实现、安装实施、运行维护各个阶段工作)。其中人月成本的计算方法也适用于其他类型的项目。 本指南是站在行业的角度,去评估一个应用软件项目的开发费用应该是多少,而不是站在开发商的角度去计算某企业开发软件时的成本支出是多少。虽然这两者之间会有关联。 对于同一软件开发项目,不同的开发商由于各自的技术、能力、管理、积累以及其他方面的因素,其实际成本支出会有较大差异。而这不在本指南考虑之内。 名词解释 应用软件:是指针对特定领域开发,为特定目的服务的一类软件。 软件开发:指从软件项目启动到项目实施前这一时间段的工作。其内容包括详细设计、编码、测试、系统调试等方面的工作。 系统实施:指软件项目开发完毕进行安装到项目正式验收这一时间段的工作。其内容包括系统安装、个性化配置、用户培训等方面的工作, 但不包括各实施点的本地化开发工作。 运行维护:指从软件项目正式验收到合同规定的项目维护期结束的这一时间段的工作。其内容包括在此期间所需要提供的原系统完善性修改 和服务等工作(不包括新增需求和原功能的重大变更)。如:运 行管理、系统平台维护、应用软件维护、数据维护等 验收测试:确定项目是否符合其验收准则,使客户能确定是否接收此项目的正式测试。 功能点(FP):功能点是对软件功能和大小的间接度量单位,一般通过必须和

软件开发项目管理

软件开发项目管理 ?启动阶段 这个阶段的工作目的是决定一个项目是否需要启动。为了达到这个目的,首先要明确项目的总体战略目标,对项目的需要建立认同。即确定到底需要做什么、开发什么产品或提供什么服务,以及需要解决什么样的问题和需要满足客户或市场的什么要求等,同时还要总结项目工作的范围、所需资源、大约开支、各种风险,以及该项目不执行的其他替代选择等。这些代表了对整个项目目标从战略角度和宏观层次所进行的分析,通过项目的意向书总结出来,由此确证客户或项目发起人和赞助者的要求与期望,并帮助他们判定项目是否上马。项目意向总结书的通过及项目被批准上马形成了这个项目的起始点。 ?计划阶段 这个阶段的工作是为整个项目做计划。项目开始后,首先要确定项目的具体范围,明确定出项目到底要做什么,总结、归纳并定出产品的功能。然后进一步制定项目的计划,列出每项具体工作,并建立所有工作任务的重要性及顺序;确定每项工作的执行人和所需资源;根据人员的配置和能力设定各项工作和整个项目的完成时间表。 ?执行阶段 这个阶段的工作是通过执行项目的计划来完成项目的任务。它包括落实一切所需资源,如:人员、设备、费用、技术、信息,由管理者领导全体项目参与者开展各项工作。同时跟踪各项具体工作和整个项目的进度,定期向全体项目人员及项目的发起人报告项目状态。 ?控制阶段 这个阶段的工作是确证项目工作的结果符合项目的计划。它通过对项目结果的衡量和审核,与项目计划所期望的结果进行比较,找出实际结果与计划的差别,并制定处理措施。这个阶段的工作还包括对项目进程中出现的任何更改要求进行审核和批准。同时调解项目进程中出现的各种问题,如:对缺乏的资源的补偿调节;对项目的进度表及各项具体工作的优先级或顺序的修订。 ?结束阶段 这个阶段的工作是确保项目的最终结果或提交物达到计划的要求,并对完成的结果作可接受的确认。还包括在项目完成之后的收尾工作,对整个项目的经历进行总结,修订项目文档,用户培训等。

软件开发费用核算管理办法

软件开发费用核算管理办法 一、目的 为加强软件开发项目的管理,加速公司的新产品(新工艺)的研究开发和新技术的推广应用,统筹合理安排软件开发项目费用的开支,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于北京国都信业科技有限公司软件开发项目(即新产品、新工艺研究开发、新技术推广应用项目)的管理。 三、软件开发费用开支范围 1.软件开发项目所发生的项目调研费、资料费、差旅费、技术协作费,以及专为项目购置的材料和测试仪器、设备等费用。 2.为软件开发项目进行的技术咨询和学术交流等活动所发生的评审费、咨询费、会议费等费用。 3.为搜集行业科技情报及知识产权工作所发生的技术资料费、出版印刷费、专利年费等费用。 4.软件开发人员的工资薪金、办公场所租金、以及用于科技进步奖励所发生的费用。 四、软件开发费用的管理 1.公司财务部是软件开发费用的归口管理部门,具体负责软件开发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。 2.软件开发费用的拨付按照公司资金拨付的规定执行,各项目组应在软件开发项目立项批准意后方可启用,并由项目承担单位按规定的使用范围严格控制、合理使用。 3.软件开发费用按软件开发项目计划下达到具体项目,实行专款专用,严格管理,不得挪做它用。软件开发项目以合作或委托第三方形式进行的,必须签订项目外包技术合作合同,并经财务部审查后才能生效拨款。 4.软件开发费用在使用中,分管软件开发技术工作的负责人,应按内控制度授权的规定执行,并按照不同的项目进行核销。 5.软件开发费用核销时,须由项目负责人、分管软件开发技术的负责人、总经理审核同意后方可到财务报销付款。 6.采用项目外包或第三方协作完成的有关软件开发项目所取得的软件开发成果,所有权均归属公司,所形成的知识产权纳入公司知识产权管理范围进行管理。

