大型复杂项目管理
大型复杂项目管理
【摘要】项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划。但项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。从项目整体管理过程来看，项目的实施力求质量、成本、进度三大目标的统一、加强沟通管理和项目的总体变更控制。不断对项目进行检查，看项目是否延期，如延期，需要采取一定的措施，进行调控，然后再次进行制定计划，执行，检查，行动，严格执行PDCA。
【关键词】大型复杂项目；整体管理；沟通；变更
项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集了项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。具有综合性，全局性和系统性的特点。项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。工作中，我把整体管理工作的重点放在了沟通管理和变更管理控制上，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。并且在实际工作中，我根据实际情况，采用灵活的工作方法，取得了较好的效果。
一、力求三大目标的统一
项目的成功离不开明确的目标，信息工程项目的目标主要包括进度、投资、质量三大目标。它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。所以我作为项目经理根据用户的委托，在对信息项目进行规划时，统筹兼顾科学合理地确定目标。力求做到三大目标的统一。
1.根据项目的工作内容，合理确定项目的工期
使团队成员的工作量既不会太松散，负荷太小，使项目无限期拖延，也不能不顾人员能力经验水平等方面不同，工期太短，使队员对完成项目缺乏信心，身心疲惫也无法完成工作。要制定一个最佳完成周期，并注意适当留一些冗余。
2.项目周期和质量也有密不可分的关系
如果追求较短时间完成项目，那么错误率变比较高，质量必然下降，一个比较合适的进度完成，错误率就较低。时间再拖延下去，就会由于团队工作压力不够，拖拖拉拉，或是多次返工造成错误率上升。
3.项目进度与项目成本也密切相关
项目管理中的技巧与弊端
项目管理中的阴影 摘要： 大多数工程项目都无法处理他们所面临的日益增长的工程复杂性。出现这种复杂性在很大程度上来说是由于人的因素和对项目方面复杂 行为的片面理解，如这种阴影（“一个人不希望做得的事”，荣格，CW16）。一个能应对个人与集体阴影的项目经理就会更好的具备激发项目下一步更好表现的能力。能够识别和处理阴影释放的能量，就会增强动力，促进信任，并且打破小组的防御机制，如“花式步法”和“熟练的无能”（阿吉里斯1990），“免疫力改变”（基根雷希，2009），替罪羊，较大的冲突等。本文重点介绍的项目管理文化的黑暗和学术界不文明的方面。同样的来说，一个人有阴影，这个组织和组织的文化也同样会沾染阴影。本文所举的例子讨论的是人们作为理性参与者所持有的信心，以及它如何限制人类机构和潜力的神奇控制，管理的傲慢和阴暗的领导。为了清楚如何可以很好的应对这些阴影和项目更好地走向成功，经过多方法的定性分析方法，研究人员提交了一项调查的发现结果（变革的做法）以及在四个主要领域（治疗，辅导，艺术和精神文明）的从业者的采访结果。 1.文章回顾 能够识别和拥有这种个人的阴影并能处理组织的阴影可以使项目 经理打造出一个具有更高水平的团队，并保护其免受其自身的自我抵制机制。利用阴影可以能量释放，访问未开发的潜力，增强动力，促进信任，铲断小组防御机制，如“花式步法”和“熟练的无能”（阿
吉里斯1990）、“免疫力改变”（基根雷希，2009）、寻找替罪羊，和其他类似的冲突。只要项目不是因技术条件- 这是最常见的（莱文，2001年），现行项目失败的原因往往与阴影密切相关。本文重点介绍的项目管理文化的黑暗和不可争论的方面。本文所举的例子讨论的是人们作为理性参与者所持有的信心，以及它如何限制人类机构、潜力的神奇控制、不可管理的想法、沟通禁忌、管理的傲慢和阴暗的领导等。 集体的阴影当中最黑暗的表现也许是国与国之间战争，种族主义或剥削。但是，如果没有这种常见的例子，我们每天都可以小组、团队、我们周围，甚至在我们的项目中见到。阴影材料可以各种形式出现 ：竞争力，嫉妒，愤怒，敌意，无聊，绝望，无助，困惑，没有无效（Gemmill1986）。我们把它称作为阴谋的竞争，腐败，寻找替罪羊，小组竞争，欺骗，人际冲突---以及所有基于阴影现象。 在整个行业都在进行项目管理研究今天，研究者都在试图找到一个比较合适的例子来解决它；用什么方法去度量它；它是如何适应于项目管理整体方案中、其对复杂的项目的作用以及我们对跨文化交流复杂性的理解。为了实现自己的目标，研究者采用了一个多元分析的定性分析方法，这个方法结合了自我反思的学习之旅。在这个学习旅行中，作者采访了具有变革经历、精神、艺术和治疗方面的从业者和专家。这些数据就是是在更大范围内整合了具有管理，深度心理学、具有管理，深度心理学等领域的知识的一个初步的文献资料。这相当复杂，但有机组合方法使调查的结果生成一个多维空间，在这个空间
项目管理关键路径
项目关键路径 目录 . 1 起源 . 2 步骤 . 3 应用 . 4 优化方案
