世界童话故事合集

导读：本文是关于世界童话故事合集，希望能帮助到您！

精彩的童话故事像一棵棵美丽的圣诞树,吸引着无数孩子如痴如醉地去阅读,下面这些是为大家推荐的几篇世界童话故事合集。

世界童话故事合集1：孩子,你在长大

沙沙是一只小土拨鼠。他有一个愿望，长大后做一位像爸爸那样机智、勇敢的家族首领。

为了实现这一愿望，沙沙刻苦学习生存技能。几个月下来后，与同龄的土拨鼠相比，沙沙成了跑得最快，站得最直，找到的食物最多的土拨鼠。

有人可能要问，跑得快是为了逃避天敌追赶，找到食物是为了生活，站得最直有什么用呢?

原来，土拨鼠过的是群居生活，当族群成员在觅食的时候，都有一位或几位在附近放哨的哨兵，哨兵要立起身体后，才能看到更远的地方，才能更容易发现敌情，沙沙就是为了更好的发现敌情，才苦练站立动作的。

可是，沙沙毕竟还是个没长大的孩子，虽然他努力让自己做得更好，但意想不到的问题还是接连不断的出现。

有一天，沙沙邀请爸爸去参观他挖掘的洞穴。洞穴的口掩映在土坎下的灌木丛中，不远处就是农民的土地，土地里种植了玉米和大豆。

“位置选的很好!”爸爸笑着说，“看上去这里的食物很丰盛。”

受到爸爸的表扬，沙沙很高兴，他领着爸爸走近了洞穴。在走到两米多的深处时，爸爸看到，洞穴的空间扩大了

不少，并且铺着厚厚的细草。沙沙向爸爸介绍说：“这是做卧室用的。”

爸爸点头表示赞许。沙沙的心里美滋滋的。

“从哪里出去呢?”爸爸在向四周观察了一圈后，问沙沙。

沙沙说：“往回走不就出去了吗?”

“这怎么行呢!”爸爸说，“就只有一个洞口吗?”

“是的。”沙沙说，“洞口多了不是容易被敌人发现吗?”

爸爸说：“被敌人发现了，我们可以从另外的洞口逃出去，可如果只有这一个洞口，那可就被敌人堵死在这里了!”

“哦!”沙沙恍然大悟般地点了点头。又开始打通另一个洞口。

世界童话故事合集2:不要吃他们

在一片茂密的丛林里，生活着一对天堂鸟。雌鸟叫平平，雄鸟叫乐乐。

他们的巢在一棵枝繁叶茂的大橡树上。远看呈盆状，是用细树枝和草茎建造而成的。

平平和乐乐是一对相亲相爱的鸟儿。无论是外出觅食还是游玩，他们都夫妇相随，形影不离。

有一天，平平找到了一个熟透的无花果，虽然无花果香甜的味儿很诱人，但她还是不舍得吃掉，一直等乐乐过来后，才你一口我一口地分享了无花果。

吃下无花果没多久，乐乐在一棵橙子树上发现了一条小青虫，乐乐高兴地喊道：“平平，快来吃小青虫!”

平平知道，小青虫的个头很小，根本不够他们俩吃一口的。于是说：“你自己吃吧，一会儿我就能找到!”

见平平不过来，乐乐便衔起小青虫向平平飞去。

此时，平平正在一棵高大的槐树上觅食。看到乐乐过来了，便飞到乐乐所在的树枝上。乐乐把小青虫送到平平的口中，平平又把小青虫推到乐

乐的嘴里，他们推过来推过去，结果，一不留心，小青虫从乐乐的口中掉到地上去了。

平平和乐乐赶忙飞到地上去找小青虫，可是，小青虫早已经钻到枯叶下面不见了踪影。

“看看，让你吃你不吃，这不吃不成了!”乐乐假装生气地说。

“不就一条小青虫吗!”平平说，“这么多的树，还怕找不到虫子吃不成!”

说罢，平平和乐乐又飞到树上找虫子去了。

世界童话故事合集3:你不认识我了吗

在雪线附近的灌木丛中，生活着一只小狐狸。

在小狐狸还没学会觅食的时候，他的爸爸妈妈就被猎人捉走了。所以，小狐狸对自己可以捕捉哪些动物为食并不清楚，通常情况下，他捕食的最大动物就是老鼠。

有一天，小狐狸悄悄地从掩藏在灌木下的洞穴中探出头来，抽动着鼻子向四周看了看，没发现有什么异味，他迅速从洞穴中跳了出来。他饿了，要去找点吃的来填饱肚子。

他悄悄地在灌木丛中潜行，寻找着老鼠活动的痕迹。

“小狐狸，你要上哪儿去?”