软件项目管理常见问题及解决方案

软件项目管理常见问题及解决方案 摘要:Web技术的网上学习系统提供了实施研究性学习的环境与技术手段。基于研究性学习 模式理念,探讨在网上学习系统中如何实现研究性学习。给出研究性学习模式形式,以及网上研究性学习系统的设计方案。 关键词:Web;研究性学习;教学网站 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1.项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的 维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。 随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过 程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。 2.软件项目管理常见问题及解决方案 (1)缺乏项目管理系统培训 在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的 项目管理水平。 (2)项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的 进度控制管理。 解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3)管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富 项目管理经验,提高项目管理意识。

软件开发项目管理实施方案

项目管理实施方案 作为一个项目管理者,如何要成功的做好项目管理;首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么? 从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。 第一:目标 作为一个项目的管理者,必须要明确的知道自己的工作目标;我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点: 1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望,努力做到满足项目利害关系者的不同需求;项目利害关系者包括:项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员,客户等)。 2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。 第二:职责 作为项目的管理者,首先要端正态度,要明确知道自己的工作职责,认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的,而是来支持人的,是来协调资源的,是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的,是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。可以大概概括成以下几点: 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。 2、制定详细周密的项目计划。 3、跟踪,推动项目按计划进行。 4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。 5、调动开发团队的积极性,创造力,推动团队成员在项目过程中不断成长。 6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。 7、实现目标 第三:项目管理者的具体工作内容 最后一个是项目管理者的具体工作内容,作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心,分为以下六点: 1、项目前期阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论,明确项目的目标、价值;确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队,特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人)。项目启动会议,相关的

软件公司研发项目管理制度()

软件公司研发项目管理制度 第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作,特制定本制度。本制度适用 于公司软件研发与管理。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造,此类工作均需要以项 目制管理。 第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统 设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作,一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发是公司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作,一般形式是公司负责提供业务框架,合作商提供技术框架,双方组成开发团队进行项目实施,IT系统的日常支持由技术研发部承担;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等),由该公司(承包商)负责应用项目的实施。? 第四条 ?软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条 除特别指定,本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、开发组(可能包括网络管理员和合作开发商)。 第二节立项管理 第六条 提出项目需求的部门参与公司层面立项,进行立项的技术可行性分析,编写《立项分析报告》,开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条 需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后,上交公司高层进行立项审批,以保证系统项目与公司整体策略相一致。 第八条 《立项分析报告》得到批准后,成立项目组(如果是外包开发,则成立外包商项目组; 如果是合作开发,则与外包商共同成立合作开发项目组,以下统称“项目组”),项目组应包括业务组(由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成)和开发组(自行开发为技术研发部开发组、网络管理员;外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员;合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员)。公司技术研发部委派一名项目经理负责监督项目的进度,进行项目管理工作,确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求,项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。 第三节需求分析

【项目管理知识】软件项目管理的研究及在项目开发中的应用

软件项目管理的研究及在项目开发中的应用 针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程,实现了对软件项目控制和管理。前言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上, 软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定、持续地发展。 软件项目管理的特殊性表现在:①软件产品是无形的。软件项目管理者不能像其他项目管理者那样,能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分 是否与设计相符等,他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。② 没有标准的软件过程。对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步,但是软 件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。③大型软件 项目常常是一次性的”。由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系, 与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应,软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关,因此大型软件项目一般都不同于早先的项目,管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验,也很难较准确地预见问题的出现,以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。 从目前国内外的软件企业来看,软件危机”的阴影仍然存在,软件行业的项目实施情况一直很不乐观。研究表明,软件项目失败的原因主要有两个: 是应用项目的复杂性;二是缺乏合格的软件项目管理人才。实践证明,缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。

软件开发项目管理中的常见问题和解决方案

软件项目管理常见问题及解决方案 资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。 2.软件项目管理常见问题及解决方案 (1)缺乏项目管理系统培训 在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2)项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。 解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3)管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。 (4)沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复

