连锁酒店管理公司预算
今日连锁酒店2005年年度预算说明
2005年是公司项目正式投入运营的首年，此次年度预算是在公司整体发展框架下编制，预算期间为2005年1月1日-12月31日。
一、项目开发、建设及开店计划
2005年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总数签约项目数0 1 3 1 1 1 1 2 2 2 2 1 17 累计签约项目数 3 4 7 8 9 10 11 13 15 17 19 20 新开工项目数 2 1 3 1 1 1 1 2 2 2 2 1 19 开业项目数0 0 1 2 1 3 1 1 1 1 2 2
累计开业项目数0 0 1 3 4 7 8 9 10 11 13 15 在建项目数 3 4 6 5 5 3 3 4 5 6 6 5
二、项目筹建计划
今日公司筹建费用预算根据预计平均酒店客房数和预计单店租赁面积计算。预算按照平均每间店120间房、建筑面积4500计算，平均每间单店土建改造、装修等投入按
380万元计算、可移动资产投资按照120万元计算，单店投入按照500万元进行预算，
即平均每间房投入约42000元，平均每平方米投入1100元。其中装修费用按照6年平
均摊销，可移动固定资产投资部分按照5年平均摊销，经营用低值易耗品按照2年平均
摊销，开办费部分直接计入当年费用。
单店筹建从签约、交付物业开始计算，至营运部进场开业周期设定为3个月，其中包括了设计、施工招投标和施工时间。
项目投资概算详见附表五
三、单店营运预算
单店营业预算考虑了公司市场销售潜入期因素和广州春秋两季交易会因素对于销售的影响，同时结合酒店业及经济型酒店的成本和费用开支标准进行2005年的经营预
算。
预算全年平均销售指数（Revpar）为159.61，在目前国内经济性酒店内属于中上水平。酒店经营效益考察比较重要的指标GOP率为64.62%，在同类型酒店中也属于中上
水平，在保证良好的销售指数实现和成本控制到位的情况下，这一指标通过努力是可以
实现的。但我们也应充分考虑经营第一年，还没有形成品牌效应对销售收入实现的负面影响。
注：(1)a表示客房收入
四、人力资源预算
公司全年工资及福利总额为729.546万元，占直营店营业收入总额的15.18%，人均工资及福利2,865元/月，其中：总公司工资及福利开支360.346万元，占直营店营业
收入总额的7.5%，人均工资及福利6,916元/月；直营店工资及福利开支369.2万元，占直营店营业收入总额的7.68%，人均工资及福利1,823元/月。
五、公司管理费用预算
公司管理费用预算部分为除直营店外的总公司的费用开支预算。
注：员工奖励部分包括了开发部的项目奖励金85万元，包括了开发部所有的招待和交通费用。
六、损益情况
2005年预算直营店实现利润1035.8万元，扣除公司管理费用和利息后实现利润
66.85万元，各单店实现利润未计算提取所得税。在05年的开店规模下，需要在保证销
售收入实现的前提下，严格控制各直营店经营性开支和公司各项费用的预算内开支，以保证盈亏平衡。
七、投资及融资预算
根据公司2005年的开店计划，全年实现现金销售收入4,325万元，总现金流出为12,391万元，其中：直营店的成本费用开支为1,721万元，直营店租金押金848万元，用于开店的筹建费用和可移动资产投入8,767万元，公司各项费用和资产开支为1054.9万元。扣除股东投资6,000万元后，累计资金缺口为2,100万元。
若股东投资全部到位，按照开店计划，自2005年9月开始就应有外部借贷资金引入。
如何与国际酒店管理公司打交道——酒店品牌...
如何与国际酒店管理公司打交道 ——酒店品牌选择 ■吴泛波 编者寄语： 作为酒店市场发育成熟的重要标志，酒店管理公司是管理要素演进与专业化分工的产物，而酒店委托管理及委托管理合同则是管理公司实现品牌价值和扩大经营规模的重要手段。而作为酒店管理合同的两个主体，酒店业主和管理公司能否最终走到一起，需要经过“征婚、恋爱、婚姻”三个阶段。 作者通过多年实践，借鉴多位专家和前辈的成功经验，归纳总结出了一套酒店品牌选择、管理合同谈判，以及管理合同执行的方法，希冀提供给国内广大酒店业主一个参考的样本，同时更希望此文能够起到抛砖引玉的作用，共同促进中国酒店业的良性发展。希望与作者就此方面进行交流的读者可发邮件至samuelng@vip．sina．com本刊将分期刊登该文章，以飨读者! 前言 一、管理公司的本质 在酒店管理合同的经营模式中，酒店管理公司是以其公开注册并拥有知识产权的酒店系列品牌、管理体系、营销体系为主要依托，向受托管理的酒店进行管理输出和品牌输出，从而获得经济价值和品牌价值的经济组织。酒店管理公司是酒店市场发育成熟的重要标志，是管理要素演进与专业化分工的产物，它促进了酒店所有权与经营权的分离，深化了酒店业主与酒店经营者的委托代理关系。 二、管理合同的本质 作为一种重要的酒店管理形式，酒店管理合同风行全球，它是非股权式的一种酒店营运方式，属于委托代理关系的企业制度安排。酒店业主与酒店管理公司通过签署管理合同来约定双方的权利、义务和责任。 酒店业主雇用酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。酒店业主为酒店提供土地使用权、建筑、家具、设备设施、运
关于酒店管理公司发展的展望
关于酒店管理公司发展 的展望 标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