忽然，一个陌生的声音从不远处传来，循声望去，小狐狸看到了一只从未见过的鸟儿。

鸟儿的体长有30厘米左右，看上去跟山鹑有些相似，栗褐色的外衣上点缀着黄棕色斑纹，翅膀和尾部的羽毛带有些许白色。更为奇特的是，在这只鸟儿的脚上和趾上均覆盖着白色的羽毛。

“你是谁?”小狐狸有些惊慌地问。

“我是雷鸟!”

“哦，雷鸟!”小狐狸说，“我还是第一次听到这个名字呢，你找我有什么事吗?”

“我爸爸妈妈外出觅食，已经出去好几天了还没有回来，我想问问你看到过他们没有。”

“没看到。”小狐狸说，“不过，我想跟你说，你这样去找爸爸妈妈是很危险的，一旦遇到野狼可就麻烦了。”

“你遇到过野狼吗?”

“当然遇到过!”小狐狸说，“如果不是我钻进了一个小洞里，他就捉住我了。”

“可是，我好想妈妈呀!”

“那有什么办法呀!”小狐狸说，“再说了，如果我们到外面去找他们，他们一旦回来了看不到我们，不是很着急吗!”

“那可怎么办呢?”

“我们就在家里等他们吧!”

“可是，我自己在家里住很害怕!”

“我自己住在这里也很孤单。”小狐狸说，“不如你把家搬到我这里来吧，我跟你作伴!”

“好吧!”雷鸟说，“我家里也没什么好搬的东西，我在你家附近再建一所新房子就可以了。”

说完，雷鸟在小狐狸家附近，选了一处比较茂密的灌木丛，用爪子刨了刨，刨出一个椭圆形的小坑，然后又找了些干草和树枝放在坑里，一个舒适的家便做好了。

从此以后，雷鸟和小狐狸在吃饱了的时候，便经常聚在一起说话，做

游戏。

能力素质模型超详细解析

能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。我们通过上百次的培训，并帮助诺基亚建立辅导体系。现在，这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候，销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质

能力素质模型构建

能力素质模型构建㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配）胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质）能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效绩=目标+职能效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）

职业能力素质模型

御泰职业能力素质模型在组织中岗位所需要的能力组织是为实现岗位职责中所需要的最终结果，在工作中需要表现出来的具体行为。 1、能力素质等级划分定义企业对于岗位从业人员的能力素质要求一般分为两大类：基本能力素质、专业能力素质。基本能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，使用与组织中所有的员工，无论其所在的部门或者承担何种岗位职责，如沟通能力、团队合作能力、创造力等。专业素质能力是依据员工所在的岗位或部门类别的不同，为完成某类部门职责或者岗位职责应具备的综合素质。判断一个岗位在组织中的层级，按照一般标准选取适合的基本能力素质的相关等级，如下：岗位层级与使用的基本能力素质等级的关系根据岗位的具体职责，选择相应的专业技能素质，按照相应的标准选取相适应的专业能力素质等级，如下：由于职能分工给不同，能力素质的标准并非完全与岗位等级成正比，有的岗位层级低，但是因工作需要，某项能力素质的要求可能比较高。 2、能力素质分类般来说，基础能力素质、专业素质分为很多种类。简单列数如下:

根据企业不同时期、不同岗位，还会加入其他不同的专业能力素质要求。 3、能力素质层级要求与标准基本能力素质、专业能力素质的层级划分与标准根据企业不同时期的战略发展需求不同有所调整。在此人力资源部门对基本素质和专业素质的层级划分与标准举例示范如下：基本能力素质----团队合作力素质要求标准 ----

以上仅举例示范两种素质能力的层级划分与标准。如需要，人力资源部门会详细列出其他能力素质的划分标准 4、部门与专业能力素质匹配表部门与专业能力素质匹配表般来讲，部门整体能力素质的要求只对应专业要求，但是每个岗位对员工的能力素质要求就会

能力素质模型

精品文档长春一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型人力资源部

目录员工素质决定着企业的生存和发展，是企业成败的关键。一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型是依据富晟公司核心价值观和员工岗位胜任要求，从职业素养、专业知识、技能/能力三个层面分别提取能力要素，进行能力定义和行为层级描述，进而构建具有科学性、专业性、实用性的能力素质模型。导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41

Part1 胜任素质模型介绍胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。

胜任素质简述 Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。胜任素质识别的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

能力素质模型&岗位任职资格

&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官喻春林 2012

议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色自我形象特质动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征素质冰山模型

能力素质模型&岗位任职资格-喻春林

能力&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团-首席人才官（CHO）喻春林 2012年

议程一、能力素质模型的定义二、能力素质模型的意义三、能力素质模型设计四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。