起源 项目关键路径是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司的JE克里和杜邦公司的MR沃尔克在1957年提出的。 关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。 在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路径上没有浮动时间）。决定了整个项目的最短完成时间。 步骤 1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。 2）在箭头上标出每项作业的持续时间（T） 3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。 4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。 5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。 6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）。 7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。 8）如果某作业的时差为零或负数，那么该作业就在关键路线上。 9）项目的关键路线就是所有作业的时差为零或负数的路线。 应用 对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：
大型企业工程项目管理办法
某股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范**股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合**股份公司财务管理制度实施，制定本办法。 第二条**股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。 第三条本办法适用于**股份公司及下属各级公司。 第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容：
1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其他建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请：由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会评议审查：接到立项报告或可行性报告后，相关部门组织人员对报告内容进行核实，并对其立项预测效果进行论证。 批准立项：部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项，并给予书面通知，对不同意立项的，应说明理由。 第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后，项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。 项目实施实行项目负责制，由项目小组或部门的领导对项目负责。 财务、审计部门负责中期检查和项目评估。 项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位，固定资产管理部门共同进行验收。
第七条工程项目管理部门： 基本建设项目：由股份公司或立项企业成立项目小组，项目小组对工程项目全权负责，进行统一管理，小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。技术改造与更新项目：由股份公司或立项企业（设备工程部）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。 房屋维修工程：由股份公司或立项企业（后勤）负责立项所需一切事宜的办理，并具体实施。 其他建筑施工项目：根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括： 1、总论：提出的背景，投资必要性和经济效益。 2、需求预测和购建规模：需求情况预测，销售预测，价格分析，国内现有生产能力估计；对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况：原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能；所需公用设施数量，供应方式和供应条件。 4、建厂条件和厂址方案：建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和社会经济现状；交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势；厂址比较与选择意见。 5、设计方案：项目的构成范围，技术来源和生产方法、生产技术工艺和设备选型
(项目管理)项目管理案例分析
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
关键路径[自己整理,理解简单易掌握]
