讲义《现代化医院管理的基本逻辑和问题》

《现代化医院管理的基本逻辑与问题》

——2013年党课讲义

党员同志们：

按照我们今年党建工作的具体部署，今天我们在这里讲授党课。党课教育是党建工作的一项重点内容，也是我们开展组织生活的一种有效形式。我来到医院时间不长，这段时间通过翻阅资料、实地调研、和中层干部的谈话等形式对医院的一些具体情况做了大体的了解。尽管我也是一名老党员了，也先后在疾控中心、人才中心担任过领导职务，但我想就到医院的履职来说，我还需要和大家共同来学习提高和奋进共勉。今天党课的题目是《现代化医院管理的基本逻辑与问题》。以前，我也随队到国外一些知名医院参观过，我看到很多国外医院已经基于人本主义建立了一套完善的医院管理与服务体系，建立了完美的品牌形象与文化系统，特别是他们在HOTEL（宾馆式）的服务理念已经远远超越了我们。今年上半年我也参加了“全国医院院长俱乐部的管理论坛”，参加这次论坛的有国内很多知名医院的院长和山东省省级医院领导，如齐鲁医院李新刚院长、山大二附院的赵升田院长、千佛山医院的孙洪军院长、卫生局副局长、中心医院马效恩院长。这次会议，总的来说，规格比较高，涉及了很多的医院管理前沿问题，我本人受益匪浅，感触颇深，所以，今天我们选择了这个题目展开今天的演讲。也希望这个

题目能够带给大家一些思考和启迪。

我们认识这个世界，无外乎要搞清楚认识论和方法论问题，认识论解决先验的认知问题，方法论解决认识事物的普遍方法。在医院管理方面，我认为也应该从认识论和方法论入手就探究现代化医院管理的基本规律和方法。当下中国正在进行一场深刻的广受关注的医疗体制改革，作为改革的先锋和主体，公立医院面临着一系列的问题与困难，挑战和机遇，而要成为一所具有持久生命力的现代化医院，我们必须对现代化医院所具有的的基本特征，现代化医院运行的基本规律有一个全面的把握，我们才能在医院改革的进程中赢得主动权。

下面从将从下面几个方面来谈一下自己对公立医院建设与改革，生存与发展等问题的观点。

一、公立医院的生存逻辑。

当前医疗市场的现状分析。当中国加入WTO以后，政府将逐步开放医疗市场，进行医院的分类管理，为社会资本进入医疗市场开辟了途径。医疗市场面临着营利与非营利，外资与内资，国有与公立，私立与民营、股份制等多种经济形势的医疗机构的竞争格局。随着医疗改革的深入，无论是营利还是非营利，都必须要实现收支平衡，有所结余，在这一点是平等的。国有非营利性医院一方面“等政府、靠政策、要拨款”的“养尊处优”的状态不存在了，另一方面，在各

类医疗机构争夺资源，抢夺市场的围追堵截下，也会出现“门可罗雀”的尴尬窘境。要适应这种变化，医院必须要从观念到经营模式上进行一场深刻变革，建立起以市场为导向的医院“内在管理、外在经营”的总体发展思路。

从医疗服务的属性方面来，医疗服务具有双重属性，即社会公益属性与经济属性。社会属性以体现社会公共利益原则，要求公立医院要参与到社会服务中去，比如我们参与的卫生救援与保障任务等；经济属性则以实现利益最大化为驱动，由于公立医院基本上处于“断奶”状态，公立医院也面临着生存问题。医院首先要解决的生存问题。但我们现在有意或是无意的来回避经济利益这个问题，但这是当前医院必须要正视的重要问题。在充分市场化的环境中，公立医院不会脱离市场优势劣汰的基本规律，不会坐等靠的奢望“天上掉馅饼”。

