绩效考核管理制度和KPI考核指标

绩效考核管理制度和KPI考核指标
绩效考核管理制度和KPI考核指标

绩效考核制度

编制: 王建民

审核:

批准:

受控状态: 受控

持有者:

分发号: 2013-11-5发布 2014-01-01实施

1、目的

为了提高公司各部门的工作效率,规范合理的对各部门进行考核,特制定本办法。

2、适应范围

本制度适用于公司各部门。

二、考核内容和方式

(一)考核时间:每月1日至31日。

(二)考核工资标准:各车间主任每月从个人工资中拿出10%元,作为每月部门月考核激励的总奖金, 部门经理各拿出工资的10%,组长、文员、质检员从个人工资拿出8%,

(三)考核内容:请参考各部门考核指标。

(四)考核方式:

实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定。即:

①公司总经理考核总工、部门经理(其中,财务主管由财务总监考核)

2、公司部门经理考核部门车间主任及文员;

3、车间主任考核车间所属员工,并由部门经理最终评定;

4、财务部门人员由总经理或者财务总监负责考核,公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1。

图表1

四、考核结果及奖惩

(一)对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D \四个等级,以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2):

A级:超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成绩优异;

B级:全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好;

C级:基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误;

D级:未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩:

②当月考核分数为95分以上(A等级)时),绩效工资=绩效工资*120%.(此项原则一部门一人),当年

考核等级为A时,基本工资调整一个等级。

③当考核发数为94分以下时所得绩效工资=绩效工资*本月所得分数

考核中过程中,当月考核等级为D的,留任原职查看;累计达到4次的,转为试用员工;累计达到6次的,给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过6次的,根据其实际工作情况,给予适当惩处。当全年考核等级在C以下时,不给予考虑调薪。

此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

(二)对部门的考核

1、考核标准

依据KPI考核指标

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式,以分管领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终,公司将根据各部门全年总体表现情况,评选优秀部门,并根据公司当年效益情况,给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门,公司将根据实际情况,给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行程序

(一)计划制定和返回:

1、员工月度工作计划:由员工制定《员工月度工作计划表》和《车间生产计划表》(详见附件1),交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划:每月28日,部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》(详见附件2),交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段,应进行必要的沟通。

(二)考核、汇总

1、员工考核:员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

(1)员工填写《员工月度工作考核表》,交部门负责人考核;

(2)部门负责人考核完毕后,交分管领导评定;

(3)考核各阶段,应进行必要的沟通和打分。

(三)结果反馈

(1)每月8日前,分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部;

(2)综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》(详见附件7),并于每月10日前交公司领导审批;(3)综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门,并函告财务部;

(4)考核人根据实际情况和需要,与被考核人进行沟通,以改进和提高工作绩效。

(5)年终,综合部将填报《员工年度考核汇总表》(详见附件8)和《部门年度考核汇总表》(详见附件9),经公司领导审批后,反馈至各部门。

六、其他事项

(一)考核人员应坚持实事求是,客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的,可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的,报公司领导同意后,可给予纠正,并对相关责任人进行处理。

(二)本办法经公司董事长批准后,于2014年1月起执行。

(三)本《办法》由综合部负责解释。

附件1:员工月度工作计划表

员工工作计划表

2、本表随员工绩效考核表一起上交。

附件2:部门月度工作计划表

————年————月————部工作计划表

填报人:

