关乎天下

[关乎天下]（一）做老板为啥累？

发表时间：2007-5-15

做员工难，做老板更难，做个有理想的老板更是难上加难……为什么人才总是不够？为什么好员工总要离开？老板的理想谁来创造？■关明生

许多老板曾经告诉我，他们每天感到自己忙忙碌碌的，从早上7点开始到晚上12点，无论大小事情，必定亲力亲为。每天忙得团团转，好像每天都在忙着救火：要处理每一个Email、每隔几分钟就会接到一个电话、每天要应付各种各样的人、每一笔生意自己必须都要亲自过问……

为什么生意越好，前景越光明时，却发现，做老板就越累了？培养自己的亲信，想要做大做强时，却总觉得用得不称手；招来的员工又如何呢？好不容易有几个能力不错的，但说走时也就走了。遇到种种伤害过后总很无奈。叹一声：做老板真是难。

通过别人拿结果

要让自己不忙的办法只有一个：通过别人来为你拿到结果。做老板也是一个道理。我认识一位非常优秀的CEO，他是温领新界泵业许总。他这方面做得很好：充分给自己的员工充分放权。通常许总会给属下订好目标，多给鼓励和指导，少做阻拦，只要在过程中定期进行指导和检查即可。

许总对于企业的上中下三层有一套制度化的管理办法：对于上层管思想，对于中层管执行力，并对其进行指导和监督；对于下层来说，只要借中层的脑子来做事情就可以了。

许总有些很好的心得：放权给属下，要充分发挥他们的积极性。作为管理者，需要时时检查，过程中的每一个步骤都很重要，不要等有了问题再进行检查。要把上司的检查看做是一种制度化，可以在任何时候进行。

在完善监督机制的前提下，可以充分的放权给你的属下，通过别人拿结果。

老板不敢放的背后

道理实则简单，为何身心俱疲的老板们多数做不到许总的境界？放眼所见，老板一放权，手下就变坏的案例比比皆是，这是老板们最大的不安全感，监控未果，还是自己捋袖上阵。

问题出在哪？我要搬出我第一本书《关乎天下》中所说的，企业打天下金字塔（如上图）。

用现在白话来解释这个模式，就是你有一个清晰的目标（道），有一个清晰的策略（谋），用一个清晰的系统（断），把一帮人联在一起阵成阵，用信把他们凝聚在一起，朝你的目标出发。

古语有云：道不同不相为谋。为什么员工不能与你共鸣，也许是钱的问题，但钱能解决的从来都不是最大的问题。老板之惑，还需先从道说起。

[关乎天下]（二）你说你的道，我走我的路

发表时间：2007-5-31

有道老板与无道老板究竟有什么不同？员工看重的不就是薪水吗？跳槽，不也是为了涨薪吗？老板的心事有谁懂？■关明生

大家都是50万大军，粮草也差不多，器材也差不多，弹药也差不多，人马也差不多，为什么有的人会赢？有的人会输？

古语有云：金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益于用？

如果你的兵不听你的号令，再多的钱、再多的兵也没有用。如果主帅一声令下，所有人都马上能集中力量向一个方向去冲，往前就往前，后退就后退，胜数就更大。如果该冲的时候，还有人在问，为什么要冲？为什么不往另一个方向？那么时机就延误了。这种讨论在下令之前应做好，就是道要统一，谋断做好，

统一思想后就有执行力。

我把关键因素归结为企业之天下及文化（道）、领袖力（leadership）和管理力（Management）。这三方面关系理顺，管理难题自然就迎刃而解了。

赚钱可以是道吗？

首要问题是道。企业之天下往往就是老板的天下，企业的文化往往就是老板的文化。道是什么？就是你企业的目标使命价值观。

道是要在企业出生一开始就要做的。有些老板可能就一昧专注在领袖力和管理力，或是赚钱上，这样的话，他就不知道自己的道到底是什么，这样他就没有办法让底下的人齐心协力帮助他去做事。有些老板的道就是他/她的个人魅力，这样的话，一旦老板退休了，企业也就一蹶不振。

道对企业至关重要，领袖力和管理力则是后面的事。以赚钱为目标也无不可，但老板也要做好心理准备。老板的天下（目标）只是为要赚钱，那么部下就只是老板的赚钱的工具而已，已无打天下的概念，不能赚到钱人就走了，就算赚到了钱，人也没了，因为“我的目标是赚钱，那我赚了钱，自己也去搞个公司”。没有共同的目标，是不可能产生“士为知己者死！”的境界。