二、公立医院的竞争逻辑。

我们就要从患者需求问题即医疗服务的内容问题说起。医疗服务不仅有承载的经济属性，而且还有社会属性，也即医院的社会责任。

1、医生的行为有两个方面，机械性行为（instrumental behavior）和情感性行为（affective behavior）。

医生的机械性行为即医生在诊疗活动中运用器械、设备、药品、专业知识等而对患者实施的有针对性的治疗措施；而

情感性行为即医生在诊疗前、过程中以及诊疗后，对病人实施诸如安慰、信心重树、人文关怀等非治疗性行为。

2、医疗服务主要分为技术性医疗服务与人文性医疗服务两大类。

（1）技术性医疗服务：即通过医生的机械性行为和其他专业手段，针对患者所患疾病所实施的具体的诊断、治疗措施。（2）人文性医疗服务：目前很多医院开展的项目主要有义务导诊服务、高级病房、健康咨询、病人选医生、预约门诊服务等日常服务，极少数医院开展体检服务和休闲服务（如开设病人阅览室服务以及个性化服务）。

3、人文性医疗服务又分为表层、中层与深层服务三类。（1）表层服务：又称朋友式服务，医护人员就像对待朋友一样对待患者。微笑服务、空姐式服务等；

（2）中层服务：又称亲友式服务，医护人员向对待亲人一样对待患者。这一层次的服务要有制度的约束，更需要医护人员具有较高的思想境界。

（3）深层服务：又称牧师式服务，医护人员成为患者的精神支柱，帮助建立战胜疾病的信心，这是最高境界的服务。深层服务品牌已经超越了医院服务的范畴，更多的体现社会的文明程度，如临终关怀、对特需病人的人文性关怀等。

当前，对患者的心理辅导是我们今后的一项试验性课题。根据患者的心理需求开设护理辅导工作室、工作站等内容的

心理辅导已经成为患者的一项重要需求。

总之，名医、名科、名院仍然是现代化医院竞争生存的基本逻辑。

三、现代化医院的品牌逻辑。

从医院管理学的角度，完整的医院品牌包括技术品牌、服务品牌和文化品牌现代化医院管理有三大功能，即临床诊治功能、行政管理功能与品牌营销功能。传统的医院管理只是简单地划分为临床与行政功能，忽视了营销功能。随着医疗市场化的深入，医院的营销功能将凸显可持续发展的重要意义。

以瑞金医院为例，瑞金医院以重大事件营销为手段，成立上海市泰瑞福克斯癌症研究中心，上海高血压健康教育中心等，开设健康俱乐部等形式，占领了高端市场资源。

医院品牌有四个特征：

1、品牌是医院的无形资产。品牌的拥有者可以凭借品牌的优势不断的获取利益，可以利用品牌实现市场开拓与扩张，这是品牌的价值。今年我们医院迎来了建院九十周年的历史节点，我们医院也入选济南百年老字号的品牌行列。“看眼病到二院”已经成为济南人的一种共识和行动。这就是我们品牌的内蓄力和号召力。

2、品牌的转化具有一定的风险及不确定性。由于医疗市场的不断变化，由于激烈的市场竞争，医院品牌资本可能

壮大，也可能缩小，甚至有可能会死亡。这是市场竞争的必然结果。因此，医院品牌的经营和管理是一个重要课题。通过历史经验，我们看到很多原来比较好的医院或是专业，由于人才的匮乏与管理的不善，最终淡出了人们的视线。我们医院的妇产科，在六七十年代在济南也是家喻户晓的妇产专业品牌，但现在基本上只能是维持生存了。

3、品牌的表象性。品牌必须具有物质载体，需要通过一系列的物质载体来表达自己，是品牌形象化。品牌的载体分为直接载体与间接载体。直接载体主要有文字、符号和图案，如医院的名称、院徽、标志性建筑的图片等；间接载体主要有服务质量、医院知名度、美誉度和市场占有率等。我们医院这几年来做的医院文化建设实际上就是要品牌的表象建设，达到了品牌的传播效果。

4、品牌的扩张性。品牌具有识别功能，代表一种产品或服务，代表一个企业或医院。医院可以利用这些优点来展示品牌的开拓能力。以省立和齐鲁医院来说，作为山东医疗行业的老大，他们依托医疗集团的优势和品牌资源，通过联合或是托管方式，在山东十七地市甚至一些发达的县级市，都建成了附属医院或是技术协作医院。有些医院基本上只是挂名，专家只是做一些技术指导，但医院却在当地形成了很好的统治力。还有，山东大学齐鲁医院附属儿童医院也就是我们原来的儿童医院这几年的发展可谓飞速，主要原因也是