备注:本表由部门负责人填报,并于每月28日前交分管领导审批。

3、考核指标3.1 营销部

3.8 综合管理部

3.8 综合管理部

5、本制度自发布之日起执行。

6、本制度由行政部负责解释与修订。

绩效考核KPI指标大全59323

第一节总经理 考核指标 指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体 绩效任务绩效80% 销售收入10% 保证公司年度经营 目标的实现 是否达到董事会下达的 销售收入指标 董事会利润额10% 满足股东盈利性要 求 是否达到董事会下达年 度利润指标(否决性指 标) 董事会市场占有率10% 保证长期利润的实 现 是否达到董事会下达的 市场占有率的指标 董事会应收账款10% 保证合理的现金流 量,防止财务危机 应收账款周转率=销售 收入/当年平均应收账 款:大于次 董事会 重要任务完成率 10% 董事会下达的其他 任务,如上市等 任务目标与完成情况对 比 董事会 管理绩效10% 预算控制4% 保证公司预算的计 划性 不超过董事会批准预算董事会 关键人员流失率 3% 合格证公司人才的 稳定性 大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于% 董事会 全员劳动生产率 3% 提高生产效率和经 营效率 劳动生产率(=销售收入 /全员人数)较上年提 高% 董事会 能力0%能力素质 董事会 副总经理、总工

第二节生产部副经理考核指标: 指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体 绩效任务绩 效 采购及时率 10% 及时供货,满足 生产需要 采购及时率=按时交货的 总值/计划采购的总值× 100%不低于% 总经理 产品供货及时 率10% 及时供货,提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交 货的总值/计划交货的总 值×100%不低于% (否决性指标) 总经理 开箱合格率 10% 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付 客户的产品总量×100% 不低于% 总经理废品率10% 降低生产过程 中的原材料浪 费 废品率=(生产投入—生 产产出)/ 生产投入× 100%不低于% 总经理 半成品库存周 转天数10% 降低材料、半成 品库存成本 库存周转天数=360天 /(材料/半成品/平均库存) 不高于天 总经理 重要任务完成 情况20% 公司下达的工 艺改造等重大 活动 期初确定里程碑(包括截 止时间、阶段性成果、质 量标准)期末检查是否按 期完成 总经理 预算制定、执行 情况 控制费用,降低 成本 是否按预算制度来使用 资金,是否有超预算的情 况 总经理 全厂有无重大 安全事故3% 保证生产过程 中的安全 期初确定死亡、重伤、轻 伤事故指标,年终考核确 定设备事故的损失金额, 年终考核(否决性指标) 总经理 管理绩 效 关键人员流失 率3% 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级 以上职称人员、主管职务 以上人员流失率低于% 总经理 下属行为管理 4% 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规 事件数量 总经理 (人力资 源统计 数据) 周边绩 效5% 预算控制情况 4% 控制费用,降低 成本 是否按预算制度来使用 资金,是否有超预算的情 况 总经理 其他副 总经理

kpi绩效考核方案(模板)

KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系(月度及专项任务考核) §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ? 通过本手册的实施,希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化,从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。

采购人员的KPI绩效考核指标

采购人员的KPI绩效考核指标 1、价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价(也称预算价或标准价)及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础,同时也是展示采购规模,了解采购人员及供应商负荷的参考依据,是进行采购过程控制的依据和出发点,常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标,如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下: (1)年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额,它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外,年采购额还可分解到各个采购员及供应商,算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。 (2)采购价格 采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。 (3)付款 付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现,它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。 (1)来料质量 来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。 (2)质量体系 质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现,如原材料的库存等。 (1)订单与交货

KPI绩效考核方案(模板)

KPI绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系(月度及专项任务考核) §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)

前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化,从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。

(KPI绩效考核)如何确定绩效考核指标

KPI 绩效考核)如何确定绩效考核指标

如何确定绩效考核指标? 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈壹下如何确定绩效考核指标。 第壹、工作分析(岗位分析)。根据考核目的,对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者于该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件于流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存于问题,仍应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。能够使用图示标出各指标要素的绩效特徵,按需要考核程度分档,如能够按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估,然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理和原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查,确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素,能够运用多种灵活方法进行要素调查,最後确定绩效考核指标体系。于进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理,仍应对其进行修订。修订分为俩种。壹种是考核前修订。通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问,徵求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系。另壹种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。 怎样设计员工绩效考核指标?员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”