马云也曾不知道

要让员工有知遇之感，共拥一个有抱负的道是很重要的。为何从古至今这么多人热爱教师工作？我的女儿是小学老师，收入不高又忙累，但她非常有成就感，因为教师职业的道是教育下一代英才。中国古代医师悬壶济世，讲的是医者父母心，因此，薪火相承下来。

很多中小企业老板有很大抱负，但处于事业发展期时，常处于冲冲冲的状态，没有时间停下来做这个事情，老板心中有道，但没有在公司明确地去推行和执行。这样的后果更可怕，每个人都在猜测老板的道，三千人可以猜出三千个版本，最后，大多数人会按最基本的平均要求去做。

老板的道一定要写下来。我刚到阿里巴巴时，正处互联网行业泡沫破灭的低谷，但我感觉公司的每个人都非常有活力，众志成诚。我就很感兴趣，问马云：我们公司有企业文化吗？马云说有。我说，那写下来了吗？马云说，还没有。我建议要写下来，要让所有员工都知道。

差不多用了一天时间，我们就明确了阿里巴巴的使命：要让天下没有难做的生意。阿里巴巴的目标是要成为一家持续发展102年的企业，成为全球十大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。这些使命当时听起来像天方夜谭。但现在大家都知道，阿里巴巴离那些目标已经越来越接近了。

[关乎天下]（三）老板的种和度

发表时间：2007-5-31

决策应该如何来做？讨论为何会效率下降？员工怎么总是不明白我想要什么？我有必要让员工知道我在想什么吗？

要回答上面的问题，最重要的还在于企业有没有明确的道，当道明确下来，谋和断就有了依据，并可以有灵活变动。

当红军长征时，没有人告诉他们要去向哪里，队伍也不止一次被冲散，甚至失去相互联系，但最后，三支队伍还是奇迹般地可以在延安会师。这说明，有了一个明确的道，谋和断就可以应势而生，屡败屡战，直至最终实现目标。做企业也是一样，老板要有做决断的种，也要有包容失败的度。

如果有了一个明确的道，那么整个企业就会有如真气灌体，随时都可以应对外来的变化与冲击，能在最短的时间在谋和断上达成一致共识。

活下去才最重要

我上任阿里巴巴首席运营官第一天就要面临公司裁员的艰难决定。因为，我们当时手上只剩1,000多万美金，而每月花销在200万美金，当时目标就是要立即把花销减至50万美元，为活下去多争取18个月。裁员！我们明确，中国才是我们最重要的市场，本地人才才是最重要的，而驻在海外的员工虽然个个优秀，但身价也个个不菲，因此，我们从海外市场开刀。很快大家就达成共识，我在香港、美国、韩国各地飞，封闭市场。

在决断时，老板要有种。要是不当机立断，只要多讨论一个月，即要多烧200万，就会减少缓气的时间。对于中小企业来说，这种决断力更是非常重要，因为给你的时间很短，生或死都在一念之间。

对于大企业来说，其实也有必须要在很短时间内做出决定的时刻，像美国九一一事件的发生，很多华尔街公司一下子就失去了骨干，如何在短时间调整过来，也需要快速应变能力。

谋断不要肚中放

中小企业中最大的问题是，由于老板是从一个人打天下，到领众人打天下，往往很多谋和断，他们都习惯在自己肚里放着，没有计划或是安排或推动手下人来做，就怕想不周全。底下的主管往往就不知道老板下一步要往哪个方向走，主管不知道方向，他的员工就更一头雾水。这样一来，企业发展到一定规模时，老板调兵派阵常会发生底下跟不上拍的情况。

但一味跟着老板的手指方向走，也会被忙得手忙脚乱。马云就是一个思想天马行空的老板，他常在天上盘旋发现机会，常常有太空人的点子。一开始，他这一指，我们就立即冲往那，但过不久，他又看到另一边的机会，一指，我们就赶着往那，后来发现不行。后来，我们开始在地面建立一个大的轨道转盘，等到马云说朝哪边打，一声令下，我们只需炮头一转，就可以打目标了。这些年，已经打中四个目标：中国供应商；诚信通；淘宝；支付宝。

领袖力与管理力是有区别的。领袖力是指方向，而管理力是做结果的。管理者是将内部执行梳理条理化，而领袖则是出来打乱阵法，指明新方向。领袖的新方向未必都是对的，管理力强调要将方向具体化和可实现性，这其中也难免会有受挫。因此，要有可以失败，但永不言败的激情。