酒店管理公司发展的展望 集团成立酒店管理公司已经多时，目前集团酒店管理公司主要从事新项目的调研工作。根据集团发展态势以及酒店行业发展形势，酒店管理公司制度的健全迫在眉睫，就酒店管理公司的发展作如下展望。 一、成立酒店管理公司的意义 1、目前我们集团主要是发展房地产项目，酒店管理公司可以更好的配合公司房地产项目，互相带动品牌的建立，吸引当地的消费群体，在当地拓展酒店、配套餐饮，带动项目影响力和品牌的升值。 2、打造属于酒店管理公司的有忠诚度、高服从度和执行力的标准队伍，建立自有酒店体系。一方面在拓展日后的旅游、商业、酒店项目时，就可以复制成功的经营模式，保证酒店赢利能力，从而提高带动地产、楼盘的升值；另一方面会有专业的高水平的管理团队负责从新项目分析、筹建、培训到后期管理。 3、打造集团自有的酒店品牌，并能抓住品牌的特色。品牌是企业产品和服务的标志，是企业产品质量、等级的概括性象征，它标志着企业的风格、精神和信誉，在酒店产品的质量差异日益缩小的情况下，酒店品牌成为消费者选择的重要依据。经营管理就是借助集团的力量、发挥品牌优势、借助品牌忠诚提高集团和公司市场竞争力，扩大市场占有率，增强凝聚力 5、节省大量资金。在新建旅游行业、酒店项目时，如：投资策划论证，一般性的公司只是从行业和数据角度分析，而成立我们自身酒店管理公司，不但站在行业角度考虑，还更加根据集团和行业未来趋势做更加细致的论证和策划，这会节省庞大的资金数目，降低公司经营成本，实现利益最大化。 二、酒店管理公司体制 董事会领导下的总经理负责制，总经理只向集团董事会负责。 酒店管理公司总经理的责权体现在以下几个方面：1、在酒店板块的指挥系统上实行一个船长制度，也是酒店集团的突出形象代表人，计划实施的最终决策人，副总经理和下辖酒店总经理是酒店管理公司总经理的助手。2、管理体系上实行一条线制度，垂直管理模式，各级管理人员向上只有一个领导。3、酒店管理公司总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止的有效系统指挥。 三、酒店管理公司的职能
酒店客房成本预算方案
酒店客房成本基本预算方案
客房做房服务员计件制考核办法 一、目的: 为了更好地体现多劳多得，个人利益与酒店利益相结合”的原 则，充分调动员工的工作积极性，努力完成经营服务工作，结合酒店实际，特制定本考核办法。 二、适用范围: 本考核办法适用于房务部做房服务员。 三、考核项目：
做房服务员月度奖金。 四、考核内容及办法： 一）定性考核： 1、根据部门“员工定性考核细则”中的考核办法进行考核。由服务质量（占50 分）、行为规范（占30分）、服务态度（占20分）组成，共计100 分。考核得分作为月度工作质量依据，并与薪酬挂钩； 2、工作质量以100分计，月度平均得分每低于 1 分扣1%，以此类推； 3、由领班对员工进行日常考核，定性考核只扣不加； 4、有特殊业绩或表现，由部门建议总经理加奖。 5、日常考核包括酒店质监员查出的各类问题。 二）定量考核： 1、每月须做满70 间标准走客房，并以此为做房铺底数，每超一间再按照房态及房型的提奖标准及金额依次类推进行计件提奖； 2、若未做满铺底数则当月不得奖，超出部分按计件提奖，体现多劳多得。 3、当月如遇有国定假的，则在当月70 间标准走客房数中扣除当月国定假的天数。
4、对新进员工当月的考核，以独立操作开始计件，当月70 间的 铺底数除以当月规定工作日，得出每天平均做房数再乘以当月独立操作的天数，作为当月的铺底数。 5、被确认为“免查房”人员的做房提奖金额，在原房态及房型的 提奖标准及金额上再提升元。 6、做房提奖上不封顶，下不保底。 三）以实际工作日计算，因工作需要被安排在其它岗位工作的员工，做房数按当天平均做房数计算。 （四）一个季度内发生病、事假等各类假期需W5天，全年累计假期不得＞10天，未按规定执行的，酒店可视情况退回派遣机构。 五）国定节假日上班，按双倍或三倍工资给付，同时不计做房数。 六）国定节假日，员工应根据酒店的经营需要，听从部门工作安排，做好加班准备，擅自不加班者扣当月工作质量考核分10分。 五、月度奖金计算公式： 做房数提奖（实际做房数一做房铺底数）淀性指标得分% 六、其它： 一）日常综合考评分作为服务明星及星级员工的评选依据。 二）提奖标准及金额:
全球著名酒店管理集团介绍
全球著名酒店管理集团介绍 万豪国际酒店集团 (Marriott) 创建于 1927 年，总部位于美国华盛顿。旗下拥有万豪(Marriott)、 JW 万豪(JW Marriott)、万丽（ Renaissance，1997年收购）及其属下的新世界（New World ）、万怡、丽思卡尔顿/丽嘉酒店(Ritz Carlton，1995年收购) 、经济型的Fairfield Inn 、万豪套房酒店(Marriott Suites)、Residence Inn)、TownePlace Suite 、 SpringHill Suites 、华美达国际（Ramada International）、度假式酒店 ( 即分时度假式酒店 ) 喜达屋国际酒店集团 (Starwood) 包括有:喜来登(Sheraton)、圣瑞吉斯(St.Regis)、至尊金选(The Luxury Collection)、威斯汀(Westin)、福朋(Four Points)、W Hotel和2005年11月30日刚刚被收购的艾美（Le Meridien，1972年诞生于法国巴黎，之前的总部位于伦敦）。 洲际国际酒店集团 (Inter-Continental) 创建于1946年的英国，前身为巴斯酒店集团(Bass Hotels &Resorts)。旗下有洲际(Inter-Continental)、皇冠(Crowne Plaza)、假日(Holiday Inn)、快捷假日(Express)以及Staybridge Suites等。 雅高国际酒店集团 (Accor) 包括索菲特（Sofitel）、诺富特(NOVOTEL)、豪华美居、美居(Mercure)、世纪酒店及宜必思（IBIS）等。 胜腾/圣达特酒店集团（Cendant） 世界最大的经济型连锁酒店集团，主要品牌速8(SUPER8)、豪生（Howard Johnson)、戴斯（Days inn）、华美达（Ramada）、Travelodge、 Knights Inn、Wingate Inn、Amerihost Inn。 凯悦国际酒店集团 (Hyatt) 拥有五星级的凯悦（Hyatt Regency）、超五星级的君悦(Grand Hyatt)和柏悦（Park Hyatt）。 香格里拉酒店集团 (Shangri-La)
