企业战略的发展阶段

1.早期战略思想阶段

在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但企业已经开始意识到战略的重要性，并形成早期的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特(MichaelPorter)教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。

20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是战略管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard)在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，提出管理工作的重点在于创造组织的效率，而战略管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯(Kenneth R. Andrews)对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望与社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力、个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张企业应通过更好地配置自身的资源，形成独特的能力，以获

取竞争优势。

2.传统战略理论阶段

进人20世纪60年代后，随着全球性竞争加剧，人们也认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略管理理论关于未来可以计划、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论开始占据主导地位。1962年，钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)分析T环境、战略和组织结构之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为企业经营战略应当适应环境(满足市场需要)，而企业组织结构又必须适应企业战略，随着战略的发展变化而变化。钱德勒还确立了“环境一战略一结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法.随后，在这一分析框架下，形成了两个最主要的学派—计划学派和设计学派。

计划学派以安索夫(H.坛or Ansoff)为主要代表。安索夫对企业发展的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。另外，安索夫还系统地提出了战略管理的模式。计划学派认为战略构造应该是一个有控制、有意识的正式计划过程。企业的高层管理人员负责计划的全过程，战略计划的实施则应通过目标、项目、预算的分解来进行，具体制订和实施计划的人员必须对高层管理人员负责。战略行为是企业对其经营的外部环境的适应过程以及由此而产生的企业内部结构化的过程，其目的是追求自身的生存与发展。

设计学派的代表人物是安德鲁斯(K. Andrews)，他在1971发表的经典著作《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想问题，

公司战略发展调整规划

公司战略发展调整规划 2011年以来，保安行业发展趋势市场化和前景非常好，市场需求很大，在对市场发展现状和趋势进行深度分析和预测的基础上，研究了保安行业今后的发展前景，为企业在当前激烈的市场竞争中洞察投资机会，合理调整经营策略；为战略投资选择恰当的投资时机，准确的市场情报信息以及合理发展规划。一：市场调研分析报告人们常说二十一世纪是机遇与挑战并存的时代，这期间无论哪个国家，哪个行业都会面临危机和困难。当下，中国保安业经过20多年的发展，正面临着一个发展的“瓶颈”，随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济体系的逐步确定和完善，“保安”一词进入了人们的视野。目前，我国保安企业有2600多家，保安队伍300多万人，作为朝阳产业，保安业拥有无限的发展空间。作为维护社会稳定，维护社会公共治安和治安秩序的重要治安社会力量和辅助警察力量，保安这支队伍发挥着重要而积极的作用，是不可替代的。同时，在经济迅猛发展的今天，社会各界对于安保的需求也在日益增加，在警力有限的情况下，这无疑为保安业发展提供了契机，必将带动保安业的新一轮发展。中国的保安市场在西方一些发达国家保安服务人员和警察的比例一般为3：1，最高达6：1，而目前我国保安服务行业从业人员和警察的比例平均不到1：2。一些相

对经济比较发达的城市如上海，广州，北京等保安与警察的比例也不过是3：1，相对国外发达国家的6：1市场还有相当大的空间。中国公安大学犯罪学教研教授，法学博士王大伟认为：中国的警力是世界最低的，中国的警力只有万分之十二左右。西方国家一般为万分之三十五左右，近三倍的差距，也就是说中国的一个警察等于干西方的三个警察的活。中国破案率问题比较敏感，在中国一般不公开。我们根据已披露的相关资料知道，上世纪90年代中国的破案率保持在60%左右的水平。世界上先进国家的破案率大概在70%左右。从上个世纪80年代以来，中国刑事发案数每年平均增长14%左右，在这样一个基数最大且犯罪率日益增长的社会环境中，警察力量的不足所带来的治安维护缺位将成为国家和社会岌待解决的一个社会问题。保安人员的增长是对中国警力不足的一个有效补充，对维护社会治安等方面起到了不可忽视的作用。2000年保安队伍为公安机关提供破案线索9.4万余条，协助公安人员抓获犯罪嫌疑人10.7万余人，为国家集体和个人挽回经济损失13.2亿余元。中国现有的保安服务公司虽然中国的保安业已经走过了20个年头，但其自身发展规模，服务质量，市场规范，监管体制等方面还存在着不少突出问题。一定程度上制约了保安服务业的进一步发展。突出的问题是；公安机关“管办合一”，服务单一，“黑”保安个人素质不高，专业性差。下面我们来逐个了解中国现存的保安服务性质。第一是;隶属国家公安机关组建和监管的各地区保安服务总公司目前他们在国内处在一个垄断地位。因为在保安服务管理办法草案中第一章