[关乎天下]（四）你招聘对的人了？

发表时间：2007-6-5

第一部分：人的问题

之前专栏中，我阐释了“道谋断人阵信”的关氏企业经营的理论框架，接下来的专栏中，我想与大家分享的是实战中老板真实遇到的困惑难题。既然老板要通过别人拿结果，老板的困惑也多与人相关。

（四）你招聘对的人了？

无论是眼前用人，还是长远发展，老板经常会质疑：为什么人总有问题？人才就如女人出门前找不到的那件衣裳，最需要的总是不在掌握中。

话说回来，招聘是公司团队组建的第一关，当老板不习惯把公司的道明明白白说出来时，公司的员工都开始猜老板的道，包括管招聘的人，大家最简单的猜想就是——企业的道是赚钱；而接下来，招来的员工也各自猜想老板的道，最后，认为公司的道是赚钱的，很可能成为内部的主流意见。

企业的道是赚钱﹖

可能有一些老板自己开业之初也不清楚或是没有想清楚“道”到底是什么，当员工和老板都以为赚钱就是大家的目标时，在这个命题之下，员工只是老板赚钱的工具。当员工帮老板赚到钱后，就会认为分钱很重要，无法理解老板的钱还要用于成本维护、扩大规模、发展新项目等。

这时，老板内心隐藏的长远目标就被赚钱这个相对短期的目标所蒙蔽，在吸引人才时，不自觉地流于与竞争对手拼薪资的境地。而对个人来说，既然大家都是为赚钱，哪家公司给钱多就去哪里也很正常。

短期目标Vs长期目标

当我从阿里巴巴管理岗位退下来时，我和区文中先生一起创办了A&K文明咨询公司，为中国中小企业作管理咨询服务。如果我们不说我们的道，那么我们也只是在中国数千家咨询公司中的芸芸一支，因为有市场，我们有经验，我们能赚到钱，所以企业就开张了。

但我们从一开始就立下了我们的道——让中国的企业老板们更了解他们的天下，我们是带着“让中国的企业更上一层楼，建立核心竞争力及核心团队”的使命而诞生的，这就让我们的团队有一个明确信念，我们的对象是中国企业老板，而不是所有能赚到钱的咨询项目，创建一个成功案例比能否很快赚到钱更重要。我们价值观写入“质量与服务优先于利润”一条，最好地说明了这一点。

阿里巴巴并非草根

在外界传闻中，阿里巴巴的员工来源似乎非常“草根”，其实则不然。只不过，阿里巴巴招人的依据是我们说的价值观“六脉神剑”（最早是“独狐九剑”），不问出身，只要你可以并且有能力做到这六点的，阿里巴巴都非常欢迎。（见附图）

真正进到公司，你会发现，我们大部分员工都有本科以上学历，海归和职业经理人同样不少……但大家有一个特征：都像着了魔一样为阿里巴巴而奋斗。我第一天到阿里巴巴时就有这样的感觉，这个公司很有生气。其实要说财力，当年的阿里巴巴是没有什么竞争力的，从18位好汉揭竿起义开始，经历2001年互联网泡沫破裂，阿里巴巴怎么能一直吸引人进来？

马云是有个人魅力的老板，关于个人魅力，他有句名言“一个男人的长相和他的智慧成反比”，他更大的吸引力在于他是想干大事的人，也吸引了一大批想干大事的人。物以类聚，人以群分，马云和阿里巴巴的野心对年轻人很有感召力，马云给大家画了一张很大的饼，早期员工都有公司的期权，明星员工获得的是公司里最好的发展机会，让每个人都为公司大的目标而作出贡献。

当然，会画饼的老板也要有能力将饼兑现，不然，员工就有被欺骗的感觉。

[关乎天下]（五）老板要善画饼？

发表时间：2007-6-13

中国的很多企业都很年轻，创业之初，老板大多要靠画饼来吸引人才。“我们的老板经常给我们画饼”，这是一句负面的评价吗？其实则不然，多半要看老板画的是什么饼，并且如何分饼？

中国企业发展到中期时候往往是一个瓶颈，为了留住人才，企业老板总是自觉不自觉地急于给早期一起出来打拼的起义军们分天下，这样一分，即使能做到公平分配，但也让企业下一步发展的资源分配上出现力有所不及的情况。画了饼并且及时分饼是企业经营者守信的表现，但时机的把握同样重要。

要想安抚人心，并且让员工与你更长远的发展下去，创业之初，道的确立就非常重要，这也影响老板在给员工画饼时候的心态。

阿里巴巴“三明治”