依托了齐鲁医院的品牌优势，专家还是那些专家，技术也基本上还是那些技术，但名头不一样了，看病的患者蜂拥而至。再有，我们医院到东营开办东营分院，也是依托了我们的品牌优势，我们能够“立足”是因为我们已经“立名”，打出了自己的牌子，特别是我们的眼底病专业在全省同行中是老大，所以大家都相信你，都会到你这里求医。

第二部分：谈完了医院管理的几个逻辑问题，我想在谈一下医院管理中几个重要问题。

一、发展战略问题。

戴尔.麦康基说过“今天所做的事情是为了我们有更好的明天，未来属于那些在今天做出艰难决策的人们”。

1、战略环境分析。——掌握医院发展现状的分析方法。利用SWOT分析方法分析医院发展的内外环境。

（S:strength 优势；W：weakness劣势；O：opportunities 机会；T：threats威胁。）

外部威胁：竞争对手；

外部机会：地域占领；

内部环境：口碑效应，设备、人才、管理的合理配置；

内部劣势：战略方向不明，市场细分不够、规模化效益，人才储备不足，原始创新能力不足等。

2、战略意图与战略使命。战略意图是指充分挖掘内部资

源、能力和核心竞争力，意在竞争环境中实现医院目标，战略意图可以给我们一个值得追求的唯一而清晰的战略目标，比如，有的医院定位为全国一流、世界知名、现代化综合医院，这是战略意图；战略使命是针对组织外部因素，它描述了一个医院利用核心竞争力准备的产品或服务的描述。比如，我们要发展一个专业、一项技术等都是我们的战略使命。

3、做领导者医院。每个地区都有一家或几家公认的市场领导者医院。这些领导者医院在学术上处于学科带头人的地位，在临床治疗上处于解决疑难杂症的地位，往往也是该地区病床数较多、门诊量较大的医院。我们所知的著名的医院领导者在军队医院中非301医院莫属，全国性综合医院一般认为是北京协和医院，全国心血管专科首推阜外医院，瑞金医院呗认为是华东区的领导者之一，而各省的省医院或医学院附属医院在当地都发挥着领导者的功能。

要看到，市场领导者在成功面前，如果仅仅满足于已经取得的成就，那就会在当今医师市场形势急骤变化的时代里，很快丧失主导地位而成为落伍者。

领导者医院要继续保持领先，应该在以下三个方面争取必要的行动：

（1）必须通过不断的提高临床治愈率以及不断创新治疗手段来保持在学术上、临床治疗上的龙头地位；

（2）必须不断提高治疗服务软件的质量，加强个性化服

务，提高患者就医满意度；

（3）在保持其市场规模不变的情况下，要有能力不断推出新的医疗服务项目，进行必要的医院营销及社会服务，创立和维护医院品牌。

4、制定医院战略的核心和关键。

（1）研究教育型医院的定位。现代化医院不仅要强调医疗水平的发展，更要注重医疗、教学、科研三者的协调发展，把医院建设成为研究教育型医院。一家医院是否具有一流的水平和竞争优势，不仅取决于临床的综合服务能力，更重要的体现是否具有一流的学科。同样，科研水平的提高对医疗质量、教学水平、学科建设具有极大的促进作用。

（2中西医结合的道路问题。要实施“名院名科名医名药”四名工程，从大局上是要走“西医”还是“中西医结合”的道路。在专病专科建设上，最重要的是要在运用西医手段的同时发挥中医特色与优势，形成具有中西互补、疗效确切的治疗方案。

（3）形成医院做大做强的战略规划。一是要努力成就一批名医；二是要为患者提供最佳的诊疗方案；三是要培养一支高素质的管理服务团队；四是在群众中树立自己的公信力。

二、市场细分问题。

1、从地理区域来看：

（1）从济南乃至山东来看，医院已经建立起了局部性的地域优势，而且在跨区域的业务扩张来看，我们医院已经率先从济南市级医院中走了出去，这是一种有益的尝试和探索，这也是东营分院设立的战略意义。