企业发展战略规划

XXX公司三年发展战略规划一、3年发展计划（一）公司整体发展战略公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，

力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。（二）主营业务发展计划过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；

【发展战略】公司自我定位及战略发展方案

前言企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。一、公司业务现状及发展障碍（一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。（二）经营状况分析从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司

目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。（三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保

(企业管理战略)某-某公司发展战略规划书

青岛隆赛航机械有限公司企业发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年）编订时间：2009年12月实施时间：2010年01 月

目录前言战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）供应商分析（四）企业分析第二章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）营销战略（三）企业文化战略（四）人力资源战略（五）财务战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制

前言【战略纲要】：青岛隆赛航以优质的模具产品和完善的服务为先导，提供系统的模具设计解决方案，搭建健康良好模具设计制造平台，通过精诚合作，铸就卓越的品牌。【战略目标】（1）销售目标公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 20102011201220132014 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。（3）拓展目标：力争五年时间实现上市，到2024年，企业产值达100亿。

（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式未来3-5年内核心业务领域将从专业的模具生产加工转向包括产品设计、模具设计、产品加工、模具加工为一体的设计与服务；并最终形成“整套产品设计到模具加工”的核心业务。根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合青岛隆赛航发展的＂SKL＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、专业化穿创新、专业化生产。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。以合作订单加工基础，通过合作企业再次开发新的服务企业，迅速的在山东范围内创下好的声誉，把专卖店做为销售核心，并最终将***打造成为“整体家居用品装修解决方案提供者”。现依据我司2010—2014年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。【关键词】：五年发展战略规划企业战略第一章、战略总则与分析一、战略总则企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。（一）规划编制背景 ***家居用品有限公司创立于2008年，注册资金500万元。其旗下北京***门业创建于2004年，依托全资投资的佛山***公司主辅材的集中采购和产品研发，经过短短几年的市场洗礼，已迅速发展成为华北地区较具规模的铝门企业之一。公司于2009年11月下旬确立了企业发展纲领，并对组织架构作了相应的调

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费用的预算、支出规划。三、各单位拟定对应的体系文件各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

企业的发展目标

企业的发展目标近期目标：到2012年做强做优煤炭、电力、化工、冶金、煤机制造五大产业。实现由传统资源型企业向综合能源集团跨越、由传统发展模式向新型工业化跨越、由粗放管理向精细化管理文化强企跨越。企业总资产和煤炭产销量翻一番，销售收入和员工生活质量大幅提升。中期目标：以科学发展观为指导，以转型发展为主线，以改造提升传统产业、发展壮大新兴产业为主攻方向，高起点上再跨越，创造同煤新历史，加快建设以“循环、低碳、绿色”为特征的世界一流综合能源大集团。到“十二五”末企业的总资产、销售收入、员工人均年收入、煤炭产量等主要经济指标均实现翻番。远期目标：到本世纪中叶新中国成立一百周年时，实现百年同煤的宏伟目标，进入世界500强，引领中国能源行业发展。在战略构思的基础上，根据已经确定的企业社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，确定企业要做的事业和需要实现的目的，规定组织

完成其规划任务需要达到的状况和实现的目标，这就是企业的战略目标。企业战略应该量化或者定性为具体的目标，制定企业战略目标时，应注意： 1、制定企业经营目标时应考虑系统的配套性。完成制定的企业战略目标，需要靠每一个层次、各个子系统的协调、配合，一般有三个方面的配套需要： ①目标层次的配套。要有总（企业的）的战略目标，分战略目标（事业部或者项目）和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性； ②职能目标的配套。为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标必须相对具体，有量化、权重百分比； ③时间的配套。把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长