酒店管理公司筹建运营方案
酒店 管理公司筹建运营 方案
目录 竭诚为酒店投资者服务：手机：131********曹 第一章酒店管理公司管理架构及岗位职责 第二章公司总经理、酒店执总办公会议和每周例会制度第三章高管人员聘用审批制度 第四章外派高管人员离任程序规定 第五章后备高管人选任职前挂职培训规定 第六章公司总经理、酒店执总请假报告制度 第七章成员酒店执总及班子成员年度述职考核制度 第八章财务检查制度 第九章成员酒店财务超预算开支审核报批制度 第十章经营情况分析报告制度 第十一章年终工作报告和年度工作计划报告制度 第十二章优秀服务案例汇编和报告制度 第十三章重大突发事件及时报告制度 第十四章安全生产及管理制度 第十五章成员酒店管理委员会制度 第十六章管理公司成本费用控制的程序和制度 第十七章管理公司集团采购控制的程序和制度
管理公司基本运行制度（一） 酒店管理公司管理架构 一、管理公司组织结构 董 事 长 总 经 理 成员酒店 新沙岛度假酒店 富 春 宾 馆 运营保障部 人事行政部 后勤保障部 市场营销部 产品开发部 公司总部 财务计划部 新开发的酒店
二、管理公司部门组织结构 质 检 部 各成员酒店人事行政办 人事行政部 总 监 人 事 部 行 政 办 培 训 部 文 员 外 联 工 会 餐 饮 部 各成员酒店餐饮、客房、娱乐、康乐、保安部经理、 运营保障部 总 监 房 务 部 娱 乐 部 保 安 部 康 乐 部
厨 部 各成员酒店行政总厨 产品开发部 总 监 新产品开发 新原材料开发 新菜系研发 成本毛利控制 品牌维护 各成员酒店营销部 市场营销部 总 监 客户档案 营销策划 市场推广 市场开发 网络维护 六 T 管理 食品安全卫生 企业文化
十大酒店管理公司
1.万豪国际酒店集团公司 万豪国际集团（纽约证券交易所代号：MAR）是全球首屈一指的国际酒店管理公司，万豪在美国和其它69个国家及地区拥有2,800多个业务单位。万豪国际集团的总部设于美国首都华盛顿，雇用约128,000名员工。 旗下主要品牌: 万豪（Marriott Hotels & Resorts）, J.W万豪（JW Marriott Hotels & Resorts）, 万丽（Renaissance Hotels & Resorts） , 万怡（Courtyard）, 万豪居家（Residence Inn）, 万豪费尔菲得（Fairfield Inn）, 万豪唐普雷斯（TownePlace Suites）, 万豪春丘（SpringHill Suites）, 万豪度假俱乐部（Marriott Vacation Club）, 华美达（Ramada Plaza）, 丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）等等
2.美国凯悦国际酒店集团 凯悦酒店集团（Hyatt Corporation）团是世界知名的跨国酒店集团，在世界各国管理数百间酒店。在1957年9月27日开业，位处洛杉矶国际机场,原名凯悦旅馆（Hyatt House）。集团在60年代发展迅速，1969年，美国已有13间凯悦酒店，同年开设在海外首间酒店香港凯悦酒店。Hyatt Regency是集团主要酒店品牌，1980年，引入君悦及柏悦两个豪华酒店品牌。 旗下主要品牌: 君悦(Grand Hyatt)， 凯悦(Hyatt Regency)， 柏悦(Park Hyatt)， 凯悦度假村(Hyatt Resorts) 凯悦假日俱乐部（Hyatt Vacation Club ）。
酒店发展策划案
酒店发展策划案
文档仅供参考 某酒店企业发展策划案 （管理 篇）
第一章: 酒店管理与经营的关系阐述 第二章: 举例分析酒店管理当前的问题 第三章酒店企业化管理的阐述 第四章: 外向型市场开拓和资源整合的合作关系 第五章: 营销系统启动的四个内容和步骤 第六章: 关于酒店销售部门协作关系的重要性 第七章: 关于酒店销售活动的举例 第八章: 关于管理环节的总结分析 第一章: 酒店管理与经营的关系阐述 在不少企业, 企业业主都容易对企业经营与管理的认识进入一个怪圈, 即经营就是管理, 管理就是经营, 往往将2 项工作统一化, 集权利于一身。现在我们就这个问题进行分析与阐述: 首先是经营与管理的关系: 企业如果没有经营, 就不存在管理, 管理的职能是为了辅助企业更好的经营, 而经营又属于企业管理内容的一个重要组成部分,（而非全部）, 简单的说: 经营是目的, 管理是确保这一目的的职能与行为, 将企业的综合条件进行运用的保障。因此经营和管理是 2 回事, 不能统一而论。 其次是经营与管理的不同: 经营的区域是企业对外的市场, 而管理是企业对内, 以人这一单位进行的管理活动,2 者首先从工作区域与工作
