集团管控大趋势
集团管控大趋势（读书笔记）
一、母子公司管控流派
1、 治理派——内部层层委托，外部强有力监控；
2、 一体化运营派——全资子公司或模拟法人，内部分工；
3、 强势集团派——母公司用交易换取管控；
4、 投资组合派——母公司类似基金经理；
5、 内部控制派——强调秩序和安全；
6、 经理层激励派——用经理层激励化解信息黑洞。
二、一个有效的管控模式有四个层次
1、 母合增值；
2、 降低损耗和混乱；
3、 可复制和标准化；
4、 均衡与内部有序化。
三、集团公司管控中常见问题
1、 集团无战略，沦为出资人；
2、 总部空心化，总部文职化；
3、 以内感单体公司的管理手法管理集团型企业；
4、 无法用跨层次管控代替直线管理或干预；
5、 母公司中央服务差，业务不增值；
6、 横向战略无；
7、 财务漏洞大；
8、 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控； 9、 企业文化散； 10、
职能运作 高效效率 ◇财务内部控制
五、总部人员要求：
善于制度设计、监控、数据分析；
七、集团总部的核心职能
1、总部功能定位
价值创造者，宏观调控者，产业管理者。
2、总部功能如何实现
总部人员不能太精简，需要对子公司的投资管理，财务管理，审计，对子公司的高管层的人员管理，业务管控，风险管控基本人员，还有培育新业务，向子公司里面派驻
队伍的功能。多部门对子公司的述职会进行质询，进行追踪，调查，偏差分析。
八、集团总部的定位
九、管控机制（7+2机制）
中粮集团总部的职能（协同文化）：
制定集团战略、核心团队建设、全面预算及评价、投资决策、财务政策、业务协同、企业文化建设和品牌建设。
集团有限多元化实施的管理体系：6S管理体系
1、利润中心业务战略体系
在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心）。每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚界定。
2、利润中心全面预算体系
在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算报告包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
3、利润中心管理报告体系
在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心安一定个格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次的清晰、内容只管的内部报表，能够反映出每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务展览的执行，最后通过汇总分析，形成集团的管理报告。监测整体战略执行情况，解决了财务报表过于概括因而难以适应管理需要的问题。
4、利润中心内部审计体系
战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息质量，从而支持管理决策的有效性。
5、利润中心业绩评价体系
业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按展览驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个纬度的关键业绩指标。每一个评价纬度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。各利润中心的评价结果是平谷战略和进行事实奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行和经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。
6、利润中心经理人考核体系
战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身
上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。其中经理人标准包括无形和有行两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、智力、表达、体质、环境等方面。根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。