关键路径法 CPM（CriticalPathMethod关键路径法）是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念，它上连着WBS（工作分解结构），下连着执行进度控制与监督。关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。所以在进行项目操作的时候确定关键路径并进行有效的管理是至关重要的。 关键路径法 关键路径法 - 定义 关键路径法Critical Path Method，CPM)，又称关键线路法。一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。CPM中工序时间是确定的，这种方法多用于建筑施工和大修工程的计划安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。
关键路径法 关键路径法 - 起源 关键路径法关键路线法是一种网络图方法，最早出现于20世纪50年代，由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。 关键路径法 关键路径法 - 原理与网络图设定步骤 关键路径法关键路径法（CPM）是一种网络分析技术，是确定网络图当中每一条路线从起始到结束，找出工期最长的线路，也就是说整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的。 关键路径法是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。
大型公共建筑的项目管理
大型公共建筑的项目管理（业主方）经验总结 一、项目管理总体思路 1、明确项目建设各阶段的主要工作内容 1）将整个工程建设分为：项目前期报建、设计、招标、施工、竣工验收及移交这五个阶段，其中的二次深化（如：装修、外立面、园林景观等）设计和专业分包（如：外立面、空调、消防、市政等）可在施工阶段穿插进行。如果设计时间充裕并且业主决策稳定，可以提前完成深化设计，便于成本控制。2）项目前期报建以办理土地证、用地规划许可证、建设规划许可证以及施工许可证，为主要控制对象； 设计阶段分为：方案设计、初步设计、扩大初步设计以及施工图设计，还包括消防、抗震、人民防空和防雷等专项设计的报审。 招标分为：招标代理、设计、监理、总包、专业分包和设备材料供应等内容。 施工分为：基础、地下室、地上结构、设备（空调、消防、上下水、强电、弱电）安装、外立面装修、室内装修、室外园林市政等主要内容。以开工、完成正负零以下工程、结构封顶、外立面完工、设备安装完工、竣工验收为里程碑。 竣工验收及移交分为：专业（消防、环境、人防、电梯等）验收和总体竣工验收，办理完备案手续后，进行资料及工程移交。 3）以上可以通过项目分解法，建立项目工作分解结构，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行度量和控制基准；明确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。 2、确定总进度计划及相关计划 1）在“1、”明确主要工作内容的基础上，编排总进度计划。总进度计划是整个项目建设的纲领性文件。同时确定项目管理目标，提交上级审核，审批后形成绩效考核目标。 2）根据总进度计划编制资金使用计划、招标计划、采购计划以及人力资源等计
《工程项目管理》丁士昭第二版 重点内容
工程项目管理 三控（投资、质量、进度）三管（合同、信息、安全）一协调（组织） 第一章概论 1、作业：许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动。 2、项目：一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件（时间、费用和质量等）。 3、建设项目：在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。 4、物业管理：指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域的环境卫生和相关秩序的活动。 5、设施管理：以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效地生活环境进行规划、整备和维护管理的工作。 6、建设工程项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。 7、工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 8、项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 9、业主方：建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者。 10、投资目标：项目的总投资目标。 11、进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。 12、质量目标：施工的质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量，还包括满足相应的技术规和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求等。 13、工程项目建设周期是指工程项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程。 14、工程建设监理：监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管
系统工程与多项目管理设计方案