内容就体现出不同, 另外, 管理与经营有各自范围内的学科, 如经营首先需要掌握市场营销学等, 而管理则要懂得人力资源管理, 这明显是2 个工作区域,是不能同话而论的。有这样一个例子, 长虹集团的老总对企业的管理人员推荐了 2 本书, 建议企业管理者去看＜红楼梦＞, 而负责经营管理者去看＜三国演义＞。 最后是经营与管理在权利与职能的区别: 企业管理者掌握企业的最终决策权与企业各个部门领导权, 而集权利与一身的领导者行使权利的对象与目的前面已经说过就是辅助经营, 比如在酒店, 就是要进行产品的研发,服务体系的健全,财务的保障与控制, 工程技术的设施维护, 人力资源的管理与调整等, 而这些综合内容实质都是为了保障市场的经营, 而经营的作用体现在 1 对现有市场的经营,2 还要开辟新的市场, 利用企业的特定的资源, 经过营销创新与产品组合, 关系拓展进行, 而后者是经营的关键, 只有不断的创新与开辟市场, 企业才有更为广阔的发展与生存空间。 综合上述, 无非是想向企业阐述 2 个观念,1 管理与经营是 2 个工作范畴, 要明晰她们的不同,其次 经营与管理虽然属于质的不同,可是必须相互配合, 才能产生实际作用。 第二章: 举例分析酒店管理当前的问题 营销环节: 酒店领导曾经提出乌市温州酒店会员卡入住的问题并要求在酒店实施此方案。可是当时大家并不知道这不是一个关系卡的表面现象。实质是一种销售方法( 变相降价与吸引顾客重复
酒店管理架构(人员编制)与管理成本预算
---------------------------------------------------------精品 文 档 --------------------------------------------------------------------- 酒店管理架构（人员编制）与管理成本预算 一、 人员编制（薪酬） 人员架构：共28人 店长：1人（8000元/月）：全面负责宾馆的事务（包括：客房、前台、销售、推广、统计每天的营业额）。（8：00—12：00 14：30—17：30） 1、店长助理：1人（3500—4000元/月）：全面负责客房的事务（包 店长 店长助理 客房主管/或领班 前台服务员 客房服务员 公共区服务员 秩序服务员 工程维修员 会计/出纳员 公司与酒店双重领导
括：客房业务培训和对客服务、查房、控制房态及时与前台沟通、各岗位工作质量检查、统计服务员提成）。（8：00—12：00 14：30—17：30） 2、领班（主管）：2人（2500—3000元/月）：负责客房卫生的检查、仓库管理、布草的盘点、工作安排（包括总台公共区卫生）。（8：00—12：00 14：30—17：30） 3、财务：1人（2500—3000元/月）负责计算工资、提成，一性用品申购。（8：00—12：00 14：30—17：30） 4、出纳：1人（2000—2500元/月）负责现金保管、存款、员工社保、工资发放。 5、总台服务员：4人（1800—2000元/月，另加提成）：负责接待办理客房的入住和退房，及时把情况通知客房服务员、同时可兼任客房服务员工作。早班1人：7：30—15：30 中班1人15：30—23：30 夜班：1人23:30—7:30 15：30—23：30 注：轮休岗位无休时值早班。 6、客房服务员：6人（1600—1800元/月，另加提成）：负责客房的清洁，执行计件的方法（每天固定清洁15—18间客房清洁任务，其余的按间数计算（退房：3—4元/间，住房：2—3元/间，空房维护：1.5—2元/月）；实行两个班制（早班：3—4人8：00—16：00，中班：2人15：30—23：30） 7、工程、保安：10人（2000—2500元/月）：负责宾馆的工程、安保、---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------
世界著名酒店管理集团经营理念(整理)
世界著名酒店管理集团经营理念（汇总） MARRIOTT INTERNATIONAL 马里奥特国际集团 Culture 文化 Today's Marriott culture is rooted in 70 years of success. 今天的马里奥特文化起源于马里奥特70多年的成功经验。 People First 以人为本 People first—the foundation of Marriott's success for 75 years. Marriott's enduring belief is that our associates are our greatest assets. Marriott Culture is the experience we create for our customers which is demonstrated by the behavior of our associates. It is people serving people. 以人为本，这是马里奥特75年成功的基础。马里奥特长期以来一直坚信员工是最大的资产。 马里奥特文化就是马里奥特的员工以实际行动为顾客所创造的服务体验。其宗旨在于人服务于人。 Core Values & Culture 价值观及文化 The core values established by the Marriott family over 75 years ago have served our company well and will continue to guide our growth into the future. Foremost of these core values is the enduring belief that our associates are our greatest assets.
