公司业绩表格

公司业绩表格 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；

公司绩效考核表格大全

目录员工绩效评价表（一） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（二） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（三） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（四） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（五） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（六） ........................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售部门员工绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。办公室员工绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。生产部员工年度绩效评价表 ................................................................................... 错误!未定义书签。组长、领班绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。工程技术人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。管理人员绩效评价表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。业务管理人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售经理季（月）度绩效评价表 ........................................................................... 错误!未定义书签。分支机构经理季（月）度绩效评价表 ................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员绩效评价表（一） ........................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员年度绩效评价表（二） ................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理绩效评价表（行为能力） ................................................................... 错误!未定义书签。高层经理年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。销售员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。项目类员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。操作工业绩评价样表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。经理级员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。营销员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。试用期员工绩效评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。

业绩目标责任书

一、目的为明确工作目标、工作责任，公司与核算单位责任人签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限 2011年9月1日至2012年8月31日。三、职责完成核算单位责任人日常工作责任。四、双方的权利和义务 ①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ②乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。五、薪酬标准 ①乙方年薪为万元（乙方年薪=固定薪酬万元）。 ②每月固定发放薪水元人民币；每月绩效部分为元人民币，根据半年度绩效打分确定发放额度，并于当月发放70%，年终发放30%。六、工作目标与考核核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（工厂）核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（技术销售部） kpi指标考核说明（工厂） 1、公司指标达成率： 2、队伍建设： 3、品质提升： 4、制度化建设： 5、安全事故： 6、客户满意率： kpi指标考核说明（技术销售部） 1、公司指标八、附则 ①责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 ②公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ③本项目责任书未尽事宜由公司另行研究确定解决方法。④本责任书解释权归公司所有。甲方：上海亚太展览制作有限公司乙方：日期：日期篇二：绩效目标责任书 2012年绩效目标责任书甲方：负责人：乙方：姓名：现任职务：二o一二年二月第一条目标管理考核根据公司战略发展的现实需要以及《绩效管理规范》的要求，甲方作为绩效目标的管理者，负责建立并运行绩效目标责任制，并对（以下简称乙方）的经营管理行使监督管理的职能，与乙方以签订责任书的形式进行考核与奖惩，乙方作为甲方所选配的代表，需严格履行并完成本责任书中的绩效目标，以共同推进友好集团总体发展战略的实现，有效增强企业的市场竞争能力。第二条考核期甲方对乙方进行考核，考核期为壹年，即从公历20 年月日起至20 年月日止。第三条考核内容甲方对乙方20 年度经营业绩进行考核，考核内容为：经营目标考核和管理目标考核。 20 年度绩效目标构成表第四条绩效目标的考核：考核依据：《20 年绩效目标薪酬考核办法》执行。一、经营目标的考核： ? 考核频次：月度、年度二、管理目标考核： ? 考核依据：《绩效管理规范》 ? 考核频次：每季或年度综合考核

公司绩效目标的设定

公司绩效目标的设定 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

案例之绩效目标绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问：你们公司的绩效目标是怎么设定的？解答：（仅供参考）绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够达到以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下：

1、制定公司年度目标。每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。 2、目标分解到各部门。公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。 3、各部门再分解到部门员工。各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标

公司绩效目标的设定

等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。 2、目标分解到各部门。公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。 3、各部门再分解到部门员工。各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担，或者重新由部门负责人来临时指派。 4、再将员工目标分解到每周。

业绩目标制定

公司经营目标及奖励措施制定一、公司经营目标按平衡计分卡模式分解、制定公司年度目标。由总经理提交，众成东北委员会审核，并用来指导各经理人员用来制定部门目标。（只是半年计划，所以以财务指标为准） 2009年度经营目标制定

二、奖励措施 1、销售提成系列（1）：众成销售系列津贴系数一览表（2）：众成渠道系列津贴系数一览表（业务提成仅提12个月）（ 3）：众成销售经理系列津贴系数一览表 1、东北众成公司人员（李长军、苗原、赵涛、曹友朋、陈兆南）利益分配为：以上半年为例：整体目标为2000个账号（大连1100个、哈尔滨900个）如完成以上目标，陈兆南有优先分股权5%（利润额），其他人在按股权进行分配 2、大连公司与哈尔滨公司的利益分配采用独立经营的模式大连公司负责人苗原目标额1100个账号哈尔滨公司负责人赵涛、陈兆南900个账号