中国企业发展八大战略

为中国企业应对经济全球化所面临的机遇和挑战，日前由国务院发展研究中心中国发展研究基金会与英国剑桥大学中国发展信托基金于近期共同主办了第一期中国企业管理高级研修班，国务院发展研究中心、国资委及中远集团等15户大型企业主要负责人参加了培训，培训内容主要包括剑桥大学为主的着名教授和近40位世界商界领袖围绕全球商业革命对企业领导者素质的挑战、全球化与公司治理、并购重组与产业发展新趋势、科技进步与企业研发、企业管理新趋势、可持续发展与能源、环境和平以及全球化与风险管理、全球化对国际政治经济和社会的影响等。学员们在进行了50多次认真研讨后，初步形成了中国企业改革与发展的几点战略思考。树立强烈的全球化意识当前全球化已渗透到各个方面，不仅生产要素的流动和配置更加全球化，而且制度、规则、环境和观念等也越来越全球化。与戴克、西门子、BP、英美资源、米其林、西班牙电信等国际知名的大公司相比，我们的企业在战略规划、经营规模、公司治理、开发创新、企业管理、社会责任以及可持续发展等方面都有相当的差距。如何适应全球化的新形势，提高企业核心竞争力，更好地实施“走出去”战略，在国际国内两个市场上主动参与国际竞争与合作，实现建设小康社会战略目标，都将面临着更加严峻的挑战。现在世界非常关注“中国因素”在国际政治经济外交各个方面的作用，再加上印度、巴西、俄罗斯几个国家全球化和现代化进程的加快，使得世界格局和发展模式遇到了前所未有的挑战。和平与发展虽然是当今社会的主题，但矛盾冲突会不断，欧美模式不断遇到挑战，国际社会将处在一个十字路口，中国改革发展也处在一个新的十字路口。

对于中国还有一个更为严峻的现实，世界上没有哪个国家可以以廉价劳动力保持长久竞争优势，中国更不例外。以西班牙的发展为例，25年前它有廉价劳动力的优势，发达国家实行了产业转移，但随着加入欧盟和全球化日益深入，这种优势逐渐失去，迫使他们加快产业升级和结构转换。中国发展进程中如果不解决这一问题，今天繁荣明天就可能是衰落。面对这种新形势，要缩小与发达国家及其跨国公司的差距，应对全球化的挑战，要学会并善于用世界眼光观察现实，用全球意识思考问题，用战略思维谋划未来。加快国内产业升级当今全球化源于以信息技术为代表的新技术革命和转型国家的改革特别是前苏联解体。从上世纪80年代起，发达国家的大公司在信息技术革命的推动下，通过集中产业优势，发展核心业务，扩展水平分工和垂直分工，逐步在全球形成了寡头垄断，即“系统集成者”，这些大公司分别控制着全球50%～90%的市场份额。这些系统集成者还产生了“瀑布效应”，并使得一些国家的产业政策在相当程度上演变成了大公司政策。因此，我们应着重从以下两个方面应对：政府有关部门应重视全球化背景下的产业整合与聚集，特别是“系统集成者”和“瀑布效应”的

企业战略发展目标

企业战略发展目标企业战略发展目标企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标;另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标： (1) 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位; (2) 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施; (3) 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最

大限度的提高产品的数量和质量。 (4) 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用; (5) 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。 (6) 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。 (7) 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。 (8) 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。七项内容 b.m.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容： (1) 利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。 (2) 劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务(有形的或无形的)商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。 (3) 效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等; (4) 组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。 (5) 资源的调动：从环境中获得稀有资源; (6) 对法规的遵守; (7) 合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。

企业发展战略案例

企业发展战略案例分析企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有： 1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2）企业多元化战略----纵向一体化是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3）复合企业多元化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.360docs.net/doc/316763528.html,似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。企业多元化战略案例：三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段：第一阶段：多元化探索（—1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企

企业发展战略目标口号大全

企业发展战略目标口号大全企业发展战略目标口号【一】 1. 创意纳百家之言，钻研盛自由之风 2. 创新漫道真如铁，而今迈步从头越 3. 处处皆兴创新事，事事为我开绿灯 4. 解放思想，实事求是，团结一致求创新 5. 下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利 6. 人人有改善的能力，事事有改进的余地 7. 科学管理，持续发展 8. 强化政风行风建设，改善经济发展环境 9. 产品与产品的差异，在于细节 10. 杜绝不良思想，发扬优质精神 11. 敬业报国，追求卓越 12. 时时寻求效率提高，事事讲求方法技术 13. 不要小看自己，人有无限可能