酒店经营管理方案
酒店经营管理方案 一、概况： 合肥万紫千红酒店坐落在合肥市滨湖新区金源购物中心，紧邻商业、贸易和购物热点优势。此外，滨湖医院、四十二中、机场等亦近在咫尺，交通四通八达，令观光、购物或进行商贸活动时，倍觉方便。 万紫千红以粤菜、杭帮菜、徽菜为代表的南方菜系，特色菜有：野生鱼头皇、有机大甲鱼等，山肴珍味有蕨菜、野山菌、野山笋、马兰头等。 万紫千红面积1752平方米，是目前世纪金源购物中心四楼餐饮业态里面规模最大的一家酒店，设有包厢16个（其中豪华包厢3个），大厅一览通透，无障碍物，适宜举办宴席，可同时容纳36桌客人。 二、合作方式： （一）全权委托任琳经营管理。 （二）自2013年5月15日至2020年6月30日止，酒店交予任琳经营管理。在此日期之前酒店所有债权债务均与任琳无关，经营期间所有债权债务由任琳负责，经营期间酒店所得利润由任琳与许立平分。 （三）经营期间若任琳有意可与许立协商将整个酒店股权买下，酒店股权作价经双方协商付款金额及付款方式，许立应无条件积极协助任琳办理此项事宜。 三、管理方案： 1．经营思想和方针 1.1顾客满意 顾客是酒店的衣食父母，是酒店赖以生存的土壤，只有为顾客提供优质的服务和优秀的产品，我们才能得到长期的回报。我们必须牢记酒店岗位职责中的服务理念和产品理念： 我们的工作是销售我们的服务，只有服务质量的提高，才能赢得市场的回报!服务是根本，一切行动必须贯彻服务思想。以客人为中心，将客人的需求作为行动的准则。对于服务意识的深入与实施，我们应为此做出不懈的努力。 酒店的核心产品永远是菜肴，为客人提供色香味俱全的菜肴是我们整个酒店所有同仁的努力目标，立足本土市场，结合时尚品味，向客人提供美味佳肴将是整个酒店的努力方向。
酒店管理公司扩展酒店项目计划方案
酒店项目工作计划方案 面对激烈的市场竞争，以及周遍环境的不断变化：设施/管理/人才/资源/服务的不断提升，在酒店拓展中需要不断开拓新思绪，寻找出适合市场需求，竞争力强势的经营理念模式，寻找出更适合企业现状、人才现状、管理现状、市场现状、发展需求的经营模式来。注入我们真真酒店管理新思维、新管理模式、新市场运作模式，在酒店经营中保持市场竞争力，保证投资的合理回收与再发展，长期引领本地区、本行业（酒店业）的发展创新模式，赢得市场，赢得商机。 2013年工作思路 2013年我们真真酒店管理公司总的指导思想是：以党的十八大精神为指导，继续深入贯彻落实科学发展观，坚持以发展为主线，进一步解放思想、转变观念，以科学决策、科学管理为重点，以深化改革为动力，全面提高综合实力，努力完成总公司下达的任务指标，使公司经营管理有进一步的转变和突破。2013年我们公司将围绕上述指导思想，重点抓好以下几方面的工作： （一）拓展市场，加大营销力度 2013年将是西安市服务行业激烈竞争的一年，提高酒店的知名度和培植自己的固定客源，是一个酒店生存和发展的基本前提。充分利用现有资源，加强营销力度、抓住时机调整销售方针、积极变革适应市场需要、深化开拓各方面市场才是发展之根本。为此，酒店将通过多层次多方位的促销活动，通过广泛外联活动，积极寻找客源，做好市场调查，详细分析竞争形势，优化住客结构，开展全员销售活动，实施全员销售奖励方案，使酒店呈现出人人关心销售，人人参与销售的良好局面。 （二）精简机构、压缩编制，做好开源节流工作 精简机构、压缩人员的目标，是要建立办事高效、运转协调、行为规范的科学管理体系，建设一支高素质的专业化队伍。因此机构精简必须与深化人事制度改革同步；拓展经营思路，跳出传统思维和经营模式。借助公司作为陕西省旗舰公司的优势，利用通过自营或辅助经营的形式逐步开通拓展渠道，以积极寻找酒店新开发项目，增加公司营业收入，进而增加利润和经济效益。以提倡节约为重点，实现低成本运营。一是加强能源管理，减少费用。增收固然很重要，但节支同样必不可少。公司把节能降耗列为重点工作，向节约要效益。即一要关，二要小，三要隔，四要定，五要防，六要查，七要罚，八要宣。从节约一滴水、一度电开始，做到人走灯灭，水管用完及时关掉，平时注意维护各种设施设备，发现问题及时报修，不因人为原因而造成公司的能源浪费。客房部减少了一些不必要的一次性用品，降低日常使用量，注重对客房设施的保养，及时回收客房可利用消耗品进行内部二次使用。工程部一直坚持运行设备报表制度，每月对水、电、气等设备运行监督统计，出现异常当即查找原因。通过对老设备进行预防性维修保养和挖潜技术改造，不但提高了设备使用功效，而且降低了能源损耗。 （三）加大培训力度，全面提升酒店的服务质量 尽快完成新项目度假村酒店完善配套设施，提升酒店的档次，提高酒店的形象。促进“升星”
世界十大酒店管理集团
世界十大酒店管理集团 1、洲际酒店集团 洲际酒店集团是一个全球化的酒店集团，在全球100多个国家和地区共有4,200间不同类型的酒店，超过610,000间客房。“洲际”旗下的酒店品牌有洲际酒店（InterContinental Hotels & Resorts），假日酒店（Holiday Inn），皇冠假日酒店（Crowne Plaza Hotels & Resorts），假日快捷（Holiday Express），Indigo品牌酒店,Candlewood品牌酒店,Staybridge公寓式酒店等品牌。 洲际集团成立于1777年，是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店管理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日酒店等多个国际知名酒店品牌和超过60年国际酒店管理经验。同时洲际酒店集团也是世界上客房拥有量最大（高达610,000间）、跨国经营范围最广，分布将近100个国家，并且在中国接管酒店最多的超级酒店集团。包括中国大陆25个省、区、市。其在中国有48家酒店，是目前在华酒店数量最多的集团，2008年酒店数扩至125家。 2、圣达特国际集团 圣达特公司作为世界最大的特许连锁饭店集团，成立于1995年，旗下有九个连锁酒店品牌，包括天天旅馆(Days Inn Of America)，霍华德·约翰逊特许系统（Howard Johnson Franchise Systems），Knight Inn，华美达特许系统（Ramada Franchise Systems），超级8汽车旅馆（Super 8 Motel）, Travelodge，Villager Lodge，Wingate Inn等多个连锁系统。