（2）从全国来看，医院还没有建立起真正跻身全国领先行列。要看到目前医院所面临的困境，特别是放眼全国我们医院能不能列入全国眼科医院十强，甚至是二十强，估计都很难，这是我们当前所处的真实地位。根据国家医院分级评价体系的考核指标，科研教学占有很大的比重，而科研教学一直是我们的短板，特别是在省级、国家级重大科研项目中还没有实现实质性突破，这也是我们今后努力的方向。

2、从行业领域来看：在医疗行业内存在“金眼银外”的说法，金眼科、银外科，是从专业的创收能力来说的，从投入产出比来说的，这两个专业是能够创造大的经济效益的。所以，这个专业也是公立医院或是民间资本的“兵家必争之地”。

三、医疗集团问题。

第三部分：对未来医院发展的几点思考。

一、以若瑟百年文化建立起我们的文化共识。

1、医院文化的构成。

（1）物质文化。包括医院的文化设施、院容院貌、文化

传播、医院标识、院歌以及医疗技术设备等，是医院存在和发展的物质技术条件，是医院形象和实力的基本标志。

（2）行为文化。是医院员工在实践活动中产生的活动文化，它包括和医院经营、教育、宣传、表彰、奖励活动、庆典、文体娱乐、人际关系活动中产生的文化现象，是医院文化的重要组成部分。

（3）制度文化。是医院各项规章制度，是医院文化的保障，它是塑造精神文化的主要机制和载体，主要包括医院领导体制、医院组织结构和医院管理制度三个方面的内容。

（4）精神文化。医院在长期的医疗活动中逐渐形成的符合当地社会文化背景和意识形态的所有精神成果和文化观念，包括医院价值观、医院精神、医院星系那个等。

2、医院文化的功能。我国现有医院绝大多数是在计划经济体制下建立发展起来的，医院规划布局、诊疗流程设计、医疗服务模式带有明显的生物医学模式的痕迹，在医疗行为和医院管理中缺乏人文精神、人文关怀的追求。

医院文化就是生产力。医院文化的主要功能是共同价值观和信念对职工行为的导向，使人的追求与医院目标相一致，达到人与组织的共同发展。

二、做大做强我们的眼科技术品牌。

1、技术品牌定位。简单的说就是医院提供的医疗服务具备一定特色，并与竞争者的服务区别开来，从而使医院的医

疗服务在社会公众心目中占据恰当的位置。根据医疗服务的特点，市场占有率及市场竞争状况的不同，医院的技术品牌定位就是突出医疗质量的高水准而对医院进行的定位。其目的在于通过医疗的独到之处在社会公众中确立本院医疗的位置。如，突出普通疾病的快速诊断和治疗，疑难杂症的正确诊断，率先开展国际领先水平的技术及高精尖医疗仪器诊断治疗等。