系统工程与多项目管理 设计方案 1系统工程与项目管理的内涵 1.1系统工程概念 系统是由相互联系、相互作用的要素组成的具有一定结构和功能的有机整体。 系统工程是一门工程应用技术和方法。它从需求出发，综合多种专业技术，通过分析、综合、试验和评价的反复迭代过程和一系列逻辑相关的活动和决策，把用户需求转化为一组系统性能参数和一个适当的系统配置，开发出一个满足系统全寿命周期使用要求、总体最优的系统。 1.2系统工程特点 与其他专业技术相比，系统工程具有以下突出特点： （1）充分体现工程专业综合系统工程是一门跨学科的边缘性交叉学科。它要用到自然科学、社会科学、系统科学等多个学科门类的知识。工业领域的系统工程往往需要综合光、机、电、热、可靠性、仿真等多个工程专业的工程技术，需要不同专业、不同部门的专家共同参与，并且紧密配合、协同一致地开展工作。 （2）突出系统总体，强调整体优化系统工程把整个系统作为研究对象，突出系统总体层面的研究，充分强调系统的综合优化，而不是单一目标或单个分系统的优化，同时还追求实现目标的具体方法和途径的优化。 （3）以工作分解和综合集成为核心 系统工程先根据任务需求从整体出发确定系统的性能指标和功能结构，在总体指导下对系统进行工作分解与分析，确定分系统技术要求和结构方案，最后进行综合集成，实现系统整体功能。 （4）包含系统工程技术与系统工程管理两大过程 系统工程的目标就是通过系统工程技术与系统工程管理两大并行的优化过程开发出满足用户需求的综合最优的系统。
1.3项目管理概念 项目可定义为:在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目不仅定义为单一的、一次性的具有专门组织形式的复杂任务，而且随着环境和客观条件的变化，项目还要能够不断进行自我调整和完善项目管理给人的直观概念是“对项目进行的管理”。其目标是在范围、时间、成本和质量等限制条件下尽可能高效率地达到目标。它涉及资源、需求和目标、项目组织、环境各种要素。综上所述，可将项目管理定义为:在资源约束下，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统论的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是以项目为对象的系统管理的方法。 一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期。 1.4项目管理特点 与传统的职能管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时限。其特点主要表现在: (1)项目管理具复杂性和创造性。项目管理自成学科，有其完备的知识体系。其内涵、环境、过程、结果等构架使每一项目都会迥异。项目管理需通过不完全确定的过程，在确定的要求内，完成不完全确定的产品、过程和服务实现。 (2)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将项目系统分解为许多责任单元。责任者明确分工和责任并按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。时，把项目看成一个有完整生命周期的过程。强调部分对整体的重要性、阶段与全过程的协作，以避免局部或阶段影响整体或全过程的情况发生。 (3)组织的临时性和高度柔性。项目组织形式或团队的形成应以完成项目目标为准则，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的结束而终结。 (4)管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法。例如采用全而质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目信息处理等。 (5)环境创造的重要性。项目管理由若干复杂创造性过程组成。项目管理的一项重要工作是要处理各种冲突和矛盾。所以项目管理应该努力保持有利于项目顺利进行的环境和创造出更好地促进项目成功完成的环境。
大型工程项目管理模型
大型工程项目管理模型构架初探 摘要 大型工程项目是一个复杂的巨系统，为复杂的巨系统建立系统模型是科学管理的基础。使用网络计划技术建立项目原型是大家的共识，但为复杂的巨系统建立系统模型存在着较大的困难。本文结合苏通大桥项目的工程实际以及现代企业级项目管理软件应用提出大型工程项目管理模型构架。该管理构架主要有以下特点：1）使用项目化手段管理协调所有任务；2）在一套项目结构体系下管理不同层次、不同类型的项目；3）网络计划与工作流程有机结合；4）严谨的责任与目标管理体系；5）及时的反馈响应与动态监控机制；6）项目化集中文档资料管理。 关键词巨系统网络计划模型责任体系沟通管理 一、概述 钱学森同志把系统分为简单系统和巨系统两大类，在巨系统中又分为简单巨系统和复杂巨系统。复杂巨系统是指构成系统的子系统或称之为元素的数量非常庞大,系统具有很多层次，而且每个层次都呈现系统的复杂行为，甚至可能还有意识活动参与到系统中的系统。大型工程建设项目正是这样一种的系统，系统的基础元素为“作业活动”，工程的管理具有层次性，高层管理人员面对的“一个作业活动”对于实施层可能就是一个项目或者一组“作业活动”。 如何对大型工程建设项目的进行系统分析与管理，国内外有很多论述与探索。项目统筹协调（集成管理）是大型工程建设项目管理的重中之重，统筹协调的好坏直接影响项目的进度与成本。利用网络计划技术建立项目管理协调模型是项目统筹协调的基础，也是项目管理人员对工程建设类复杂巨系统进行系统分析的基本方法。 