还是以阿里巴巴为例。当年，阿里巴巴已经小有规模，有投资机构拿着几千万美金要来收购，被马云

拒绝，但紧接下来，互联网泡沫破碎，公司资金上面临很大难关。如果你和你的员工目标是赚钱，那么，阿里巴巴很难逃过这一劫，该分天下时没分，看天下缩水肯定要作鸟兽散了。但马云一早就和团队确立了大的目标，要做的是大事，因此，难关面前，大家还是众志成诚，话说回来，马云也可称是画饼高手。

我们给员工画了一个工作回报“三明治”（如上图），工作满意、开心和个人职业发展是两块面包，而中间当然也要夹上真材实料的肉——现金，但现金回报分为现在和将来可支现的，也就是当年薪资和员工期权。如果你对公司的长远有信心，那么期权的回报肯定远大于手中的薪资。当年雅虎中国并入阿里巴巴时，原始的期权已经从二三毛钱涨到了六块五美元，接下来，阿里巴巴正式上市的话，这部分原始股的价值更不可限量。一些员工因为外面有二三倍的涨薪离开了，现在或许只能看着原来的老同事羡慕了。

最好机会给明星员工

当然，也有一些员工是因为外部有更好的职业发展机会而离开，这也可以理解。

一家企业要发展，早期创业团队不可能人人都坐上管理位置，人尽其材很重要，阿里巴巴18名好汗，现在也并非人人入列高管，但同样大家都工作愉快，这是很难得的。对于公司来说，把最好的发展机会给明星员工才是明智之举，而且这一选择也要在公司内得到大家的认同。

那么，什么样的人是明星员工呢？阿里巴巴每季度都会对员工进行绩效评估，其中个人业绩表现和价值观表示都占50%比重，这个原则从我们设立之初到现在，一直没有变化，甚至是比重也没有调整。个人业绩和价值观表现双优生才是我们的“明星”，最好的培训机会、职业发展机会都会先给他们。业绩好但价值观表现不好的，是我们的“野狗”，这是要清理出队伍的，大批人是在中间“斗牛场”拼杀，要鼓励他们向“明星”发展。

还有一小部分是价值观表现好但业绩上不来的“白兔”，公司在一定阶段内可以允许这样的人，但长期发展，“白兔”也要走人，因为小白兔长大之后，他们就变成掠走“明星”和“牛”创下成果的吸血虫。（如上图）

[关乎天下]（六）好人哪里去了？

发表时间：2007-6-21

几乎所有的老板都会碰到这样的问题：好人都到哪里去了？怎么别人手下都有那么多精兵强将，而我身边的人看上去都有这样那样的问题？

你怎么选择人才？庸才与天才，你选择哪类？

我来告诉大家，其实庸才与天才没有绝对的说法，关键在于老板的管理。马云曾经说过一句话：老板就应该把一个平凡的人变成一个不平凡人。平凡人做非凡事也是阿里巴巴价值观中对“团队”的定义。

人才只会越来越缺

当今中国最缺的是什么？就是人才。世界知名咨询公司麦肯锡（(McKinsey & Company）2006年发布的一项调查研究中有两组重要预测数字：

其一，中国未来5年，跨国公司亟需7万5千个经理人职位空缺，而目前中国能提供的人力只有3到5千人。

其二，目前中国有1亿1千万个白领人口，但符合千人以上跨国企业资格的中国人力，只有5.3％。(据《商业周刊》)

我觉得，这些还只是针对跨国企业的需求预测，中国众多中小企业的需求量可能是这个数字的几倍。如果到时你要去从外部人才市场上找优秀人才，不仅难找而且也会很贵，为了与大公司竞争，可能就要承诺更多，这也是不少中小企业已经面临的现实。

与其等到公司发展因员工能力不足被拖累需外部紧急输血，老板们不如一早打算，培训和提升手下能力，既满足公司运营的当前需求，也能为将来发展做好储备。

好员工也会被榨干

也许创业之初，公司还没有足够的资源（钱财、时间等）投入培训，但当你的公司初步走上轨道且业务开始飞跃时，老板一定要着手系统地培训员工。

这恰是忙于赚钱的中小企业老板们容易忽略的。要记住，培训在老板工作计划中永远是属于重要但不紧急的事。今天不培训员工没问题，明天不进行也可以，但是一直不做培训而公司又在不断发展，你的团队能量就会被你榨干，后继乏力。就像农夫种田，你不施肥会不会有收成？会有，但一年不如一年，等养分抽干后，庄稼也不能活了。