利益分配：（1）当完成目标额苗原奖励销售额的10% 赵涛奖励销售额的10% 陈兆南奖励销售额的5% 曹有鹏奖励销售额的5% （2）当未完成销售额或超额完成销售额时按比例进行分配: 如完成销售额的80%，销售奖励为销售额的10%*0.8，最低销售额为整体目标的60%，低于60%不进行奖励。如超额完成部分也按10%*超额系数，不设上限。 3、如完成半年规定账号数量，各分公司的经理有3%的销售活动经费，用于客户或销售人员利润计算：按照目标达成计算： LOA: 300*3600=1080000元 ELC：100*4000= 400000元共计：1480000 配置人员数：大连: 3人哈市：2-3人 ELC: 2人客服：2人编制：共10人（现在8人）工资支出：20万元其他支出：20万元提成支出：44.4万元（30%计算） LOA成本支出37万元

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、肃性。对考核结果，各部门应格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以

及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体案，它包括以下子案：

直属企业2018年度经营业绩目标责任书

编号:201801 XXXX集团有限公司直属企业2018年度经营业绩目标责任书 XXXX集团有限公司综机设备有限公司

甲方：XXXX集团有限公司乙方：综机设备有限公司第一条经营业绩考核为明确甲乙双方权责，确保XX集团2018年度工作目标全面完成，根据XX集团与上级集团公司签订的2018年度经营业绩目标责任书要求，结合XX集团有关规定，甲方作为乙方管理人，依法对乙方行使监督管理职能，负责建立乙方负责人经营业绩考核制度，并以签订经营业绩责任书的方式对乙方进行考核和奖惩，乙方依法接受甲方的经营业绩考核。第二条考核期间甲方对乙方进行考核，考核期间为壹年，即：从公历2018年1月1日至2018年12月31 日止。第三条考核内容甲方对乙方2018年经营业绩考核指标及目标值：（一）安全：单独考核, 另文下达；（二）利润：补贴前利润总额360万元。第四条考核与奖惩（一）甲方根据本责任书的规定对乙方进行考核，并对

乙方进行奖惩。乙方领导人员的基本薪酬标准按甲方的有关规定执行。（二）年度主要考核指标办法如下： 1.乙方年度基本考核指标：完成利润考核目标，绩效薪酬为基薪的2倍。 2.年度考核时，与乙方下列指标向下挂钩：（1）企业领导人员廉洁从业不符合要求，按与甲方签订的《全面从严治党主体责任责任书》扣减负责人绩效薪酬。（2）企业党建工作(含意识形态)考核为基本合格，扣减负责人5%绩效薪酬；考核为不合格，扣减负责人10%绩效薪酬。（3）发生停工停产、冲击堵塞高速公路或国道和大规模群体性不稳定事件，视情节扣减负责人5-10%绩效薪酬。（4）发生甲方应扣减绩效薪酬的其它情形的，按其规定相应扣减负责人绩效薪酬。（三）乙方超额完成甲方下达的年度利润考核目标，在绩效薪酬兑现同时，可按超额完成考核利润目标部分的10%，提取超额完成利润目标奖励，最高不超过基薪的1倍。（四）其他相关规定 1.乙方考核期内盈利，但未完成甲方下达的利润考核指标，该项绩效薪酬按实际完成比例兑现；乙方考核期内亏损，该项绩效薪酬为零。 2.乙方应在甲方考核之前，提交必要的签证材料及文件

公司整体目标绩效管理方案

公司整体目标绩效管理方案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

公司整体考核方案目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1．公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2．公平性。 3．公正性。真正作到奖优罚劣。 4．严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。

5．权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6．包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1．收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2．个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3．动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4．综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度；

业绩目标责任书

业绩目标责任书篇一：业绩目标责任书一、目的为明确工作目标、工作责任，公司与核算单位责任人签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限 XX年9月1日至XX年8月31日。三、职责完成核算单位责任人日常工作责任。四、双方的权利和义务①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。②乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。五、薪酬标准①乙方年薪为万元（乙方年薪=固定薪酬万元）。②每月固定发放薪水元人民币；每月绩效部分为元人民币，根据半年度绩效打分确定发放额度，并于当月发放70%，年终发放30%。六、工作目标与考核核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（工厂）核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（技术销售部）kpi指标考核说明（工厂）