软件项目开发流程管控V2.0

一、目的 1.明确项目团队的管理和沟通流程,改善团队耦合性能。 2.部门内全面实施团队式管理机制,发挥广大员工各自的潜能,激励员工共同参与团队建设与发展。 3.使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。 4.规范项目开发管理,提高项目开发质量,提高工作效率,降低软件开发风险。 5.建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。 6.为公司发展做好基层管理基础,为员工的发展提供有利的软环境保障。 二、原则 1.体现项目团队理念。 2.实用性。 3.有机性。 4.共同发展。 三、组织结构 1.约束条件 1)该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。 2)该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。 2.假定环境 1)公司具有一定的多项目同时开发的实力。 2)公司拥有几个能够带领项目开发的人员。 3)公司有能力组织测试和完备的文档管理。 4)公司有能力组织软件质量测评和监管。 5)公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式,且项目软件主管对各项目团队具有监控权 和工作质量跟踪权。 6)部门内有明确的岗位责任分工基础。 7)公司内有一批具有一定项目管理基础,能够带领人员完成项目开发的人才。

3. 组织结构 1) 说明:该结构为行政式结构,对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。 2) 项目组内实行团队式组织结构 a) 每个项目组都是一个项目团队,具体称谓:angel 项目团队。 b) 一个项目团队要由以下几个基础机构组成: 项目经理; 软件总体设计工程师; 开发人员; 注:如果项目较小时可以进行机构合并,如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。 如果项目运做前期需要时,还可以一人担负整个项目,但仍可以依据流程和控制机制来开展工作。 总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目,即一个项目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后(交付所有文档和完成对开发人员培训后)可能转做另一个项目。 c) 机构内部领导模式为:民主式领导模式(项目经理与软件系统分析员、总体设计工程 师以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式,是同一个团队的不同成员,仅存在职能、职责的分工不同,没有高低贵贱之分,严禁摆资格和论权利等级。)。 项目组 项目组 项目组 项目经理 项目经理助理 项目总工程师 测试组 项目组 维护组

软件开发项目管理制度

软件开发项目管理制度 一、总则 为保障公司软件开发项目的工作能有效、有序的执行,保证项目的开发质量,维护公司及开发人员的利益特制订本制度。 二、组织 软件开发项目的实施以软件开发项目组的形式进行,项目组中设有项目责任人(即项目经理)、项目开发工程师、测试工程师、辅助人员等。一般情况下,一个项目组负责一个软件项目的开发工作。对于特大型的项目可以组织多个项目组分块进行实施。项目组人员各负其责,在项目经理的统一领导组织下共同完成项目实施工作。 三、责任 项目经理:全面负责项目的开发组织工作,包括需求分析、系统设计、 人员分工、进度安排等。项目经理负责组织完成项目系统分 析报告、系统总体设计报告、开发进度计划表、系统测试大 纲等技术文档编写工作。负责开发进行中的进度检查,联合 调试、技术资料文件收集等工作。 开发工程师:按照项目经理的分工安排完成软件开发项目中自己所承担 的开发工作。负责完成模块设计报告的编写工作。协助完成

软件的安装调试及售后服务工作。

测试工程师:按照项目经理的分工安排完成对开发软件的测试工作。负责 完成测试方案设计、测试报告的编写工作。负责完成软件使 用手册、培训教材等的编写工作。完成软件的安装调试及售 后服务工作。 辅助人员:按照项目经理的分工安排完成项目开发中的辅助工作,包括 文档录入、资料整理等。 四、流程 软件开发项目应按照以下流程进行 整个软件开发项目可分为四个阶段: A段:设计阶段。完成系统分析、总体设计、进度计划等工作。以提交系统分析报告、系统设计报告及开发计划进度表为完成标志。

B段:编程阶段。完成系统子模块设计、程序编写、组装测试等工作。以提交系统子模块设计报告、测试报告为完成标志。 C段:安装阶段。完成系统安装、用户培训、手册编写等工作。以提交用户手册培训教材、安装计划、培训计划为完成标志。 D段:验收阶段。完成系统的最后修改、进行工作总结。以提交项目验收报告、开发技术文档及源文件光盘、开发工作总结为完成标志。 完成A,B,C,D四个阶段后,标志一个软件开发项目工作的结束。 五、奖罚 软件开发人员的工资收入由二部分组成:基本工资、项目奖励。基本工资为开发人员的月固定工资,按月发放,基本工资的分配按公司有关规定执行。项目奖励为软件开发项目完成后的奖金,软件开发项目完成后第二个月随基本工资一起发放。 1.奖励: 对按期完成的软件项目,参与项目开发的所有人员均可得到项目奖励金,奖励金的分配根据每个开发人员参与项目的工作量大小由 公司主管领导与项目经理协调统一分配。 (1)项目奖励金的计算方法: 奖励金 = 软件项目开发费总额× 10% (2)项目奖励金的分配比例为: A阶段20%,B阶段40%,C阶段30%,D阶段10%(3)按期完成的定义 a.在软件开发项目规定的期间内完成; b.在项目业主认可的期间内完成。 2.处罚: (1)由于自身原因未能完成的软件开发项目不发放项目奖 励金; (2)由于自身原因连续三个月以上不参加项目开发工作的, 基本工资减半。 六、文档 一个软件开发项目完成后,应提交以下文档资料:

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