通用能力素质模型

通用能力素质模型一、世界500 强能力素质模型同过对目前国际500 强企业员工能力素质分析与总结，共形成十六项通用能力，可以分为三个方面：分析判断、人际交往、工作态度，每个方面的能力又可细分如下： 1. 分析判断 1.1. 分析能力 1.2. 市场敏感度 1.3. 创造能力 1.4. 清晰的目的性 1.5. 学习能力 1.6. 结构化的思维能力 2. 人际交往 2.1. 领导力 2.2. 沟通影响力 2.3. 团队合作能力 2.4. 客户服务能力 3. 工作态度 3.1. 开拓能力 3.2. 诚信正直 3.3. 职业化的行为 3.4. 高效的工作能力

3.5. 计划与自我管理能力36充满工作激情二、能力素质模型描述 1.分析判断分析能力

在这个方面可能问及的问题包括（面试官一般将这些问题结合求职者个人情况 1. 2进行提问，并在求职者回答的基础上进行深度探讨，直到充分了解求职者的相关行为表现为止）： Tell me about a complex situati on which you have had to an alyze and assess. 请给出一个事例，表明你在面队情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估的。 When you have bee n faced with con flict ing in formati on about a problem, what have you done 当你面对一个有着矛盾冲突的问题时，你会怎么做 Tell meabout an occasion where you successfully maintained your objectivity in address ing a sen sitive and difficult situatio n at work.. 请列举一个你在工作中面对一种微妙而又困难的局面时，能够成功地保持客观的分析能力的例子

公司能力素质模型描述

XXX公司能力素质模型手册

目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；

能力素质模型大全

国有企业能力素质模型怎么设计？——最经典能力素质模型设计案例及分析引言：随着国有企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了国有企业的稳步快速发展，加之为响应国有企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的能力素质模型就成为国有企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的能力素质模型对国有企业员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是国有企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某国有企业搭建能力素质模型的项目纪实。【客户行业】能源电力公司【问题类型】能力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。【客户需求及分析】

能力素质模型词典

能力素质模型词典 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的维度与结构一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有： 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。二、胜任特征辞典的结构在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）

三、胜任特征级别的计分方式辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。图2-2 人际理解（IU）分级释义举例

管理岗位能力素质模型

中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4) 1战略思考 (5) 2分析判断 (6) 3计划执行 (7) 4客户导向 (8) 5专业能力 (9) 6谈判能力 (10) 7沟通影响 (11) 8合作精神 (12) 9团队管理 (13) 10诚信可靠 (14) 11事业心 (15) 12学习创新 (16)

8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急

分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案

计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。关键行为： ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来

六类通用职位胜任素质模型

六类通用职位胜任素质模型集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质 1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智 3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者 4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作 5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动 6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析 9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行

为全局和长远做打算做事速度快，长于行动 10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解 11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员 1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序 3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者 4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程 5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活 6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策

岗位能力素质模型

岗位能力素质模型战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急

4 分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 ●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案

客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。关键行为： ●明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 ●能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题, 能预见客户需要的变化趋势 ●能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答 ●主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 ●保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系

管理者通用素质能力模型参考

管理者通用素质能力模型参考图一：管理者通用素质能力模型（总）

图三：完成任务的能力图四：个人素质能力

图五：管理行为能力图六：领导艺术能力哪一种能力最重要根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。每一模型包含7－16种能力。能力模型必须牢记两个关键原则与问题――实用性与可操作性：实用性原则――如何能以最少的时间、努力与成本完成最多的工作可操作性原则――如何能够简化工作流程，在实际工作中能加以使用从当前能力研究来看，有6种能力构成的基本模型能够将组织大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来： 1、影响力 2、以业绩为导向 3、主动性 4、团队精神 5、以服务为导向 6、质量关注意识

在这6条基础之上，针对经理人增加2－3条，针对行政主管增加几条，就得到了一个基本的、可操作的能力模型。同时，建立能力模型时必须注意以下几点： 1、能力应该用以帮助组织创造高绩效文化 2、为发挥最佳效果，每一人力资源流程（如人员筛选、绩效管理等）都应采取同一能力模式 3、能力模型在人力资源程序中使用频率越高，组织就越能创造出高绩效文化 4、能力应该用于：向员工传达企业价值和标准分析并改进企业文化考核及培养员工队伍管理继任计划进程建立培训战略的基础协助薪酬管理程序能力能否得到提高 1、影响能力获得的因素：信念和价值观工作技能工作经验个性特征工作积极性情感因素智力因素 2、能力的可提高性：容易提高的能力：培养他人、生产效率、团队精神、专业知识和技术、以服务为导向、绩效管理较难提高的能力：以业绩为导向、决策素质、影响力、解决冲突的能力、战略思维能力、分析思维能力、对组织的认识能力行难提高的能力：主动性、创新能力、正直诚信、应对压力、灵活性、概念思维能力二、素质能力与技能素质能力――决定工作绩效的持久品质与特征。技能――对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况。素质能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。图二：人际交往能力