14. 只有勇于承担，才有更大责任 15. 安全警钟天天敲，创新工作处处抓 16. 加快发展，创新发展，科学发展，率先发展 17. 创新是优势，创新是潜力，创新是希望企业发展战略目标口号【二】 1. 只有企业发展了，才有个人的发展 2. 现场差，则市场差，市场差，则发展滞 3. 以双赢为目的，精诚合作共同发展 4. 品质是生产出来的，不是靠检验出来的 5. 人人是才，赛马不相马 6. 三工并存，动态转换 7. 坚持科学发展，加强自主创新，提高核心竞争力 8. 抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展 9. 增强科技创新意识，投身科技创新实践 10. 勤学习，谱文明直风;争创新，绘秀美蓝图

11. 努力营造创新环境，全面推进自主创新 12. 上下沟通达共识，左右协调求进步 13. 团结一条心，石头变成金 14. 勤俭节约，爱护公物，以司为家，共同发展 15. 爱护公物珍惜资源勤俭节约共同发展 16. 发展循环经济，提高企业效益企业发展战略目标口号【三】 1. 细心精心用心，品质永保称心 2. 迅速反应，马上行动 3. 日事日毕，日清日高 4. 顾客是企业发展的源泉 5. 关爱生命，安全发展 6. 鼓励科技创新，推动社会进步 7. 创新管理理念，融入文化元素 8. 创新精神是企业文化的灵魂

企业战略发展路线图

企业战略进展路线图并购风云引起滔天巨浪，而任正非查找海外接班人也引起人们关于接班人制度的深思——种种企业动态，涉及到更深更广的领域，反映了国内企业在进展战略方面的新动向，追溯其发生的缘故，分析其立即带来的变化，将使我们的企业战略日趋理性。这一年里，有专门多我们意想不到的情况发生，SASA危机掀起的狂飙，将专门多企业打翻在地；企业并购从发轫到风潮日高，又让我们隐隐看到彼岸的风光；家电转投汽车的喧嚣，则为企业界增添了一丝迷幻的色彩，透过这些纷纭的企业现象，我们能够发觉，在2003年度，企业的变化更多地表现在战略的层面，不管是并购也好，跨行业多元化也好，一系列的企业动态，更多地体现了国内企业在战略调整中逐步走向正确的方向，种种风云变幻，只只是是企业在查找航标过程的临时摇摆，我们有理由相信，完成了战略转型的国内企业，必将在新的航程中更行更远。国内企业所掀起的巨浪，在某种意义上讲，是摇摆在大海狂潮中的必定，由此，我们查找出国内企业2003年度几大标志性企业战略行为，称之为2003年战关键词，以此探究国内企业战略转型的轨迹，更为下一航程廓清前进的方向，勾画出清晰的进展路线图，以待乘风破浪之期。

今年以来，企业界掀起了大规模的并购热潮，在家电行业，格林科尔马不停蹄地并购美菱，上菱，吉若尔，上菱电器，一举成为亚洲制冷行业的龙头，引起家电行业格局的剧烈变化；在汽车行业，一汽并购天津汽车，被称为中国汽车业最大规模的并购案，上汽在江苏兼并仪征汽车厂，并参股安徽奇瑞，开拓中部地区市场；在乳品行业，上海光明收购广州达能，四川希望集团，蒙古伊利等也发动了大规模并购；一时之间，并购风潮狂飙突进，差不多成为2003年企业界最令人备感振奋的话题。此次并购风潮有其深刻的缘故，中国入世以后，随着国外企业大举进入国内市场，以及国内市场竞争的深入，国内企业感受到了空前的压力，专门多行业的利润都开始下降，同时，各种危机日益加剧，并购实际上是对企业危机的一种突围，因此，它担负着国内企业界的殷切期望。点评：此次并购风潮，与以往多元化并购不同，它重要的表现为同行业并购，通过同行业并购，使产业形成规模，形成产业的集中，打造其核心竞争优势，同时，使劣势资源向优势资源转换，减少了重复竞争；更重要的是，此次并购为解决产权问题提供了新的思路，目前，格林科尔收购美菱，差不多专门好地解决了美菱多年来悬而未决的产权问题，获得了积极而广泛的阻碍，同时，此