(KPI)绩效考核指标

第一节 ---总经理 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 管理绩效 10% 能力 0% 考核指标 指标项考评上报 / 内容考评方法考评主体销售收入 10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额 10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标( 否决性指标 )董事会市场占有率 10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款 10%保证合理的现金流量,防止财务危机 应收账款周转率 =销售收入 / 当年平均应收账款:大于 董事会 次 重要任务完成率10%董事会下达的其他任务,如上市等任务目标与完成情况对比董事会预算控制 4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以 董事会 上人员流失率低于 % 全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率 (= 销售收入 / 全员人数 ) 较上年提高 %董事会能力素质 董事会 副总经理、总工

考核指标: 指标类别指标项考评目的 / 内容考评方法考评主体 采购及时率 10%及时供货,满足生产需要采购及时率 =按时交货的总值 / 计划采购的总值× 总经理100%不低于% 产品供货及时率10%及时供货,提高客户满意度产品供货及时率 =按时交货的总值/ 计划交货的总值 总经理× 100%不低于% ( 否决性指标 ) 开箱合格率 10%保证产品质量开箱合格产品数量/ 交付客户的产品总量× 100%不 总经理低于% 任务绩效废品率 10%降低生产过程中的原材料浪费废品率 =( 生产投入—生产产出 )/生产投入× 100% 总经理不低于% 70% 库存周转天数 =360 天/( 材料 / 半成品 / 平均库存 ) 不半成品库存周转天数10%降低材料、半成品库存成本总经理 高于天 重要任务完成情况20%公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑 ( 包括截止时间、阶段性成果、质量 总经理标准 ) 期末检查是否按期完成 绩 预算制定、执行情况控制费用,降低成本是否按预算制度来使用资金,是否有超预算的情况总经理效 期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标,年终考核确全厂有无重大安全事故3%保证生产过程中的安全总经理 定设备事故的损失金额,年终考核( 否决性指标 ) 关键人员流失率3%保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务 总经理 管理绩效以上人员流失率低于% 10% 下属行为管理4%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理 ( 人力资源统计数据 ) 周边绩效 总经理预算控制情况4%控制费用,降低成本是否按预算制度来使用资金,是否有超预算的情况其他副 5% 总经理能力素质总经理能力 10%专业知识及技能其他副4%总经理

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KPI 绩效考核方案提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系(月度及专项任务考核) §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及 与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核 ,另 外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说,本手册 将包括 2 个主要方面 ----绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化,从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保 持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。?考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡 短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。

绩效考核KPI指标大全(283页)

绩效考核KPI指标大全

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表

2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标

5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表

KPI关键绩效考核指标库

关键绩效考核指标

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (4) 公共关系关键绩效考核指标 (6) 秘书关键绩效考核指标 (8) 档案管理关键绩效考核指标 (10) 总工关键绩效考核指标 (12) 二、行政管理部 (16) 经理关键绩效考核指标 (16) 后勤管理关键绩效考核指标 (17) 物业管理关键绩效考核指标 (20) 车辆管理关键绩效考核指标 (22) 三、信息资源部 (23) 经理关键绩效考核指标 (23) 网络管理关键绩效考核指标 (24) 编程维护关键绩效考核指标 (27) 信息管理关键绩效考核指标 (29) 四、人力资源部 (32)

薪酬管理关键绩效考核指标 (34) 培训管理关键绩效考核指标 (36) 人事管理关键绩效考核指标 (39) 五、开发部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 市场研究关键绩效考核指标 (44) 规划管理关键绩效考核指标 (46) 资料管理关键绩效考核指标 (49) 项目报批关键绩效考核指标 (51) 土地管理关键绩效考核指标 (53) 六、材料设备部 (55) 经理关键绩效考核指标 (55) 材料工程师关键绩效考核指标 (59) 设备工程师关键绩效考核指标 (62) 资料管理关键绩效考核指标 (64) 物资管理关键绩效考核指标 (66) 七、工程管理部 (67) 经理关键绩效考核指标 (67)