网络计划技术与信息技术的结合以及现代项目管理软件的发展，使得统筹协调的思想与方法在现实大型工程建设管理中发挥重要作用。由于大型工程建设项目的复杂性，建立一个较完整的系统分析原型有较大的难度。本文将结合苏通大桥项目的工程实际与苏通项目管理信息系统STPMS的建设提出大型工程项目管理模型构架。 二、管理模型的基本内涵以及创建思路 实践证明，能有效处理开放的复杂巨系统的方法，就是定性定量相结合的综合集成方法。定性与定量相结合的方法有以下特点：1）从定性认识到定量认识；2）多学科理论与经验知识结合；3）根据层次结构把宏观与微观结合起来研究。综合集成方法是思维科学的应用技术，就其实质而言，是将人脑的定性思维优势与计算机的数据和信息处理优势结合。 在大型工程项目建设过程中，能为管理人员提供定量的分析数据与信息，能为项目管理提供决策支持的是项目管理信息系统。因此，大型工程项目管理模型构架从某种意义上来说也就是项目管理信息系统的体系构架。 近些年来大型工程建设项目的信息系统建设成功经验与失败的教训告诉我们，项目管理信息系统的定位与体系构架在项目管理信息系统中是至关重要的。项目管理信息系统的建设需要我们从整体性、系统性的方法去加以研究。通过分析研究，在苏通大桥项目管理信息系统建设之初，从定性的角度我们认为体系构架应体现以下思想：
工程项目管理-含答案
第一讲 1、某公司在境外投资建设的大型水电站项目因为当地原因不得不中止，使公司蒙受巨大损失，可见工程项目具有（）特性。 A 独特性 B 复杂性 C 一次性 D 目标的明确性 2、以下说法正确的是（） A.工程管理为工程增值主要表现在为工程建设和为工程使用（运营或运行）增值。 B.项目结构分析是工程项目实施阶段的主要工作之一。 C.开发管理的主要任务是使项目的目标得以实现。 D.项目实施的合同策划是开发管理的主要工作之一。 3、有关工程项目管理，以下说法正确的是（） A.项目决策期管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 B.在英国特许建造学会对工程项目管理的解释中，“自项目开始至项目完成”指的是项目的决策期和项目实施期 C.编制设计任务书是项目决策阶段的任务 D.工程项目管理是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。 4、对于一个建设工程项目来说，（）是管理的核心。 A施工方的项目管理B供货方的项目管理C业主方的项目管理D设计方的项目管理 5、项目总控是一种（）的高层次的工程管理活动。 A知识密集型的、面向（服务于）项目实施的决策者 B知识密集型的、面向（服务于）项目具体实施者 C知识分散型的、面向（服务于）项目实施的决策者 D知识分散型的、面向（服务于）项目具体实施者 6、（多选）项目管理中的项目的特点的有（） A一个项目必须有明确的目标 B项目可以在一段无限的时间内存在的 C项目是一次性的任务 D多数项目在其进行过程中往往有许多不确定的影响因素 7、（多选）以下可以被视为项目的有（） A、某个住宅小区 B、在文化体育活动中，举行一届运动会 C、工业生产中开发一种新产品 D、在科学研究中，为解决摸个科学技术问题进行的课题研究 8、（多选）工程管理管理为工程使用增值，主要体现在（） A、有利于工程维修 B、有利于降低工程运营成本 C、确保工程使用安全 D、提高工程质量 9、项目组合中的项目或项目集不一定批次依赖或有直接关系（对） 10.业主方是建设工程项目生产过程的总组织者。（对） 11.项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义。（对） 第2讲 1.组织论认为，（）是目标能否实现的决定性因素。 A 沟通 B 组织 C 战略 D 协调
复杂系统集成项目管理规范售前部分
大（复杂）项目管理规范 第一章规范简述 系统集成项目管理按阶段可以分为售前、工程师实施和售后。本规范主要规定了复杂工程项目各阶段控制管理的工作内容和具体流程。 适用对象：大项目的售前、实施、售后项目经理及子项目经理。 本规范的制定参考了系统集成项目管理办法相关书籍及笔者长期从事网络系统方案书/投标书制作流程管理经验。 1 大项目定义 满足以下至少2项条件的都可定义为复杂项目： 标的额2000万以上 没有成熟案例的、需要研发中心参与修改软件的重大需求产生 项目需求需要长期跟踪，客户需求随着时间的推移可能改变 项目系统设计需要多部门协调配合 对公司发展具有战略性作用 鉴于大项目资源需求大占用时间长，什么是大项目必须经过组织高层评审，可以在立项阶段进行（即每次立项不一定都通过）。 2 项目管理成功标准 确保复杂项目各阶段的项目有效控制和顺畅、规范、高质量，达到项目立项要求目标和用户满意度。 第二章工作内容 1 售前阶段 复杂项目的售前管理是包括项目从立项到签订合同整个阶段。它包括立项前需求调研，立项、方案论证投标和合同签订四个阶段。
立项前需求调研阶段是项目售前管理的主要环节。市场人员从用户处得到相关项目信息，提交技术中心售前部，如果初期售前技术人员进行前期技术交流河需求调研，此阶段由于处于大项目立项前项目需求还不明朗，因此用户技术售前由市场销售人员主导，根据当时资源情况有大项目经理或售前技术人员负责执行。工作内容包括：提交标准方案，技术交流。工作提交物为项目用户需求一览表，它是是否提出大项目立项申请的重要依据。项目用户需求一览表提交大项目组，由大项目组组织进行论证，判断是否提交立项申请，参与人可能包括销售、售前、产品、研发和部门领导。如果确认为大项目则由大项目经理进行立项工作，否则交由售前咨询部处理。 立项阶段也是项目计划制定评审的过程，这时大项目管理就开始了。大项目立项由大项目经理主导，参与人包括销售、产品、研发。工作内容包括：项目计划制定、组织立项评审。工作提交物为项目计划报告、项目用户需求一览表（进一步完善）、项目资源需求一览表。立项阶段公司要任命售前项目经理，同时还可能要抽调产品部门或是研发部专门的技术人员参与项目售前工作。如果项目通过立项，就要转到后续工作：项目调研方案论证阶段。 项目调研方案论证阶段是项目售前管理的重要环节。工作内容包括：项目经理要组织收集用户的项目材料，提供翔实的基础数据，进一步对用户进行需求调
