周三多管理学讲稿6

第六章计划与计划工作

几十年前，像RCA 公司、通用电气公司和齐尼思公司统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器的Panasonic 和Quasar 等牌号的电视机。类似的，你所见到的许多品牌的录像机如Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward 也都是松下电器制造的。当今全球著名的消费电子企业松下电器公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为1997 年《财富》全球排行榜上名列第22 位的大公司。松下电气公司的故事，说明了广泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下电器是松下幸之助在第二次世界大战后建立的，他肩负着重建日本强国地位的使命，使日本成为电子学领域的领导者。50 年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20 年时间里，松下电器将它的美国竞争对手从25 个削减到6 个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。通过精心策划的、长期的计划，松下电器成为世界消费电子产业中的巨人。松下电器的管理者将公司看作是长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250 年的规划。松下电器公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下电器公司的长期计划为什么会有如此大的威力？怎样制定这样的对企业促成重大成功的计划？本章将会系统地介绍有关的内容。

第一节计划的概念

一、计划的定义计划是管理工作中的一个基本职能，决策同样至关重要的工作。

计划是对未来行动的安排。它包括明确组织的目标、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定，以及进度的安排等等。它是一项基本的、先导性管理活动，并且先于组织、领导和控制工作，因此有人认为，计划是管理工作的首要职能。

计划工作有如下特点：第一，它与组织的未来有关。它既不是简单地总结过去的成绩和教训，也不是描绘现在状况，而是在预测未来趋势的基础上对组织发展的一种前景规划，计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。第二，它与人们的行动有关。它不是空泛的说教，而是制定一个应遵循的行动路线。第三，它与管理的其他职能相关。它影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作中。根据计划的编制情况，合理有效地组织有限的人。财、物资源，在领导的带领、指导、协调。控制下，确保高效率地完成计划，即计划是要通过管理的其他职能活动去执行的。在国外（主要在美国），计划工作的具体内容常用“5W1H”（下列句子的英文首写字母）来描述：What to do it——做什么？一项计划的活动内容、工作要求及工作重点。Why to do it——为什么做？说明此计划制定的理由、意义、重要性。What to do it——谁去做？计划中的人员安排、部门安排。奖罚措施。Where to do it——何地做？计划实施的地点、场所、空间组织和布局。When to do it——何时做？计划中各项活动的开始时间、进度安排、完成时间。How to do it——怎么做？实施计划的手段、途径、主要战术。

二、计划与决策

区别：

决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。

计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。

联系：

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

三、计划的性质

计划工作在本书结构体系中的作用：一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证，另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。

计划的性质：

1、计划工作为实现组织目标服务

2、是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础

3、计划工作要追求效率

4、计划工作具有普遍和特殊性质

第二节计划的分类

任何一种未来的行动方案，都属于计划。计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类，常见的分类标准有：按计划期限。按计划的明确度、按计划的广度和按计划的表现形式进行分类。了解各种计划类型有助于我们在实际编制计划的工作中避免漏掉或漠视某些重要的内容，提高计划的先导性和有效性。

一、长期计划、中期计划与短期计划

同其他场合的期限划分一样，管理上计划的划分也可按其时间长短分为三种：长期计划、中期计划和短期计划。长期计划一般超过 5 年，它主要回答两个问题：一是组织的长远目标和发展方向是什么；二是怎样达到本组织的长远目标。例如，我国的“七五”、“八五”、“九五”计划，企业五年的发展规划等。期限在一年或一年以内的计划通常称为短期计划，它非常详细，有很具体的工作要求，能够直接指导一项活动的开展。比如，企业中的年度利润计划、销售计划、生产计划，季度计划、月计划、周计划等都属于短期计划。一般在长期计划与短期计划之间有一个承上启下的中期计划，它主要是协调长、短期计划之间的关系，通常比长期计划详细、具体些，比短期计划粗略、抽象，同时，它又是长期计划的落实和短期计划制定的依据。每一个企业，既要制定长期计划，也要围绕长期计划制定一系列中、短期计划。没有中、短期计划，长期计划很难保证实现；没有长期计划，企业很容易鼠目寸光，采取短期行为，不考虑后果，就会出现“踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里”的盲目、随意的现象。

二、具体性计划与指导性计划

计划按其准确和明确度可分为具体性计划和指导性计划。具体性计划有明确规定的目标，不存在模棱两可，也没有容易引起误解的问题。例如，一位经理打算使他的企业的利润在未来的6 个月内增加10％，他或许需要制定一些特定的程序或方案，比如成本降低5％的成本控制计划，销售额增加12％的销售计划，产量提高1 倍的生产组织计划等等，上述这些计划就是具体性计划。当周围环境变化时，具体性计划所要求的明确的指标和条件不一定全部满足，此时具体计划的缺点就出现了。比如上述例子中，在计划期的 6 个月内，企业突然资金短缺，没有足够的财力去实施销售计划中的广告、人员促销措施或者市场销售不旺等环境因素均会造成销售计划失效。这种情况下指导性计划就显得更可取一些。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上和特定的行动方案上。比如，上例中指导性计划也许只提出未来的 6 个月中计划使利润增加 5 ％～10％，或者使利润有所增加。显然，指导性计划具有灵活性的同时丧失了具体性计划的明确性。因此，制定计划时，要根据未来的不确定性因素在灵活性与明确性之间权衡，不确定性越大时，计划越应当是指导性的。换句话说，环境变化越大，计划就越应具有弹性，管理工作也就越应具有灵活性。