工程外联关键绩效考核指标 (74) 资料管理关键绩效考核指标 (75) 项目经理关键绩效考核指标 (78) 八、计划财务部 (80) 经理关键绩效考核指标 (80) 会计关键绩效考核指标 (86) 出纳关键绩效考核指标 (89) 内部审计师关键绩效考核指标 (92) 统计关键绩效考核指标 (97) 九、预算合同部 (99) 经理关键绩效考核指标 (99) 预算师关键绩效考核指标 (102) 十、资金管理中心 (105) 主任关键绩效考核指标 (105)

(KPI绩效考核)房地产公司绩效考核指标大全(品质)

(KPI绩效考核)房地产公司绩效考核指标大全

XX房地产开发有限公司绩效考核指标汇总 XXXX管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一部分高层考核指标1 常务副总经理考核指标1 行政副总经理考核指标2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标3销售副总经理考核指标4 总经济师考核指标5 总会计师考核指标6 总建筑师考核指标7 总工程师考核指标8 分公司经理考核指标9 第二部分业务部门考核指标10一、市场部考核指标10 市场部部长考核指标10 项目研究考核指标11 计划统计考核指标12 二、规划部考核指标13 规划部部长考核指标13 技术审核考核指标14 规划管理考核指标15 市政管理考核指标16

三、预算合同部考核指标17 预算合同部部长考核指标17 材料设备管理考核指标18 工程合同预结算考核指标19 四、总工办考核指标20 总工办主任考核指标20 技术管理考核指标21 五、分公司考核指标22 分公司管理副经理考核指标22 分公司生产副经理考核指标23 分公司工程技术专责考核指标24分公司项目工程管理考核指标25分公司市政管理考核指标26 分公司财务会计考核指标27 分公司出纳考核指标28 分公司生产计划统计考核指标29分公司预算合同考核指标30 销售主管考核指标31 分公司办公室管理考核指标32 分公司办公室行政事务考核指标33六、销售中心考核指标34 销售中心主任考核指标34

销售中心副主任考核指标35销售中心销售策划考核指标36销售中心销售管理考核指标37销售中心代办专员考核指标38销售中心前期管理考核指标39销售中心财务会计考核指标40销售中心出纳考核指标41 第三部分职能部门考核指标42一、党委办公室考核指标42 党委办公室主任考核指标42党委办公室干事考核指标43工会主席考核指标44 二、总经理办公室考核指标45 总经理办公室主任考核指标45文秘考核指标46 档案管理考核指标47 公共关系管理考核指标48三、人力资源部考核指标49 人力资源部部长考核指标49薪酬管理考核指标50 人事管理考核指标51 培训发展管理考核指标52

KPI核指标库大全

30个行业绩效考核指标库大全绩效考核指标大全

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表

4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标

华为 KPI绩效考核指标体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点: (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此研发系统在分解公司级KPI指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性,降低质量成本,建议将“技术和元器件复用率提高率”指标,更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责,促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统,而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统,这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路,有利于打破与部门界限,促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议

KPI绩效考核办法管理制度模板

K P I绩效考核办法管理制度 模板 -标准化文件发布号:(9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

关键绩效指标(KPI)体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行 动,以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使 的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从 而确保的经营绩效不断提高,保证的持续发展。 2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现 过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科 学的方法,遵循明晰路径,执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和 组织成员行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目 标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配 进行有机结合和管理的过程。 3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释 3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重 要影响和直接贡献的领域。 3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化 的衡量措施;是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造 关系、因果关系建立起来的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则 5.1战略目标性原则: KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解。因此,KPI设计的出发点和目