1、公司指标达成率： 2、队伍建设： 3、品质提升： 4、制度化建设： 5、安全事故： 6、客户满意率： kpi指标考核说明（技术销售部） 1、公司指标八、附则 ①责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。②公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。③本项目责任书未尽事宜由公司另行研究确定解决方法。④本责任书解释权归公司所有。甲方：上海亚太展览制作有限公司乙方：日期：日期篇二：绩效目标责任书XX年绩效目标责任书甲方：负责人：乙方：姓名：现任职务：二o一二年二月第一条目标管理考核根据公司战略发展的现实需要以及《绩效管理规范》的要求，甲方作为绩效目标的管理者，负责建立并运行绩效目标责任制，并对（以下简称乙方）的经营管理行使监督管理的职能，与乙方以签订责任书的形式进行考核与奖惩，乙方作为甲方所选配的代表，

公司整体目标绩效管理方案(全套模板

公司整体目标绩效管理方案（全套模板 1

公司整体考核方案文件编号: 版本修订: 编制: 审核: 批准: 日期: 文件发放号: 目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来, 绩效考核一直是困扰企业特别是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩, 最大限度的发挥各部门的积极性和创造性, 及时解决工作中的问题, 提高工作效率, 并吸引到高层次的人才, 是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上, 结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性, 解决工作积极性不高, 推委扯皮, 责任心不强等问题。 ( 一) 考核是组织的系统行为。具有以下性质: 1、公开性。考核结果按时公布, 以加强监督。 2、公平性。 3

3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果, 各部门应严格执行, 不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致, 当有冲突时, 以上层考核结果为准。 ( 二) 本方案设计坚持以下原则: 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标, 人人头上有目标; 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益, 相互监督; 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力; 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 ( 三) 该方案的基本原理是, 各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改, 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况, 最后根据企业整体效益完成情况, 对企业整体经济效益作出评价, 算出企业综合经济效益指数, 上述结果经主管总监认可, 交人力资源部, 根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额, 经过分配, 加减奖罚项 4

公司绩效考核表格大全(实用)

员工绩效评价表（五）姓名：部门：职务：评价时间：需要提高可以接受一般水平比较优秀非常优秀评价标准 1 分 2 分 3 分 4 分 5 分评价项目得分备注在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念清晰表达他或她的需求/ 期望与其他员工共享信息或帮助他人倾听其他员工的建议为满足未来需求而制定计划按计划执行任务 ?? 其他评价建议和意见 * 注：本表为360 度绩效评价表。

单位名称：填表时间：年月被评价者姓名：部门：职务：评价者姓名：部门：职务：评价区间：年月∽年月评价尺度及分数杰出（ 6 分）优秀（ 5 分）良好（ 4 分）一般（ 3 分）较差（ 2 分）评价得分评价项目上级评价同事评价下级评价自我评价品德修养个个人仪表仪容人坚持真理，实事求是素质意志坚定，不骄不躁谦虚谨慎，虚心好学热情度工信用度作责任感态度纪律性团队协作精神专业业务知识专相关专业知识业外语知识知识计算机应用知识获取新知识文字表达能力工逻辑思维能力作指导辅导能力能力人际交往能力组织、管理与协调能力工作目标的达成工工作效率作工作质量成果工作创新效能工作成本控制分数合计工作表现综合评价优势及劣势优势分析项目分析劣势分析项目的建有待提升技能议与训练参加培训项目工作明年目标预期预期表现日极差（ 1 分）权重备注% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 100%

姓名事业部评价尺度及分数 1.工作素质工作 2. 工作量业绩 3. 工作速度 4.工作达成度 5.计划性 6.应变力工作7. 改善创新能力8. 职务技能 9.发展潜力 10.周全缜密 11.合作性工12. 责任感作态13. 工作态度度 14.执行力 15.品德言行评价得分职务评价人评价区间年月∽年月优秀（ 10 分）良好（ 8 分）评分本栏平均权重系数一般（ 6 分）较差（ 4分）极差（ 2 分）仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有4无浪费时间或拖拉现象。与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。３是否具有学识、涵养，可塑程度。工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、３勤奋程度、责任心等。对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ（ 1∽4 项平均分）× 4 + （5∽10 平均分）× 3 + （11∽15 项平均分）× 3 =分 Ⅱ 出勤：迟到、早退次× 0.5 + 旷工天× 2 +事假天× 0.4+病假天× 0.2=分出勤及奖惩 Ⅲ 处罚：警告次×1 + 小过次×3+大过次×9=分 Ⅳ 奖励：表扬次×1 + 小功次×3+大功次×9=分总分Ⅰ分 - Ⅱ分 - Ⅲ分 + Ⅳ分 =分评价等级□ A． 90 分以上□B． 70∽ 89 分□C． 40∽ 69 分□D．40 分以下评价者意见高二级管理者评价:高一级管理者评价:评价者管理者签字: * 注 :本表为 360 度绩效评价表。