三、战略计划与作业计划

计划按其范围广度和时间跨度可分为战略计划和作业计划。应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划称为战略计划，规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架上、在范围上、在目的上等方面是不同的，如以下表格所示。战略计划考虑的是组织几年甚至几十年的发展规划。而对作业计划而言，一年就是一个相对的时间周期。战略计划一般听起来很简单、笼统，作业计划显得相对详细一些，因为它是从战略计划中派生出来的。战略计划影响公司广泛的活动，而作业计划只局限在很小的范围内，两者所涉及的关系、数量存在很大差别，因此有些管理学家把前者称为战略目标，把后者称为行动目的。战略计划、作业计划与组织的管理层次之间存在着某种程度的对应关系，见下图所示。

四、按计划的表现形式分类

计划可以按其工作的程序、层次和明确程度分为使命（Mission）、目标（Objective）、战略（Strategy）、政策（Policy）程序（Procedure）、规则（Rule）、规划（Program）、预算（Budget）等几类。

（一）使命。任何一个在社会中运营的组织，都应有自己的宗旨或使命（Purpose or Mission）——组织存在于社会的基本职能或根本任务。宗旨或使命指明了组织是干什么的，应当干什么。例如，一般来讲，企业的使命是为社会提供可消费的商品或服务，给投资者以合适的回报；法院的使命是解释和执行法律，大学的使命是教学和研究，等等。组织的使命支配着组织的目标。确定组织一定时期内应达到的有意义的、合理的目标，首先必须明确它的使命或宗旨。

（二）目标。一定时期的目标或各项具体目标是组织经营活动所要达到的结果，它们都属于计划。组织一定时期的目标构成了组织的基本计划，但这种计划只是初始计划、简单计划，是未来行动蓝图上的一个终点目标，是制定全部具体计划的一个标准和参照的基石。（三）战略。战略是实现目标的方针。来源于军事领域的“战略”一词，现在已越来越多地用来反映组织经营的一种概括性的概念，用于描述为实现各项目标所选择的发展方向，所采取的行动方针和决定支配运用资源的政策的总纲。如福特汽车公司早期为扩大市场份额，它

的战略就是通过大批量生产，大幅度降低生产成本。虽然战略并没有确切说明组织应如何实现其目标，这属于其他许许多多辅助性计划的内容，但战略就指导组织的经营思想和行动而言，则是一种有用的框架，战略的指导性说明战略也是一种计划。

（四）政策。政策是组织活动的指南，是表现在计划中的文字说明，它为决策活动提供了方针和自由斟酌的范围，保证了行动和目标的一致，有助于目标的实现。如企业为提高经济效益采取的奖罚政策、工资效益挂钩政策，为了吸引顾客采用的买一赠一或购物摸奖的优惠政策，等等。政策还有助于将一些问题确定下来，避免重复讨论，并给其他计划以一个全局性的概貌，从而使管理人员有可能控制全局。

（五）程序和规则。程序可看作是由一系列的规则组成。它给出了处理未来活动的例行方法或步骤，程序的实质就是对所进行的活动规定时问先后顺序，它为政策的执行提供了方法和步骤。规则往往是一种最简单的计划，指在一定情况下采取或不采取某个特定的行动，如“工作现场禁止吸烟”就是一个规则。

（六）规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则。任务委派、采取的步骤、使用的资源等要素的综合性计划。它通常需要经营预算的支持。规划可大可小，大的规划一般可以派生出许多小规划，小规划的实现是大规划实现的基础。例如，一个五年规划，它的实现依赖于它的派生计划，诸如年度计划、月计划、周计划的实现。

（七）预算。预算也可称为“数字化”的规划。它是以数字表示预期结果的一种说明书，如现金预算、费用预算等。编制预算是计划工作的内容，在许多国家和企业，预算是基本的计划工作手段。另外，预算也是一种重要的控制方。

第三节计划编制过程

一、确定目标。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。

二、认清现在。认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神。

三、研究过去。不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律、演绎法、归纳法。

四、预测并有效地确定计划的重要前提条件，前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况，限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。

五、拟定和选择可行性行动计划，拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划，评估计划；选定计划。

六、制定主要计划，将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件

清楚地确定和描述5W1H的内容。

七、制定派生计划，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等。

八、制定预算，用预算使计划数字化。一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。