KPI绩效考核指标

KPI绩效考核指标一、生产管理部门: (1)产量达标率 (2)产品不良率 (3)出货达标率 (4)日程计划达标率 (5)交货延误率 (6)交期变更率 (7)制程不良率 (8)指令错误件数(设备) (9)外包交期延误率(件数)、(设备) (10)机械稼动率 (11)提案率 (12)(月)报表呈交延迟品数(件数) (13)计划接单目标量 (14)生产绩效:产出工时/实际总工时 (15)工务、维修部门 (16)单位产品耗油量 (17)单位产品耗电量 (18)设备故障率(次) (19)应保养未保养件数 (20)月报表延迟次数(大数) 二、生产制造部门: (1)产品达标率 (2)产品不良率 (3)单位制造成本(费用) (4)制品品质异常件数 (5)物料单位耗用率 (6)物料废料率 (7)维修费用 (8)品管圈参与率 (9)机械故障率 (10)机械稼动率 (11)员工出勤率 (12)报表延迟日数(件数) (13)教育训练次数 (14)制品退货率 (15)提案率(件率) (16)公伤、意外事故件数 (17)5S活动评核 (18)物料损失率

(19)停工待料成率 (20)交货达标率 (21)出货品标示错误批数(率)三、总务、行政、人事部门: (1)员工出勤率 (2)员工招募达标率 (3)员工离职率 (4)薪资发放错误次数 (5)文件处理错误次数 (6)伙食抱怨件数 (7)设施应修未修次数 (8)字处理不当次数 (9)车辆维修费用 (10)人事档案正确率 (11)教育训练达标率 (12)教育训练出席率 (13)工伤件数 (14)员工满意度 四、教育训练部门: (1)教育训练出席率 (2)教育训练实施 (3)教育进度达标率 (4)教育训练费用/人、月 (5)教育训练满意度 (6)研讨会次数 (7)其他 五、计算机部门: (1)程序完成率(开发、设计) (2)当机次数 (3)程序延迟率(错误率) (4)报表坏帐张数 (5)系统不练达标率 (6)打印报表延迟件数 (7)硬件维修完成率(成本) (8)其他 六、营业部门: (1)接单达标率(金额) (2)收款达标率 (3)出货达标率(批数、金额) (4)拜访客户数(达标率)

pmc部kpi绩效考核指标

pmc部kpi绩效考核指标 一、IQC部门KPI指标 序号指标名称含义指标值1客户投诉次数因检验失误所造成的市场投诉,主要针对直发物料1次/季2批量物料起数生产现场因来料质量每月所发生的批量物料起数8次/月3检验周期检验单批物料的平均耗费时间。0.80天 二、绩效考核细则1.检验员(含文控员)的考核方式检验员的考核方式采取“月度积分+ 季度考核”的形式进行,其中月度积分是季度考核的基础依据。月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分,具体的项目包含内容如下表所示:考核项目考核子项目分数比例得分原则公共项品质系数20%月度中所有员工品质系数最高者得分为20分,IQC每月品质系数最高者为20分,最低者为10分,最终得分按比例折算;折算比例X=10/(Pmax-Pmin),折算公式为:得分=20-(Pmax-实际品质系数)*X例:本月品质系数最高者为1.05,最低者为1.00,品质系数为1.03的员工折算得分=20-((1.05-1.03)×10?(1.05-1.00))=16,工作改进合理化建议5%每提一条合理化建议并被采用的奖励5分,当月满5分为止,多出的分值可作为下月累加。工作改进建议4%每提一条有关IQC及本检验组工作改进方面建议并付诸实施的奖励2分,当月奖励满4分为止,多出值可作为下月累加。问题反馈6%每反馈一条有关IQC及本检验组工作中存在问题并被验证属实的奖励2分,当 月满6分为止,多出值可作为下月累加。月度大比武10%2003年IQC的大比武以理论考核为主,分数值以实际考核值为准。周巡检10%个人原始分数为10分,在周巡检中每发现一个问题扣2分,扣完10分为止。(此项目与品质系数扣罚的问题不重复计算)调整项劳动态度25%由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长,报IQC主管审批)热爱本职工作,对工作精益求精,不断学习并提高自身工作能力,推动工作进步勇于承担工作责任,不推卸责任,并把解决问题作为首要任务有风险意识,勇于创新、改进和推动工作,不怕犯错误言行一致,切实履行自己作出的承诺不玩忽职守,不重犯同样的错误在工作中坚持原则,不感情用事情况发生变化或遇到困难时,及时处理或报告有关领导,努力减免损失不计较个人得失与个人恩怨,讲真话,不捂盖子,不隐瞒事实不泄露、打听个人或别人的报酬不在办公场所打无关紧要的私人电话上班时间不闲聊、不大声喧哗开会不迟到,确不能与会时,提前告知会议召集人工作效率15%由主管在实际工作中把握(第一打分人为检验组长,报IQC主管审批)关键事件10%包含但不限于奖励、表扬、处罚、QCC、小改进、部门工作贡献等。(具体得分 情况在本组员工中相对排名) 备注:每月5日前,各检验组长结合员工的实际表现情况进行原始积分数据填加,并报 IQC主管审核。对于“公共项”部分得分每月10日前在IQC内部张榜公布;“调整项”部分 原则上不当众 公布,员工有需要时可以向检验组长查询,季度考核时相关主管会在考评表上列出得分情况,并与员工沟通改进。 2.检验组长考核细则检验组长的考核方式采取“月度积分+季度考核”的形式进行,其中月度积分是季度考核的基础依据。月度积分项目分“公共项”与“调整项”两大部分,具体的项目包含内容如下表所示: 考核项目考核子项目分数比例得分原则公共项指标情况下工序投诉数15%原始分为15 分,每一起扣5分,扣完为止。市场投诉次数10%每一起扣10分。批量物料隔离数5%每一起扣1分。(与下工序投诉次数不重复计算)检验周期10%计算方法为:假设A(i)=目标值(i)/实际值(i)其中i=1,2….6,分别代表6个检验组。如果A(j)为最大值,则当月j检验组组长的实际得分为X(j)=10分,i检验组组长当月的实际得分为X(i)= A(i)/ A(j)X 10。月度大比