正确制定销售业绩目标的三步骤

正确制定销售业绩目标的三步骤从一些企业制定的销售业绩目标来看，其感性成分较多而理性成分较少，这种凭感觉制定出的销售业绩目标，对销售员往往起不到激励的作用，那么，该如何正确制定销售业绩目标?以下是本文介绍的，正确制定销售业绩目标的三步骤，可供参考。一、而在我国绝大多数企业，其制定年度业绩目标时，通常的方法是： (一)“拍”目标：这是我国规模较小的民营企业常用的业绩目标的制定方法，老板拍大脑袋，各级领导层层加码后拍小脑袋，各级部下“拍胸脯”。用这种“拍”的方法制定下年度目标，通常精明的老板考虑的问题有三个方面：一是爱面子，给同行看，给员工看，借以提升团队势气;其二是给团队加压力，其三是作为苛刻员工工资的伏笔。在拍目标的情况下，基本没有什么讨价的余地，都是在一切大好形式下确定了基调，然后层层加码层层分解，最后再与工资奖金提升挂钩。采用这种方法的企业通常是成长型的民营中小企业。 (二)“博”目标：一般由公司最高层(通常是老板)来下达任务，由执行层对目标进行讨论还价，双方通过几个回合的博弈，最终确定下来，通常都能表达老板的意志。而这样的情况往往是公司让步很少，而那些与上级关系好的关系户通常能占便宜，而那些老实的或者与上级关系较远的人成为冤大头背上业绩的重负，有苦说不出。目前这是中等规模的民营企业常用的作法。 (三)“愿“目标：

这是相对比较好的一种办法，通常是在去年的基础上，给予一个期望的增长点，做出年度目标，有的经理为了保证团队公平干脆一刀切，通通在去年的基础上给予一个成长的系数，然后层层分解。从众多企业研究发现，还有一个十分有趣的数据，而且这个系统集中在30%。几乎看不到负增加的数值，而在中国基本每年只会有30%左右的企业业绩是增长的，而在业绩成长的的企业中，通常只有60%以上的区域市场是成长的。年度业绩目标的制定是企业最为重要的工作，是企业进行资源配置的基础，而目标预测的准确性将直接影响到公司投资效益。而看看这些类似儿戏的目标预测方法，没有依据也没有实现目标的保障与办法，又有何价值呢?这样的目标预测，没有反而更好。二、如何正确有效的制定年度业绩目标制定年度目标，通常需要经过三个步骤进行。第一步：业绩分析与评估 (一)影响业绩要素的市场要素分析：影响业绩的要素主要包括：(1)新市场开拓的成长空间，而在这个空间的潜量上通常是正的增长。(2)老市场的成长机会威肋影响的指数，而在老市场上，市场潜量可能是正的增长，也可能是负的减少。(3)市场结构调整的影响度，主要是调整现有的市场布局而对业绩产生的影响。这个维度上通常是有正有负，但总值一定是正的。 (二)研究内部资源要素对业绩的影响：主要是企业内部资源对业绩的影响指标，包括：(1)新产品的投放市场，对业绩所生产的影响可能是正，也可能负的(2)产品品质的提长或降低，对业绩的影响度，可能是正也可能是负的。(3)市场费用的投入，对业绩的影响度通常是正的。