企业三年战略发展规划-2017年

. 企业发展战略规划书（规划时限2016年-2018年）编定时间：2015年12月实施时间：2016年01月

目录前言一、战略纲要二、战略目标三、企业文化四、企业现状、企业环境与市场分析 (一)企业现状（二）企业环境与市场分析（三）SWOT四要素分析五、战略规划（一）三年规划（二）企业2016年大事项工作安排（三）过程控制及各部门年度工作计划六、经营方针（一）客户第一、服务至上（二）一切以市场为中心（三）加强企业文化建设、提升企业核心竞争力七、主要经营策略（一）市场策略（二）产品质量策略八、实现目标的保障措施（一）企业文化与团队建设

（二）生产资源保障（三）人力资源保障（四）资金及财务资源保障（五）管理组织保障九、总体要求（一）更新观念，创新管理（二）落实责任、重在行动（三）一切以工作绩效论成败、奖惩分明十、附件

前言 XXXXXXX有限公司（以下简称“XXXXX”）作为一家经过数十年成长起来的民营企业，经历了市场竞争残酷洗礼而不断成长的过程。随着企业规模的扩大，为避免出现了战略、经营和管理不匹配的现象，为了使公司能在今后市场竞争日益激烈的条件下，沿着健康、稳定、持续发展的轨道前进，进一步做好公司的发展定位，确定公司未来一定期间的战略目标，找到公司发展的核心路径，结合外部宏观环境和公司内部资源及能力，特拟订本规划。一、战略纲要企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施。公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。二、战略目标 Ⅰ：拓展目标：力争未来一年内完成企业上市挂牌目标，同年力争完成上、中、下游产业链的整合与并购。 Ⅱ：销售目标：到2016年销售额突破1.2亿元；到2017年销售额突破1.8亿元；到2018年销售额突破2.5亿元。

企业战略的发展阶段

企业战略的发展阶段 1.早期战略思想阶段在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但企业已经开始意识到战略的重要性，并形成早期的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特(MichaelPorter)教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。 20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是战略管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。 1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard)在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，提出管理工作的重点在于创造组织的效率，而战略管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。 19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯(Kenneth R. Andrews)对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望与社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力、个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张企业应通过更好地配置自身的资源，形成独特的能力，以获

取竞争优势。 2.传统战略理论阶段进人20世纪60年代后，随着全球性竞争加剧，人们也认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略管理理论关于未来可以计划、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论开始占据主导地位。1962年，钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)分析T环境、战略和组织结构之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为企业经营战略应当适应环境(满足市场需要)，而企业组织结构又必须适应企业战略，随着战略的发展变化而变化。钱德勒还确立了“环境一战略一结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法.随后，在这一分析框架下，形成了两个最主要的学派—计划学派和设计学派。计划学派以安索夫(H.坛or Ansoff)为主要代表。安索夫对企业发展的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。另外，安索夫还系统地提出了战略管理的模式。计划学派认为战略构造应该是一个有控制、有意识的正式计划过程。企业的高层管理人员负责计划的全过程，战略计划的实施则应通过目标、项目、预算的分解来进行，具体制订和实施计划的人员必须对高层管理人员负责。战略行为是企业对其经营的外部环境的适应过程以及由此而产生的企业内部结构化的过程，其目的是追求自身的生存与发展。设计学派的代表人物是安德鲁斯(K. Andrews)，他在1971发表的经典著作《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想问题，

公司发展战略规划书

昆仑主题商装有限公司企业发展战略规划书（规划时限：2017年-2020年）战略目标（1）销售目标公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。（2）利润目标：到2020 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。（3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2019年，企业产值达5000万元；2020后从而向上市企业迈进。（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式未来1-3年内核心业务领域将从专业的主题商装定制转向为商装平台连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及；根据战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合昆仑发展的核心经营战略模式,即基于专业化的策划、设计、施工、运营等各方面服务管理流程植入，为客户提供一站式解决方案。实施合伙制分公司，完成分公司布局，形成连锁性服务平台。第一章、战略总则与分析