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鑫利大通集团KPI绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 ?制定目标管理体系 ?日常考核操作体系(月度及专项任务考核) ?综合素质指标体系 ?满意度指标体系 ?绩效考核结果处理系统(与工资挂钩) 前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是XXX公司向一流的管理水平迈进的重要一 步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、客观、公正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化,从而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 ?绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法

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§日常考核操作体系(月度及专项任务考核) 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评,由其主管负责考核(专项任务考核由专项任务的主管负责),年终工管理人员考评时,每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%,专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见专项任务考评表备注)。 ?月工作记录卡 姓名:部门:表格编号: ?普通员工考核的主要内容

普通员工综合评估表 部门:科室(组别)名称:姓名:

绩效考核结果处理系统(与工资挂钩) ?操作说明: 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果,包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名,这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名,为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后,将排名情况公布。过了申诉期后,撰写干部评估报告,由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈

给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名工作绩效考核名次综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 普通员工的排名方法: §奖金收入与考核指标挂钩: 薪酬分配的基本制度 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20% C级点总人数的40%、D级点总人数的20% E级点总人数的10% 3、A级的绩效工资权数为1. 4、B级的绩效工资权数为1.2

绩效考核KPI指标库

KPI指标库 帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录新闻审稿准确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率(归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率(设计制作规范/制作总页数)*100% 测试记录 信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 检查记录 信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录 服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比市场调查 媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功率(媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率(发生故障次数/(设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务 项目报告按时完成率(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度(直接上级评估标准,聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估

质量管理部绩效考核——KPI绩效指标(1)

质量管理部考核指标 一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标

1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标

1.05、在线质控班组绩效考核指标

二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准 可编辑修改

2.02中心实验室评估标准 可编辑修改

2.03 在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 (%)优秀(100分)良好(80分)一般(60分)可接受(40分)差(0分) 1过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数,当月未出现质量问题为30分,提出有效整改措施的加2分(经部门认可)出现质量事故扣3分/次40(封 顶60) 2市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包装 质量等)原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为3-7次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-15 次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包装 质量等)原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为16 次以上。 25 3样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性,按照样品管理操作规程和现场产品标识管理,违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项,外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项,外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项,外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 可编辑修改

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