2020年(项目管理)项目执行流程
（项目管理）项目执行流程
项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一， 特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准 项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目 经理重新修改《项目计划书》；
3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内， 由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验， 若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经 理修改需求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目 经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设 计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评 审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项 目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排 项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安 排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收， 若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目 经理修改项目总结；
工程项目管理关键点分析
工程项目管理关键点分析 摘要：工程项目管理是改革我国工程建设项目组织实施方式、保证工程质量、提高投资效益、规范建设市场和全面提高工程建设管理水平的有效途径。如今，施工项目管理已逐渐发展成为现代化的管理学科，它正朝着管理方法和手段科学化，项目管理社会化、标准化、规范化以及国际化方向发展。本文对工程项目管理的关键点进行了探讨。 关键词：工程；项目管理；关键点 一、工程项目管理特点 1、工程项目复杂，管理过程更复杂，建筑工程项目一般造价较高，建设过程复杂程度较高，参与建设人数众多，所跨越时间较长，最终利益分配相关单位较多。另外，工程项目对环境影响及依赖性相对较大。因此，工程项目复杂程度相对较高，就要求有相应复杂管理过程。 2、工程项目管理过程变数较多，管理者必须把握细节。在工程项目管理中，经常存在着非常大的不确定性因素，项目管理较复杂，受到很多因素影响，包括建筑材料价格波动、政府规范和法规变化、复杂的社会关系、天气、气候变化等工程外部环境变化。工程建设项目不断地调整工程建设进度，这也直接增加了工程项目的不确定性，这便需要在管理中将明细等细节处加以切实把握。 3、现代化科学管理是工程管理发展必然要求，我国工程项目管理正在逐渐向现代集约型项目管理方式转变。建筑工程项目管理往往都是有多年工程项目管理经验人员承担，但是工程管理理念、方式方法都是在变化的。因此，这些管理人员也要不断学习掌握国内外先进的现代化管理经验，否则与国外差距日趋明显。 4、必须明确项目建设总目标，每项建筑工程项目都有着明确的建筑工程目标。多数施工管理都采用目标管理方式，在我国已实施很多年项目化管理，这个过程中积累了不少项目管理的经验。因此，只要有明确的建筑目标，在管理方式上可以采用目标管理，最终通过目标管理与控制，就可以很容易完成建筑项目。目前，我国在工程项目管理多采用目标式承包责任的管理措施来进行工程项目管理。 二、工程项目管理关键点 1、施工项目的组织机构管理 施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的
电大项目管理
一、名词解释(每题l0分。共20分) 1．项目：项目是为创造独特的产品、服务或结果所做的临时性的努力。 2·项目管理系统：是运用工具、技术、方法论、资源和程序管理项目的整体。这个系统在项目管理计划中备有证明文件，它的内容将完全依赖于应用范围、组织影响、项目复杂性和现存系统的有效性。 3．信息发布：以有效的格式及时地向项目干系人提供所需要的信息。信息发布一方面需要满足沟通管理计划的要求，另一方面也需要对未列入沟通管理计划的临时信息需求做出应对。 4．过程：是事情进行或事物发展所经过的程序，是产生结果的一系列行为，是将输入化为输出的一组内部相关的资源和活动。 5．项目管理系统：是运用工具、技术、方法论、资源和程序管理项目的整体。这个系统在项目管理计划中备有证明文件，它的内容将完全依赖于应用范围、组织影响、项目复杂性和现存系统的有效性。 6．