2、技术提高的三个障碍。

（1）人才障碍。

高素质的人才队伍是医院技术创新与新技术引进的决定性因素，技术品牌的发展需要人才的培养，需要具有良好的临床基础和一定的科研技能。

（2）资金障碍。

两种研究方法：实用技术研发和基础研究。需要打造技术品牌的医院，必须积极参与这两种研究。但是，基础性研究需要大量的人力和物力，大量的资金投入。

医疗技术的特性。首先医疗技术是有半衰期的，一个领先技术在1-2年就可以被其他医院掌握；然后是技术同质化，领先技术被其他医院学到后，他们可以做的与研发医院一样好。

（3）文化障碍。技术研发是一个跨科室、长远的、有风险的投入。它的成功要求医院有求异、求创新的精神和一

切以病人为中心、一切以病人的需求为出发点的新观念，更需要医院领导有胆识、魄力与长远的目光。

3、如何解决这些障碍？

要做到有计划、成系统、有策略的进行技术提高。策略之一就是应该成立医疗协作管理办公室，联合其他有关机构和医院，运用各自的资源和能力共同开发新技术；另一个合作方式是与有名望的高校、科研院所建立协作关系。当前，医院拥有济南市眼科研究所，建设中的济南眼科重点实验室，这是我们科研学术与临床新技术引进的重要平台，要依托这两个平台加强科研管理工作，要明白实验室如何运转？要明白实验室如何与医院临床工作真正的联系在一起？当前很多国内知名眼科医院，如北京同仁医院、广州中山眼科医院都在筹建眼科临床研究中心，这为我们今后的临床科研工作也指明了方向，建议相关负责人要加快了解临床研究中心建设的相关事宜并拿出具体可行的实施方案。对于新事物，我们不能去发现，但我们可以去学习，去了解，只有保持信息的通畅，我们才能在前进的路上获得先机。

四、继续加大人才培养。

据我了解，医院在人才方面已经做了大量的工作，从原来的“光明之星”、“人才阶梯”计划等都凝聚了医院管理者的智慧和心血，也显现了较好的效果。在未来的工作中，我们还是要在原有基础上再去探索增加新的机制和方法，建立

科学长效的培训教育机制。我想主要包括一下几个方面：

1、要坚持培训制度。不论是我们的专业建设还是医院管理工作，常态化的培训是需要的，只有坚持专业化的专业和管理培训，我们就才能与时俱进，与当前最先进的专业技术和管理思维对接。“学才能知不足，学才能知上进”。只有学习才能提高，只有学习才能创新，这是我们建立学习型组织的基本前提。

“管理文化决定医院文化”，我非常认同这个观点。管理者必须是在新的挑战与不断变化的环境中不断成长的快速学习者。我们的管理干部在制度安排、流程设置中要率先践行医院管理的理念和要求，这就要求我们的管理干部要去学习和接受新鲜的管理思想和管理技术，并把这种技术很好的加以应用和移植，才能为医院发展植入活力和动力。

如何做好培训，我想应根据医院各专业建设及管理工作的实际情况进行具体分析，设计培训活动。要确定培训要求和目标，并定义标准和培训大纲，制定培训预算，拟定培训计划。培训后应该有对培训结果进行评估，不仅要评估个人的培训效果，还要评估培训专业团队及组织绩效方面的效果。

培训过程分为三个阶段：计划、实施和评估。

（1）培训需求调研。可选择培训需求的工具有书面调研、小组讨论和面谈等形式。在需求调研开展之前，要详细掌握

专业发展及个人发展的真实需求。

（2）培训需求分析。根据需求调研的原始反馈材料进行数据统计，确定全院的总体需求和个别需求，并针对即将进行的培训方案设计提出总结性论断和可行性建议。

（3）培训方案设计。通过小组讨论后进行培训方案设计，要求设计计划的制定要细化到可能涉及到的个人，方案中药安排培训时间，培训内容，培训导师等。

（4）培训预算。为了达到控制培训成本和有效利用资源的目的，培训预算要按照既定的培训方案设计进行。我想，将来是不是可以设立一个专项“培训基金”，来对我们的培训制度进行资金方面的投入和监测。

（5）培训实施。要注重培训过程中的互动性，医院要全面掌握培训实施的具体情况，培训过程中的培训记录将为培训阶段及下一阶段的培训方案设计和培训提供必要的依据。

（6）培训评估。培训评估工作一般分为三项内容：医师被培训者评估培训程序是否合理，各培训导师评估被被培训者的学习质量，被培训者评估导师。

2、要树立优秀典型。

要形成一揽子包括优秀中青年医师选拔培养，要为优秀中青年医师提供更多的学习和晋升机会，要为优秀青年医师的成长成才创造良好的平台和环境，要努力培养中青年医师的工作责任感和成就感，为他们施展才华搭建舞台。

（1）要大力实施“育人工程”。——要建立完整的继续教育体系，为人才成长提供良好的职业生涯规划。鼓励硕、博士研究生教育，创造青年医师海外培训计划，完善鼓励医师外出进修和新技术引进。