Super8、DaysInn、Ramada、BaymontInn、Travelodge、HowardJohnson、KnightsInn、WingateInn、AmeriHostInn、WyndhamHotels，全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店占100％ 3、万豪国际集团 万豪、JW万豪、丽思-卡尔顿（Ritz-Carlton）、万丽（Renaissance）、ResidenceInn、万怡（Courtyard）、Bulgari、Marriott V acation Club International、Horizons、The Ritz-Carlton Club、Marriott Grand Residence Club。 目前在国内已投资管理近80家，计划2008年底将投资管理酒店数达100家。 4、雅高酒店管理集团 索菲特(豪华型)、诺富特(高级)、美居酒店(中级)、宜必思酒店(经济型)、Formule1(大众化) 该集团进入中国后，以索菲特、诺富特和宜必思三个品牌分别管理五星、四星和三星酒店。 5、希尔顿酒店集团 Hilton、Scandic斯堪的克、Conrad康拉德（度假型酒店） 总共有403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”
酒店经营管理方案及制度汇编
XXXX 国际酒店 经 营 与 管 理 制 度 二O一七年二月二十二日编制
一、酒店经营管理负责人和酒店各部门职能职责 （一）总经理： 职级：1 级； 直属上司：董事长 直属部下: 执行副总经理；综合办、营销策划部、财务部、客房部、餐饮部、康乐部、工程部、保安部。 职务概述： 1.作为酒店管理的总指挥一职，负责推进酒店效益、服务及安全。 2.带领各部门负责人团结一致发挥各人所长，争取更高的效率。 职责范围： 1、直接向董事长负责，负责酒店的日常运营工作。 2、负责推进效益:监管酒店营销部门推进每年酒店已批的营业收入预算计划，并按其实际收入与预算对比做分析，于每月十号前告知各部门运营经理。 3、控制成本及费用支出获得最高收益利润。监管酒店的营运成本在预算之内，控制员工工资、员工福利、维修合同、交通费、宴请费等相关费用在预算之内。以最低的成本及费用得到最高的收益利润。 4、制定每年销售及市场计划，预算，方案，修改维护计划，人员组织架构，工资预算。 （1）于每年12月份提交下年度的收入预算计划，上报董事长及董事会审批及讨论。 （2）与综合办制定及更新人员组织架构，并以实际预算作对比及分析。 （3）与后勤保障部制定所有修改维护计划及其相关的合同。 5、实现每年的收入预算总额。按照董事会批阅的每年度收入预算计划，于每天推进及跟踪其结果，每月结束前追赶其完成的百分比率及收益。 6、与顾客保持良好的关系。 7、主持每周营运部门会议及每月盈亏报告会议等。 （1）主持每周与各部门的营运会议，讨论收入、成本、费用及营运发生的问题，给予正确指令于当周解决。 （2）主持每月与各部门的收入与支出的盈亏会议，表扬优秀的部门。 （3）按实际收入、成本、费用与预算分析及跟进结果。 8、维持与董事会之间的合作关系。与董事会保持良好的合作关系，解决困难及保障酒店与董事会的利益。
酒店经营预算表的制定步骤1
酒店经营预算表的制定步骤 新年伊始，各酒店又要重新开始新一年的预算管理了。 预算管理在酒店管理职能中的目标、考核、费用支出计划等财务管理作用越来越受到酒店高管的重视，但在酒店里科学而切合实际的预算表却并不多见。不少酒店的预算表都只是由财务部参照前几年的经营数据和凭借“财务感觉”拼凑而成，经营部门的经理也就似懂非懂地参照预算表去实现所谓的“预算管理”。其效果可能就是预算数据是一套，实际发生又是一套。 完成一份合格的酒店经营预算不是件轻松的事情，但也并不是一件难事，它是一项酒店各部门合作完成的系统工程。通常制定酒店预算表需要遵循以下做表的步骤： 一.成立预算小组，由酒店的总经理、财务经理和主要经营部门经理组成。 二.营销部首先要了解明年世界整体经济发展趋势和国家的专门机构对明年GDP和CPI等主要经济指标的预测，然后根据旅游局的年鉴对明年各类大型活动的举办计划和会展中心全年的大型会展活动进行客流预测，同时对酒店主要的协议大客户进行走访，了解他们明年公司的主要会议和商务接待等，综合上述做出酒店明年的客源接待预测和市场分析。 三.财务部提供前三年的各项实际经营和费用数据，各部门经理参照这些数据和去年的预算表进行对比分析，找出实际发生的各项费用和预算表中的差距原因，制定明年的预算表时要充分考虑到“差距”等因素，尽可能在明年的预算表中切合实际地缩小“差距”。 四.在财务部的指导协作下，各部门根据营销部提供的明年市场分析，做出明年的经营指标预测，通常经营指标可根据酒店的发展势头相对往年的经营指标做出5%--12%的提升（数据提升的前提是必须要寻找到经济增长点）。 五.完成了经营指标的预测后，财务部协同各经营部门根据经营指标对经营成本、经营所需的工资（16%）、经营综合费用（4.5%）、能耗费用（7%）、税金（5.8%）、技改费用、递延资产分摊、固定资产折旧等做出经营费用预算。 六.根据设定的经营指标，进行每月、每季度的指标单元分解，做出如何能完成各单元经营指标的系列经营举措和计划。 七.酒店的各项行政管理费用由非经营部门统一制定 八.各部门完成了预算初表，预算小组要进行反复论证预算表的实际性、合理性，由财务总监和总经理签字确认生效，财务部整理制定预算合成总表。 九.预算表是明年经营数据参照的主要目标和考核的主要指标，也是明年各项费用支出主要凭据，因此，全年的经营工作要在总经理的带领和财务总监的监督下，严格执行经营预算表。
酒店酒店经营管理策划方案