绩效报告：是团队成员向项目经理提供的报告或者项目经理向项目业主、客户提供的报告，或是项目经理向上层管理者提供的报告，因此绩效管理报告是项目进展情况和结果的回报总结。 7．项目成本预算：为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把费用估算分配到各个工作项（或工作包）上去的费用计划。 8．项目生命期：项目经理或者执行组织通常将项目划分为若干个项目阶段，以便进行更好地管理控制，并与项目执行组织的持续运作建立适当的联系。我们通常将项目从开始到结束经历的各个阶段的序列叫做项目生命期。 9．项目章程：是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。 10．关键路线：对于一个项目而言，只有项目网络图中的最长的或耗时最多的活动路线完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫做关键路线。 二、单项选择题(每题2分。共20分) 1·D 2．B 3．A 4．B 5．D 6·D 7．A 8．B 9。C l0．B 1．项目生命期和产品生命期做比较，下列哪项是最正确的?( ) A．项目生命期通常随着项目变化和发展 B．项目生命期对于每个项目都是独特的 C．项目生命期可以称作项目生命周期 D．典型的产品生命期包括一个以上的项目生命周期 2．执行合同管理过程中关于签定合同所要遵循的原则哪项是不正确的?( )
项目管理考试题库
第一章 1.什么是项目它与日常运作有什么不同 2.项目有哪些特点分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子. 3.项目利益相关者/项目干系人主要包括哪些方面 4.写出在某个居民区建造一个咖啡厅的项目干系人列表. 一、判断题 1.日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必须要跨越数年或数十年。（×） 2.每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。（√） 3.项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。（×） 4.公民个人可以是项目干系人。（√） 5.项目在开始时，它的风险和不确定性最高。（√） 6.项目变更所需要的费用将随着项目生命期的推进而增加。（√） 7.在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都比较少。（√） 8.项目管理的客体是项目管理者。（×） 9.项目管理的主体是项目的全部任务。（×） 单选题 1.随着项目生命期的进展，资源的投入（C ）。 A 逐渐变大 B 逐渐变小 C 先变大再变小 D 先变小再变大 2.确定项目是否可行是在（A）工作过程完成的。 A 项目启动 B 项目计划 C 项目执行 D 项目收尾 3.对项目干系人管理的主要目的是（B）。 A 识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成 B 积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动 C 在进度和成本超支是建立商业信誉 D 关注项目干系人对项目的批评 4.应对项目可交付成果负主要责任的是（B）。 A 质量经理 B 项目经理 C 高级管理层 D 项目团队成员中的某个人 5. 项目的“一次性”含义是指（B）。 A 项目持续的时间很短 B 项目有确定的开始和结束时间 C 项目将在未来一个不确定的时间结束 D 项目可以在任何时间取消 三、多选题 1、下列属于项目的实例是（AB ）。 A 举办一场婚礼 B 开发一种新的计算机软件系统 C 提供金融服务 D 管理一个公司 2、项目管理的特点包括（ AB ）。 A 复杂性 B 创造性 C 自发性 D 预测性 3、日常运营与项目的区别主要在于（ABC）。 A 管理方法 B 责任人 C 组织机构 D 管理过程 4、项目的共同点有（ABCD）。 A 明确的起止时间 B 预定目标 C 受到资源的限制 D 消耗资源 5、项目干系人可能包括（ABCD）。 A 项目经理 B 客户 C 供货商 D 项目发起人
(项目管理)项目管理应用案例
【案例一】科林工业公司 科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。工厂每天3班，每周工作6天。 4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来，新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。管理者需要答案! 【思考题】 1、新结构与哪种项目管理组织形式相似? 2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。 3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效? 4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。 5、分部经理实际上有资格评估什么信息? 6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助？ 7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?