（2）要大力实施“名医工程”。要集中力量为培养和造就一批具有一定的专业和学术影响力的中青年医师，要充分利用医院现有的“国际眼科学术年会”和“人才阶梯”的平台，鼓励青年医师展示才华；要聘请眼科名医建立“名医辅导工作站”，指导青年医师掌握高技能手术水平；成立医院学术委员会，重点指导医院科研学术工作，鼓励医院中青年医师参与重大科研学术研究，多出成果，多发文章；要加大“青年名医”的宣传力度，要加大培养推出的力度，特别是要在荣誉方面多倾斜于优秀青年名医，鼓励他们在实现人生理想的过程中实现自身价值。

3、要努力搭建更好的平台。

（1）要以“三甲医院创建”与“教学医院”资质申请方面收入，努力发展医院。

（2）对于当前医疗用房不足的问题，我们是否可以考虑选址建设“专业门诊部”这样的方式？如何巩固“分院模式”成果的方式，扩大医院建设规模；

（3）筹划建设“山东省眼病技术协作网络平台”，让业已成长起来的骨干人才施展才华；

（4）突出中医眼科特色，要考虑我们的人才储备、人才培养，规模是否合理，技术是否领先，产品与服务是否具有竞争力。同时，我们要注重对于医疗技术，在病种研究和中药制剂方面要加强联合，多有创新。

同志们，朋友们，以上就是自己在学习和调研中的一些思考，愿意和大家分享。既然是党课，那就是我们的参加群体是党员、预备党员、入党积极分子等，作为团体中的优秀分子，党员时时、处处都是标杆，也是大家关注的对象。党员身份不仅仅是荣誉，更多的是一份责任与使命。今年是我院的建院九十周年，也是我们梳理医院发展轨迹，总结历史经验教训，推进改革建设的重要契机。据我所知，在济南市乃至山东省，济南市二院在历史上曾经创造过辉煌，这种优势一直保持到现在。但是，医院限于平台的原因（省级医院拥有更高的平台，更多的政府扶持，更多的机会和资源，比如专家技术力量，教学科研资源特别是申请省级、国家科研项目资金方面可谓是“近水楼台”），所以，同志们，“金眼科”是兵家必争之地，看看我们的周围，山东大学二附院有自己的眼科中心、省立医院东院有自己的眼科中心、千佛山医院也在筹建自己的眼科中心、施尔明医院已经是山东中医药大学附属眼科医院，还有鲁南眼科医院、明水眼科医院都在“逐鹿中原”包围和分割山东医疗市场，同时由于基层眼科医院技术实力的增强，很多的患者都在上游就被“截流”，

我们的患者群正在逐渐减少。经济学中有“蓝海”与“红海”的概念，“红海”用来指代市场竞争异常激烈，“蓝海”则用来指代新兴市场，竞争不够充分。如果我们不继续壮大，如果我们不能够保持我们的优势，那我们就会在市场中被分割孤立为“孤岛”。无数个经验教训告诉我们，建成一个优势专科或是医院要几十年甚至是上百年的时间，但是一旦衰落下去只在“一夕之间”。兴衰成败，只在朝夕，这是医疗市场的规律。医疗品牌的建立，本质在人才，在技术，这才是医院差异化发展的根本，也是医院在激烈竞争中安身立命的基础。

我想借用一下句式，用三句话来总结我对医院发展情况的判断，那就是：

1、当前的最大院情是发展中的医院；

2、发展是硬道理，发展需要一个和谐向上的环境；

3、发展中遇到的问题必须用发展的方法来解决。

我非常认同这样一个观点，医院从宏观角度来看是公益民生事业，但从微观来看是一个企业。是企业就涉及到生存问题与发展问题，是企业就要坚持运行机制的创新与市场工具的运用，就要用现代化企业管理的理念、方法与工具来管理医院，运营医院。

作为刚到医院不久的管理者，我非常想说一句话，“医院是我家，发展靠大家”。相信每个人都希望在医院百年发

展的伟大历程中上留下自己的身影，做出自己的贡献。

提几点要求和大家共勉，要牢固树立以下几点意识：即责任意识，机遇意识，忧患意识与创新意识。要在每天的工作中培养自己的观察力与执行力，要尊重、学习和运用现代化医院管理的基本规律和方法，坚持技术创新与管理创新，做有益于医院百年发展的时代人。