一、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析根据目前行业情况分析，随着随着供求时代的终结、中产阶级成为主流消费群体、越来越多的商业意识到“主题化”会成为趋势，主题化的酒店、餐饮、公众场所等，提供更具特色的产品、服务、环境将成为新的刚需，而更为专业的商装服务企业将获得巨大发展空间。注：营销策划公司、装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有品牌化的实体企业才能得到客户的信任，所以装修单一的经营模式在将来的三到五年，将有极大的转变，因为客户对单一的装修及装饰不再存于满足，更专业的需求将越来越多，而想满足客户则必须做到跨界经营，整合出新的商业模式。这也是未来的发展方向！） 2、产业环境：近几年来，实体企业越来越艰难，越来越多的实体企业面临着“进化”的困扰，而80%以上不知道如何进化升级，尤其在实体门店经营方面，导致客户需求更全面更专业的服务，传统的商装公司无法满足需求，因此一站式服务市场需求潜力巨大。因国内经过几十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，对生活的环境观念也转变了，全民化的需求提高，产生了新的市场机会，迫使商家进行全方面升级，“主题化”市场的春天正式到来。 3、竞争环境跨界公司可以实现跨维度竞争，目前没有领导品牌，市场还停留在装修低价竞争的阶段，客户需求只能多点满足，且没有参考标准，客户无法做出正确选择。（二）客户分析 1、消费群体分析：目前的消费群体成交量主要集中酒店、餐饮市场为主，这个领域的同行竞争更为激烈，因此迫使其需求更专业服务，在服务客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、餐饮占总成交量的85%，其它服务占比15%。就目前来说还是刚刚起步。 2、客户购买动机分析：目前客户合作主要有三个方面：一是本身需求基础装修服务，这是刚性需求；二是更需求其配套服务，需要“更好的”的服务，这是痒点需求；三是更场景化的服务流程，让客户对结果进行预判，这是给了客户“安全感”。了解客户购买动机，要求我们要及时跟踪客户，随时关注客户的需求，将相关信息迅速收集，并做好市场拓展。

企业发展战略规划范本

企业发展战略规划范本凡事预则立，不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果，对人、对企业都是如此。对企业而言，不制定发展战略规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。制定合理有效的企业战略，是企业持续发展必要的保证。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展作出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。从做过的企业发展规划中选一篇，共同探讨。（仅提供目录） 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略 5.2特色营销战略

5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划 8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象

9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织10.2规划执行力10.3为核心目标工作10.4 建立学习组织

【发展战略】企业战略发展路线图(doc5)(1)

企业战略发展路线图并购风云引起滔天巨浪，而任正非寻找海外接班人也引起人们对于接班人制度的深思——种种企业动态，涉及到更深更广的领域，反映了国内企业在发展战略方面的新动向，追溯其发生的原因，分析其即将带来的变化，将使我们的企业战略日趋理性。这一年里，有很多我们意想不到的事情发生，SASA危机掀起的狂飙，将很多企业打翻在地；企业并购从发轫到风潮日高，又让我们隐隐看到彼岸的风光；家电转投汽车的喧嚣，则为企业界增添了一丝迷幻的色彩，透过这些纷纭的企业现象，我们可以发现，在2003年度，企业的变化更多地表现在战略的层面，无论是并购也好，跨行业多元化也好，一系列的企业动态，更多地体现了国内企业在战略调整中逐步走向正确的方向，种种风云变幻，只不过是企业在寻找航标过程的暂时摇摆，我们有理由相信，完成了战略转型的国内企业，必将在新的航程中更行更远。国内企业所掀起的巨浪，在某种意义上说，是摇摆在大海狂潮中的必然，由此，我们寻找出国内企业2003年度几大标志性企业战略行为，称之为2003年战关键词，以此探究国内企业战略转型的轨迹，更为下一航程廓清前进的方向，勾画出清晰的发展路线图，以待乘风破浪之期。今年以来，企业界掀起了大规模的并购热潮，在家电行业，格林科尔马不停蹄地并购美菱，上菱，吉若尔，上菱电器，一举成为亚洲制冷行业的龙头，引起家电行业格局的剧烈变化；在汽车行业，一汽并购天津汽车，被称为中国汽车业最大规模的并购案，上汽在江苏兼并仪征汽车厂，并参股安徽奇瑞，开拓中部地区市场；在乳品行业，上海光明收购广州达能，四川希望集团，蒙古伊利等也发动了大规模并购；一时之间，并购风潮狂飙突进，已经成为2 003年企业界最令人备感振奋的话题。此次并购风潮有其深刻的原因，中国入世以后，随着国外企业大举进入国内市场，以及国内市场竞争的深入，国内企业感受到了空前的压力，很多行业的利润都开始下降，同时，各种危机日益加剧，并购实际上是对企业危机的一种突围，因此，它担负着国内企业界的殷切期望。点评：此次并购风潮，与以往多元化并购不同，它重要的表现为同行业并购，通过同行业并购，使产业形成规模，形成产业的集中，打造其核心竞争优势，同时，使劣势资源向优势资源转换，减少了重复竞争；更重要的是，此次并购为解决产权问题提供了新的思路，目前，格林科尔收购美菱，已经很好地解决了美菱多年来悬而未决的产权问题，获得了积极而广泛的影响，同时，此次并购与价值链重建、企业制度建设、竞争方式、管理模式等领域的全方位变革紧密相连，将对国内企业产生深远的影响，值得警醒的是，企业并购并不能时时都能创造神话。世界知名的咨询公司KPMG的最新报告表明，在1997以来的全球并购案中，约30％的公司并购以失败而告终，只有17％的公司因并购而取得成功。1994年，宝马以高价收购了英国著名的罗弗汽车公司，但此后罗弗连年亏损，给宝马造成了了数十亿美元的巨大损失，无奈之下，宝马只好将罗弗车厂出售。知名