8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？ 9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论? 10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题? 【案例二】蓝宝石公司 早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。 在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。 培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】 1、案例中的主要问题是什么? 2、培训开展得太晚了吗?解释原因。 3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？
项目管理_复习题及参考答案
《项目管理》复习题参考答案 选择题： 1、项目经理具有以下特点。（ C ） A、是一次性组织 B、是企业管理的机构 C、是企业法人的办事机构 D、是固定的组织 2、项目管理团队的一般特点不包括。（ D ） A、共同的目标 B、合理分工与协作 C、有效的沟通 D、相互竞争 3、可行性研究的_____是用来判断拟建项目风险的大小。（ A ） A、不确定性分析 B、财务效益分析 C、社会效益性 D、建设条件分析与结论 4、即要求承包商提供履约担保，同时也要向承包商提供支付担保的是。（ A） A、业主支付担保 B、质量保证担保 C、价格差额担保 D、保留金担保 5、施工准备工作的核心是。（ D ） A、物资准备 B、现场准备 C、劳动力准备 D、技术准备 6、风险分析能降低风险的影响或减少其发生的可能性，那么关于风险分析不正确的是。（ C ） A、采集数据 B、完成不确定性模型 C、完成确定性模型 D、进行评估 7、下列关于无节奏流水施工叙述不正确的是。（ C） A、各施工过程在各施工段上流水节拍不完全相等 B、各施工过程间流水步距不完全相等 C、个专业施工队数与施工过程数不相等 D、每个专业施工队数能连续工作，而施工段可能有空闲 8、项目管理最基本的方法论是。（ B ） A、项目目标的策划 B、项目目标的动态控制 C、项目管理的目标 D、项目管理的信息化 9、平行搭接时间增大会导致工期。（ B ） A、延长 B、缩短 C、不变 D、不一定 10、为保证专业工作队能连续作业，应使m≥n，其适用条件。（ B ） A、单层建筑 B、多层建筑 C、与层次无关 D、工作面 11、下列项目中不能作为施工项目管理对象的是。（ D ） A、建设项目 B、单项工程 C、单位工程 D、分部工程 12、风险控制包括如下基本形式。（ D ） A、风险回避、风险自留、风险预防 B、风险预防、风险隔离、保险 C、风险回避、风险自留、风险分担 D、风险分离、风险回避、风险分散 13、事中质量控制指在施工过程中进行的质量控制；事中质量控制的策略是：全面控制施工
复杂项目管理的三维视角及其作用
复杂项目管理的三维视角及其作用 摘要：复杂项目管理的三维视角包括项目对象维、工作目标维和管理组织维。项目对象维主要为项目对象分解，解决所要完成的项目是什么的问题。工作目标维解决做什么的问题，包括工作任务分解以及完成工作的进度、成本、质量目标。管理组织维解决由谁做的问题，包括组织分解以及合同和信息分解。三维视角涉及项目管理的主要工具，并是其他项目管理工具运用的基础，在复杂项目管理中占有重要地位。 关键词：复杂项目管理; 项目分解结构; 工作分解结构; 组织分解结构 1 引言 在大型复杂工程项目的管理实践中，项目管理者将首先面对工程项目构成的复杂性。而项目构成的复杂性以及项目外部环境(主要为社会和经济环境)的复杂性将带来组织和管理上的一系列问题。这些问题的核心在于深刻认识项目对象的构成，因为工程建设就是将项目对象从设想便成为现实的过程。没有对项目对象明确的认识，就很难确定恰当的建设目标，而在目标没明确的情况下，又很难构建适宜稳定的管理组织。 2 复杂项目管理三维视角的提出 每一个项目在建设实施前都须将该项目对象认识清楚，这就要对项目的对象进行分解，建立项目对象分解结构(Project Breakdown Structure，简称PBS)。 项目对象分解是将整个项目由整化零，由抽象到具体的过程，其最终的结果被反映在项目对象分解结构图中。PBS是复杂项目管理的首要工作，对项目后续的工作具有指导性作用。PBS直观地反映了复杂项目的具体组成，帮助各项目参与方对整个项目形成清晰、明确的认识。 在对项目对象有了明确认识之后，项目管理者应关注的问题是如何实现这些项目对象，从而需要对完成项目对象的工作任务进行系统规划和分解，建立工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)。工作分解结构是广为熟知的项目管理工具，是描述项目所需工作的管理工具。它将完成项目的工作任务分解为可控的工作包。通过项目对象分解得到的是复杂项目的组成部分，而不是具体的工作。必须根据PBS梳理具体的工作任务，建立工作分解结构。因此，WBS可被认为是复杂项目管理的第二步。 在明确项目对象和所需工作任务后，需要建立项目实施与管理的组织机构，形成管理组织分解结构(Organization Breakdown Structure，简称OBS)。OBS 是由WBS演化而来的一种方法，它在组织范围内分解各层次人员。OBS最终能显示出负责每个项目活动的具体组织单元，它是将相关部门或单位与工作包分层次、有条理地联系起来的组织安排。在复杂项目管理中，组织具有至关重要的作用。