酒店经营管理策划方案 酒店经营管理策划方案 一、建立合理的酒店组织结构 二、建立完善合理的酒店管理各项规章制度 三、酒店管理规章制度的执行与落实 四、管理团队 五、建立酒店文化 六、实行全面质量管理 七、全员全方位服务 八、全员营销 九、制定并实施全面培训计划 十、创新 十一、细节化管理 十二、成本控制
十三、人力资源管理 酒店管理团队以营销理念品牌化经营和管理实现酒店的核心目标——经济效益最大化和品牌化,通过有计划有步骤的系统管理方法体现酒店的最大价值，倡导以酒店文化为主体的集品牌、效益、文化、规模于一体的规范化、标准化、现代化、细微化、品牌化经营管理。 酒店经营宗旨：做品牌酒店，以优质服务追求顾客满意 度，提高顾客对酒店的忠诚度，实现酒店效益最大化，顾客利益最大化，引领酒店服务事业发展。 经营管理方法 一、 建立合理的酒店组织结构 二、建立完善合理的酒店管理各项规章制度 1、培训制度； 2、考核制度； 3、薪资制度； 4、考勤制度； 5、人事管理制度； 6、质检制度； 7、财务制度； 8、奖励、惩罚制度； 9、营销制度；10、岗位职责；11、仪表、仪容， 行为规范制度；12、节能降耗规定；13、环境卫生规定； 董事长 总经理 餐 饮 部 客房部 洗浴部 营销部 质检部 人事部 工程部 保安部 财务总监
14、晋升制度；15、安全保卫制度；16、员工服务用语规定； 17、设施设备使用保养制度；18、例会制度；19、信息反馈及投诉处理制度；20、用工合同。 三、酒店管理规章制度的执行与落实 规章制度是保障酒店良性运营的基本条件，但制度的执行是否到位，落实是否彻底，直接影响到管理效率，所以强化执行力是规章制度贯彻执行和酒店品牌化经营的最终保证。 1、各级管理人员必须依据酒店经营目标做日计划、周计划、月计划、季计划、年计划。 2、坚定不移地执行工作例会讲评总结制度。 3、对所有工作计划进行有效的督导。 4、实行工作绩效管理，导入PK竞争机制 四、管理团队 酒店必须打造优秀的管理团队，选拔、任用、培养敬业、专业、忠诚于公司事业的优秀管理人才，组建一支高素质、高标准的管理团队。 酒店管理团队的核心是共同奉献，目标一致，凝聚力强，同时在管理团队实行有序的良性竞争和激励政策，对所有管理人员进行月、季、年度的绩效和管理水平考核。 1、实行逐级晋升体制 2、部门经理由酒店总经理推荐经公司及酒店高层考核合格
世界10大知名酒店管理品牌
世界10大知名酒店管理品牌 1. 希尔顿酒店集团公司 （Hilton Hotels Corporation） 旗下主要品牌：希尔顿（HILTON HOTEL），港丽（CONRAD HOTELS）, 斯堪的克（SCANDIC），双树（DOUBLE TREE）, 大使套房酒店（EMBASSY SUITE），家木套房酒店（HOMEWOOD SUITE），哈里逊会议中心（HARRISON CONFERENCE CENTER），庭园旅馆（GARDEN INN），汉普顿旅馆（HAMPTON INN AND SUITES），希尔顿度假俱乐部（HILTON GRAND VACATIONS CLUB）等。 集团简介：希尔顿国际酒店集团(HI)为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司(HHC)拥有并管理。希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”(亦称“港丽”)酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过2700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。 2. 圣达特国际集团 （CENDANT Corporation） 旗下主要品牌：豪生，天天等 集团简介：圣达特集团是世界上首席的服务业销售公司；世界财富500（FORTUNE 500）之一；全美50强企业之一；经营范围主要包括：旅游服务业——在酒店方面集中了9个全美知名品牌，在全世界拥有6000余家酒店，超过55万间客房；在全球100多个国家和地区管理着3500多个分时度假酒店；CENDANT集团公司注重拥有的这些知名品牌在国际市场上的开拓，并发挥集团优势，利用各服务业的行业互补，使其更具竞争力。 3.洲际国际酒店集团 （Intercontinental Hotels Group） 旗下主要品牌：洲际, 皇冠, 假日, 快捷 集团简介：洲际酒店集团是亚太地区及全球最大并拥有最多酒店品牌的酒店管理公司。在100多个国家里拥有、运营及管理的酒店有3,500多家，酒店客房超过54.5万间。旗下的主要酒店品牌包括：洲际酒店及度假村，皇冠假日酒店及度假村，假日酒店及度假村，快捷假日酒店。 在亚太地区，洲际酒店集团在23个国家经营160多家酒店。洲际酒店集团是一家英国公司，每年接待超过1.5亿客人，为旅客提供客房为主，并拥有有限的餐饮设施。 4. 万豪国际酒店集团公司 （Marriott International,Inc.Hotels） 旗下主要品牌：万豪, J.W万豪, 万丽,万怡,万豪居家, 万豪费尔菲得, 万豪唐普雷斯, 万豪春丘, 万豪度假俱乐部, 华美达, 丽池卡尔顿等 集团简介：万豪国际集团（纽约证券交易所代号：MAR）是全球首屈一指的国际酒店管理公司，万豪在美国和其它69个国家及地区拥有2,800多个业务单位。万豪国际集团的总部设于美国首都华盛顿，雇用约128,000名员工。其2003财年的营业额达到90亿美元。
酒店管理方案