企业战略发展目标

企业战略发展目标：（具体列出企业2017-2019年企业的技术创新、新产品研发、品牌建设、市场开拓等方面的设定目标）针对不同领域特点、不同市场需求各有侧重地对产品进行选择性的开发，研发实力在全国同行业中位居前列。 (2)企业技术创新公司的总体目标是根据国家十三五规划纲要中“发展现代产业体系，提高核心产业竞争力”的战略目标以及工业企业发展需求和电气机械及器材制造业的市场需求确定。实施“科技兴企”战略，按照高校、科研院所与企业相结合的新模式积极建立符合市场运作机制需要的“洛阳特种变压器企业技术中心”，逐步打造成在国际上有一定知名度的国家级企业技术中心。具体包括： a不断充实研发人员和研发手段，做到研发实力国内一流； b加强与国外著名企业或研发机构的技术交流与合作，消化吸收国外新技术并加以推广； c建立与国内同行和客户进行信息共享和交流的平台，在提高设备性能，降低能耗，降低废品率等方面为客户服务；

d不断开发节能效果高，工艺技术性能好，适合国情的特种变压器装备；不断提高国产设备在国内市场上的市场占有率； e为广大客户解决各种工艺技术难题。 f牵头国内设备制造商不断走向国际市场，使中国特种变压器行业成为世界强手。 3.1科研开发目标按照公司的总体发展规划，积极查阅国内外相关产品的技术发展，对国内外变压器市场的发展趋势进行研究，对潜在的市场前景、新技术、关键技术及未来所期望的产品进行超前研究和开发，参与制定企业技术进步的发展规划，收集和调研国内外市场信息，不断引进和开发市场需求的新产品、新技术。根据对市场未来走向的调研分析，为企业的长期发展战略规划提供可行的意见和建议。公司近期也将研究开发一批高技术含量的科研项目，引领特种变压器的技术发展潮流，如免维护节能干式变压器、“双胞胎”整流变压器和节能型电炉变压器等项目。争取每年申报专利达到4项，其中发明专利2项。 3.5经济效益和社会效益目标通过建设工程中心，在技术创新的硬件条件上给新产品研发以充分的保证，以具有国际竞争力的适应市场需求的产品来推动技术跨越，用新产品带动新项目，逐步增强自身实力，继续加大对研发项目的经费投入，到2016年销售收入力争有大幅度突破，主导产品以免维护节能干式变压器等为主，争取为洛阳市及河南省的经济建设和发

公司发展战略研究

下篇公司发展战略研究需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议本分析报告的基础和分析平台

报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议报告具体内容（1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总（2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议（3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议战略发展研究报告总体结构

正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告第一章公司发展战略研究规划一、北京高校创业股份有限公司发展意愿以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。二、北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标表现形式：表现特征：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足总体目标：开始改革表现形式：

表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进行资源整合表现形式表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成为公司另一个稳定收入的来源