能力素质模型评价一览表(20200516195928)

能力素质模型评价一览表（内部资料，注意保密）表4－1成就向导的评量图4－2关于次序及品质的评量图4－3主动评量图4－4资讯收集评量图5－1人际了解（沟通）（IU）评量图5－2顾客服务导向（CSO）评量图6－1冲击与影响（IMP）分级表图6－2组织知觉力（OA）评量图6－3关系建立（RB）评量图7－1培养他人（DEV）评量图7－2命令（DIR）评量图7－3团队合作（TW）评量图7－4团队领导（TL）评量图8－1分析式思考（AT）评量图8－2分析式思考（AT）评量图8－3技术/专业/管理的专业知识评量表9－1自我控制（SCT）评量表9－2自信心评量表9－3弹性（FLX）等级表9－4组织承诺（OC）等级表4－1成就向导的评量返回首页等级行为描述 A．激励成就行动的强度与完整性 A.-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。 A.0 只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰

出的标准。 A.1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。 A.2 工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） A.3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scraprates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。 A.4 持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。 A.5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20％，现在已经超过85％” A.6 成本效益的分析。依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。 A.7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝

六类通用职位胜任素质模型

胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质 1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智 3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者 4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作 5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动 6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析 9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算

做事速度快，长于行动 10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解 11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员 1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序 3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者 4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程 5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活 6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策

类通用职位胜任素质模型

胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质 1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智 3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者 4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作 5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动 6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析、计划组织9．习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动 10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解 11、适合环境

对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员 1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序 3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者 4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程 5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活 6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性、决策判断8．根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析 9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎 11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员

设计能力素质模型的总结与思考

设计能力素质模型的总结与思考随着能源电力企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展，加之为响应国家减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的能力素质模型就成为能源电力企业管理者关注的焦点。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是能源电力企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业搭建能力素质模型的项目纪实。某能源有限公司隶属于某大型能源电力企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应能源电力企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。但是，是应用能力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的能力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并

能力素质模型在企业中的应用-精选

企业搭建能力素质模型的作用能力素质模型在企业中的应用文章描述：在我国经济飞速发展的过程中，越来越多的企业也开始了业务增长的模式，业务的增加带来的是人员管理的困难。不少企业在人力资源管理方面有着不足的意识，人力资源管理水平也逐渐跟不上业务的发展，于是企业需要一套员工能力素质模型来对人员进行管理。引言：在我国经济飞速发展中，企业也获得了越来越多的业务。业务的增加带来的是人力管理上的不足，很多企业一味的着眼于业务的营收，而忽视了人力资源管理上的跟进，人力资源管理水平逐渐跟不上业务的迅猛发展，所以企业需要一套科学合理的能力素质模型对员工进行管理。人力资源专家——华恒智信在搭建能力素质模型方面有着多年的关注和研究，以下是华恒智信多年来积累的经验与总结。随着我国企业的不断发展，企业管理层越来越重视对企业人力资源的管理。能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业的战略与整个人力资源管理业务紧密地连在一起。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。能力素质模型通常包括三类能力，即通用能力、可转移能力和独特能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，一个企业搭建好能力素质模型无论对于企业还是对于员工个人都是有很大的作用的。一、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。传统的工作分析一般运用岗位导向原则的分析方法，更看重的是工作的各个组成要素。但是近年来，随着信息技术的发展和组织的不断变革，传统的工作分析方法己经不再适用于当今动态的人力资源管理了。以胜任素质为基础的职位分析将更加适应工作环境的变化，是以胜任素质为基本框架，通过对绩效高的员工的关键特征和组织的环境变量两方面分析来确定岗位的胜任要求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，让人员与岗位、岗位与组织战略目标的匹配度更高。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的战略重新构建岗位职责和工作任务，确认职务要求。二、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。传统的招聘与选拔，往往只注重是岗位要求中的个别方面，如技术能力、知识学历、工作经验等外显性的素质，没有考虑到高绩效所需要的其他内隐性的素质要求，往往导致企业雇佣了那些不能胜任工作岗位的人。然而，基于胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。处于胜任力特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任力特征结构深层的，隐性的动机、行为方式、人格特质等，则难于评估和改进，但对于胜任素质却有着重要的贡献。这样，人和职位的匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还体现在内隐素质的匹配。这样，

六类通用职位胜任素质模型

习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动 10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解 11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员 1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛 2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序 3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者 4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程 5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活 6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程 7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性 8、决策判断