酒店客房管理方案 一、酒店管理目标Management aim: 远景（Vision） 面对激烈的市场竞争与挑战，精诚合作，同心拓展，我们充满信心展望未来 的远景： 目标（Objectives） 透过我们的团队精神，自始至终的延续服务，全方位的管理资源共享，高效快捷的专业管理技巧，国际化、专业化、高品质的服务宗旨，定会实现我们的理想目标，完成我们的管理使命： 1.开业后二年内，逐鹿于本市同类型三星级酒店首位： 其先导代表标志： （1）房平均收入：实现或突破预算客房平均收入，名列前茅。 （2）入住率：实现或突破预测指标，名列前茅。 （3）客房平均利润：制定经营管理预算，实行预测目标管理，控制各项运营成本，定期进行收益评估，实现利润最大化，创客房平均利润排名前茅。 2.开业后一年内，获取客户最佳满意度。 高效而殷勤，热情而贴切，国际化、专业化、智能化、特色化、人性化、亲切化的服务令我们的宾客下榻在物超所值、温馨舒适、安全放心的住所，让每一位享受卓越服务的宾客，都将愿意再次光临并成为忠实客户，客户回头率和口碑推介率超过50%。 3.销售网络成功确立，展示信息化、现代化的先进管理。 及时准确收集相关信息，拓展销售渠道，分析目标市场，追逐目标客户，适时推出促销方案，建立销售网络，创南昌市大型合资企业超过40%曾使用我店成为固定客户的最佳业绩。 4.开业后一年内建立知名度，成为著名酒店品牌。 用创意、热情、辛勤和优质服务，创建知名品牌，在开业一年内实现出租车知名率超过90%，市民知名度率超过80%。 5.开业后一年内建立团结、稳定、富有战斗力的工作队伍。 凝聚团队力量，激励雇员争创最佳绩效，最大限度保持薪酬计划和奖励计划实施公正，不断注入先进管理理念、服务意识、专业知识、工作技能，妥善处理各级员工关系，实现开业后二年内人力资源流动率低于30%，月人均接受专业培
酒店全面预算管理解决方案
酒店全面预算管理解决方案 酒店的全面预算是以统一的货币形态编制的、反映酒店在一定时期的经营活动及经济效益要求的综合性计划。预算管理是对酒店计划期内各种经济资源的来源和使用情况，以财务数据的形式提出的计划指标。预算管理内容涉及到酒店经营的各个方面。 预算管理在整个酒店经营活动中起重要作用。它从事前预测分析、事中控制到事后监督评价、管理酒店经营全过程。预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到整个酒店管理科学化程度。我国酒店行业若要真正实现从“灵感”决策、“主观”决策向客观决策转变，提高预算管理水平应是关键。 (一) 搭建完善的全面预算管理体系
酒店企业全面预算管理体系的搭建，要以酒店企业的长期战略目标挂钩。由战略制定计划，由计划制定预算，有预算指导经营，由经营推动战略的实现。预算在此循环中起到了具象化战略，并切实推动战略实现的巨大作用。 在明确的企业战略，并有相应的长期计划、短期计划作为承载的基础上，可以搭建出适合企业管理需要的预算管理体系。大体而言，根据酒店企业的管理重点，一般侧重于经营预算、资本预算和财务预算三块。在三大块中，根据企业的管理方式，设计出企业个性化的报表体系、数据流程、工作职责分工等子系统，从而使整个预算体系能够真正体现出酒店企业的管理重点和管理需求。 (二) 设计合理的全面预算编制流程 酒店企业全面预算编制，一般会经过经营目标确定、预算编制、预算调整、预算批准下
达四个步骤。首先由企业的决策分析部门，比如战略规划部，针对企业的内外部环境(如：政治经济因素、居民收入增长情况、市场环境变化、主要竞争对手动态、内部管理瓶颈等)进行定型或定量分析，得到财务分析报告和市场预测报告；然后由企业高层代理人(总经理、董事长)参照报告确定经营总目标，由股东大会审议通过；其后，通过预算会议的方式，在预算体系的框架下，将经营目标分解为可量化的预算指标数据；经过调整后，或是直接审核通过，以预算责任书的形式成为来年的经营指导方针，以此指引、激励、考核各部门的经营业绩。 由此可见，全面预算管理的过程，就是明确酒店企业总体任务或目标和部门的任务或目标、发现问题、协调努力、不断改进的过程。全面预算一方面通过目标的确定反映市场对企业的要求，使企业的管理与当前的市场机制相对接，另一方面将酒店内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的(各部门及利润中心和成本中心)确定、全年预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映酒店企业对市场要求的应变和措施，反映饭店在市场竞争中的位置。 (三) 选用合适的全面预算管理软件 随着酒店企业对预算管理的越来越重视，加上预算体系的日趋庞大、参与部门、人员的众多、预算流程的日趋复杂化，必不可少地需要预算管理信息化的支撑。选用一个适合酒店企业的预算管理软件，可以从以下几个方面考虑： 1) 能够在预算系统中整合其他业务系统或财务系统的数据，一方面是为了在预算编制时提供参考，一方面是便于将实际数据和预算数据做到对比和分析。
酒店经营预算报告(上传)
海南御景酒店经营预算分析报告 公司领导： 一、酒店年营业收入测算 海南御景酒店前期拟开放50间客房（双标房）。拥有多功能餐厅、高档泳池、健身房等酒店配套设施。 营业收入:主要是酒店客房、餐饮收入，预计为400万元，其中客房及餐饮收入如下： 1、客房收入：按照标准房价格（均价）300元/日； 酒店入住率按照100％计算：酒店客房年收入为5475000元：酒店入住率按照40％计算：酒店客房年收入为2190000元： 2、酒店餐饮年收入预计为1810000元 二、酒店年经营成本测算 营业成本：主营成本主要是指与酒店客房收入相对应的运营成本，据了解，酒店客房运营成本主要包括客房耗材成本；营业费用营业费用主要是指酒店运营的基层人员工资及其他费用支出。 1、一般情况下，酒店客房日消耗材料成本50元，那么按照入住率40％计算20间客房，海南御景酒店客房年材料消耗费用约365000元。 2、酒店设备保养费、设备修理费等等，若按照每平方米月管理费0.6元计算，预计酒店试营业期间建筑面积约6000平方米，那么海南御景酒店设备维护费用约为43200元。 3、根据周边亚泰雨林酒店、水云居酒店公共区域及客房用电情
况，预计海南酒店年水电等能源消耗费用约1620000元，其中电费130000元/月*12个月=1560000元（其中变压器使用费为62.4万元/年）；水费为5000元/月*12个月=60000元。 4、员工工资：结合酒店人员编制及实际用工需求，人员工资预计为336773元/月*12个月=4041276元/年。 5、其他费用：其他费用主要是酒店运营中的宣传、广告等必须支出的费用。据了解，酒店年宣传、广告费用约6万元。 6、管理费用 其他费用：按照酒店费用开支的一般标准，每年酒店差旅费、办公费、招待费、车费、培训费约需240000元。 7、餐饮费用预计为810000元（按照） 图表：海南御景酒店运营成本表