年度业绩目标计划书

年度业绩目标计划书年度业绩目标计划书年度目标是公司年度经营活动的纲领，只有纲领性的年度目标确定后，公司各分项计划才能相应展开。下面是小编精心为大家准备的年度业绩目标计划书，希望大家喜欢。年度业绩目标计划书篇1 本年度我主要担任的岗位:市场部业务主管市场部业务主管的职责: 1、挖掘客户信息，建立客户关系 2、开拓新行业、新区域市场 3、合同执行过程中认真跟进，同各部门进行有效的信息沟通，随时了解合同完成的进度及效果，以求为客户提供优质服务，并跟踪合同完成后的回款 4、执行公司规定的销售政策，并根据市场反馈，提出合理改进意见 5、不断学习行业知识，不断提高业务素质，以便完成各项任务指标，扩公司市场影响，增强国内市场竞争能力，提高企业的知名度本年度目标: 1、工作目标:年度500万元销售额开发3个以上稳定客户 2、个人目标:年度15万元收入年内买套新房年内拿到驾照本年度计划

2-4月份:完成60万销售额，在此期间至少开发2个新客户，读完《市场营销》这本书，4月份参加《业绩飙升的三把利刃》公开课，2月底报考驾照，交完新房首付，4月底组织全体员工登泰山 5-7月份:完成100万销售额，在此期间至少开发3个客户，读完《三星销售人员五日集训》这本书，在此期间拿到驾照 8-10月份:完成200万销售额，在此期间至少开发3个客户，截止10月底至少形成2个稳定新客户 11-1月份:完成140万销售额，在此期间至少开发1个客户，截止1月底至少形成3个稳定客户，回款率达到到期的90% 为了能够完成自己的目标，在接下来的时间我要不断的与原有老客户保持联系，经常与他们在一起吃饭，偶尔送一些小礼物，拉进我于客户之间的关系;还要不断的走出去，至少每月有8天在南京周边城市活动。年度业绩目标计划书篇2 X年的脚步即将迈向身后，回想走过的脚印,深深浅浅一年时间,有欢笑,有泪水,有小小的成功,也有淡淡的失落。XX年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。我们树立为公司节约每一分钱的观念，积极落实采供工作要点和年初制定的工作计划。坚持同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本的工作原则。在魏总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，XX年共完成甲供材料设备采购计划88份，新签合同20份，完成乙供材料计划核批价格140份，共计完成材料设备采购计划228份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。现将主要工作情况总结

公司年度经营业绩目标责任书三篇

公司年度经营业绩目标责任书三篇篇一：20XX年经营业绩责任书一、考核时期考核期为一年，即从20XX年1月1日起至20XX年12月31日止。二、考核依据根据《XX集团XX研究院经营业绩考核办法（暂行）》(院计〔20XX〕1260号文)规定，XX集团第九研究院(甲方)对成员单位(乙方)进行考核评价和奖惩。三、考核主要内容 (一)绩效考核指标 1.营业收入：85000万元； 2.利润总额：2000万元； 3.经济增加值：-1200万元； 4.成本费用总额占营业收入比重：96%。 (二)任务考核指标 1.高度重视经营与发展工作，确保经营计划全面完成； 2.进一步强化管理，加大执行力，按要求完成战略规划、民贸、信息化建设、资产运营、财政预算执行、科技创新、管理创新、财务管理、审计与风险管理、人才队伍建设、知识产权、节能环保、企业文化、档案管理等各项任务，满足职工权益保障要求。 (三)其他考核要求

1.加强价值创造，健全内控制度，强化经营管理，避免出现重大决策失误和国有资产流失； 2.严格落实安全生产责任书要求，杜绝重大安全生产责任事故； 3.加强质量基础管理工作，避免出现重大质量责任事故； 4.严格落实党风廉政建设责任书要求，避免出现重大违纪事件； 5.加强保卫保密工作，避免出现失泄密事件； 6.加强消防与交通安全管理工作，杜绝发生重大火灾事故及重大、特大交通安全事故； 7.加强精神文明与稳定工作，杜绝发生严重影响社会稳定责任事件； 8.加强节能减排和环境保护工作，避免出现严重环境污染事故。凡考核年度出现以上方面重大问题，按照国家法律法规和九院考核办法实行单项扣分和降级处理。四、有关具体要求（一）管理改革 1.按照九院“十二五”规划总体要求，4月前完成本单位“十二五”规划的修改、评审和上报，确保规划高质量、上水平。 2.强化综合计划和统计基础管理，按要求完成统计年报（2月25日前）和月报（每月3日前）并上报季度（下月前5日）、半年（7月5日前）和全年（次年1月10日前）经济运行分析报告。 3.按照院相关规定完善公司治理结构，按照三会工作指导意见完成20XX年董事会和股东会的召开。（二）人力资源管理

公司绩效考核表格大全

目录员工绩效评价表（一） (4) 员工绩效评价表（二） (5) 员工绩效评价表（三） (6) 员工绩效评价表（四） (7) 员工绩效评价表（五） (10) 员工绩效评价表（六） (11) 普通员工年度绩效评价表 (13) 销售部门员工绩效评价表 (15) 办公室员工绩效评价表 (16) 生产部员工年度绩效评价表 (17) 组长、领班绩效评价表 (18) 工程技术人员绩效评价表 (19) 管理人员绩效评价表 (20) 业务管理人员绩效评价表 (21) 销售经理季（月）度绩效评价表 (22) 分支机构经理季（月）度绩效评价表 (23) 中层管理人员绩效评价表（一） (24) 中层管理人员年度绩效评价表（二） (26) 中高层经理绩效评价表（行为能力） (28) 高层经理年度绩效评价表 (29) 普通员工业绩评价样表 (31)

销售员工业绩评价样表 (32) 项目类员工业绩评价样表 (34) 操作工业绩评价样表 (36) 经理级员工业绩评价样表 (37) 中高层经理业绩评价样表 (38) 营销员工业绩评价样表 (39) 试用期员工绩效评价样表 (40) 技术人员绩效评价样表（综合素质） (41) 专业人员绩效评价样表（综合素质） (42) 主管人员绩效评价样表（综合素质） (43) 中层经理绩效评价样表（综合素质） (44) 高层经理绩效评价样表（综合素质） (45) 普通员工绩效评价样表（管理能力） (46) 经理绩效评价样表（管理能力） (47) 人事部门绩效评价样表 (48) 市场部门绩效评价样表 (49) 生产与运营部门绩效评价样表 (50) 绩效评价时1间表 (51) 绩效评价指标与权重表 (52) 不同层级、不同职别员工的评价方法表 (53) 绩效评价的项目构成表 (54) 绩效评价参与各方的责任表 (55)

如何分解业绩目标

如何分解业绩目标岁未年初，对广大的销售人来说，就是一个销售业绩目标的讨价还价的季节，不管是身居顶峰的销售总经理，还是地处一线的业务人员，都将面临这样的一个共同的季节。一、而在中国绝大多数企业，其制定年度业绩目标时，通常的方法是：（一）“拍”目标：这是我国规模较小的民营企业常用的业绩目标的制定方法，老板拍大脑袋，各级领导层层加码后拍小脑袋，各级部下“拍胸脯”。用这种“拍”的方法制定下年度目标，通常精明的老板考虑的问题有三个方面：一是爱面子，给同行看，给员工看，借以提升团队势气；其二是给团队加压力，其三是作为苛刻员工工资的伏笔。在拍目标的情况下，基本没有什么讨价的余地，都是在一切大好形式下确定了基调，然后层层加码层层分解，最后再与工资奖金提升挂钩。采用这种方法的企业通常是成长型的民营中小企业。（二）“博”目标：一般由公司最高层（通常是老板）来下达任务，由执行层对目标进行讨论还价，双方通过几个回合的博弈，最终确定下来，通常都能表达老板的意志。而这样的情况往往是公司让步很少，而那些与上级关系好的关系户通常能占便宜，而那些老实的或者与上级关系较远的人成为冤大头背上业绩的重负，有苦说不出。目前这是中等规模的民营企业常用的作法。（三）“愿“目标：这是相对比较好的一种办法，通常是在去年的基础上，给予一个期望的增长点，做出年度目标，有的经理为了保证团队公平干脆一刀切，通通在去年的基础上给予一个成长的系数，然后层层分解。从众多企业研究发现，还有一个十分有趣的数据，而且这个系统集中在30%。几乎看不到负增加的数值，而在中国基本每年只会有30%左右的企业业绩是增长的，而在业绩成长的的企业中，通常只有60%以上的区域市场是成长的。年度业绩目标的制定是企业最为重要的工作，是企业进行资源配置的基础，而目标预测的准确性将直接影响到公司投资效益。而看看这些类似儿戏的目标预测方法，没有依据也没有实现目标的保障与办法，又有何价值呢？这样的目标预测，没有反而更好。二、如何正确有效的制定年度业绩目标制定年度目标，通常需要经过四个步骤进行第一步：业绩分析与评估（一）影响业绩要素的市场要素分析：