要想打天下，老板必须要通过别人拿结果，手下成功，老板方能成功，手下能走多远，老板才能走多远。如果老板只是想着当下短期“收成”，没有长远计划，就不能当带头人了。

我们也看到，一个成功的老板往往还要能做到让大家抢着帮你做。（如上图）从自己做，到通过别人做，达到大家能抢着帮你做，这不是说“道”能解决的，一定要有一个系统。员工培训既能让“平凡人”闪耀光芒，也能让老板真正掌握人才取用的信心，不必每天忧心干将被挖。在后面章节，我将一一细说。

[关乎天下]（七）新人流失率如何降低？

发表时间：2007-6-28

新人进入公司常常有三个月的试用期，而这三个月也常常是新人流失率最高的阶段，特别是年轻员工。如何能让新人更好地融入新环境？中小企业有限的招聘成本如何不被浪费？

要打下天下，老板一定要靠一批同道中人的共同努力方能实现。老板想要的天下越大，对帮助其实现天下的人的能力要求也就越高。

招聘到能力达标又能同道的“百分百”人才大多是一种理想。对于公司来说，创造培训新人的文化相当重要，让员工在上岗前能认同公司的价值观，在实战中能创造业绩。

道的统一是最重要的，同道中人才能达到凝聚起力气。对于人数达到一定规模的组织来说，围绕“道”（即公司的价值观）而组织的系统培训是内部明确统一行事标准的最好办法，让员工向着“百分百”目标接近，由不合格变成合格，甚至卓越。

入职先要知“百年”

阿里巴巴对于新人有一系列的培训项目，有针对直销人员的“百年大计”，有面向电话销售的“百年诚信”，还有面向其它业务部门的“百年阿里”，在他们正式上岗开展工作前，我们要先给他们洗脑。

像“百年大计”项目到目前为止已经开办了几十期班，每期学员均是全国各地新员工，他们被集中到杭州封闭培训一个月。在这个月内，我们给他们灌输很多公司的价值观和公司的文化，让他们能非常接受公司的“道”；教给他们与业务相关的销售技巧和产品知识；同时，也给他们看成功的例子，由前线的优秀销售人员过来分享经验，别人能做到，你也可以做到。

培训班一毕业，学员解散回到全国各地，他们彼此建立了认同和友谊，就像黄埔军校同期生一样，相互间还会保持讨论。因为，接下来他们将要共同面对两个月的实习——要拿到一定的业绩，不然就会被淘汰。

帮新人拿到业绩

分享我们关于培训的一个理念：培训不等于员工真正的发展，培训是公司向员工传递信息，而发展在于员工的行为改变，用培训学到的东西去改变行为和结果。很多公司给员工培训的机会却没有给他发展的机会，大家学了很多信息（information），行为却没有转型（transformation），以致培训成了一次浪费（人力/物力/时间）。因此，培训和发展一定要结合起来。

两个月的实习就是员工得到培训之后的发展机会，也是发展中的进一步培训。这一阶段，主管就是“十

夫长”（要带十来个新人），新人要在其引导下变成一个有实战经验的人。

有时候，在“百大”培训班中，新任的主管或是区域经理会担任班长，从培训开始主管就知道兵是如何的，走的时候，他们就带一批人到“战场”上去，在实战中发展，这就是一个活生生的例子。

新人培训是一个融合的过程、洗脑的过程、行为改变的过程，而发展一定是在战场上完成的。打仗前先要练兵，会练兵也是统帅必须具备的能力。

[关乎天下]（八）中层领导的坏习惯

发表时间：2007-7-4

处在老板和员工之间，中层管理团队可能是公司里心理压力最大的一个群体，但其能力也直接关系到老板和员工的幸福。当公司一线员工流动率很大时，不妨反观一下你的中层团队的管理表现如何？他们需要什么样的支持？

管理是通过别人拿结果，培训是第一步，让要打仗的兵知道上战场要做什么。不过，相较脱产培训，身边主管的在岗指导，对于员工个体的影响作用更大。仔细看看，有坏习惯的主管还真不少。

强势主管急救火

通过别人拿结果是很难的，对于一位业务好的强势主管，那就更难了，虽然是负责练兵的人，却总会忍不住冲上前去亲自杀敌。因为他太懂应该怎么做，看底下人在做，他可能忍不住要感叹“啊，怎么这么笨的？这都不会做？”“怎么教了几次还是不会？”好，他就把人推开一边亲自做，解决问题就走了。

这样的做法后患不小，因为今天你亲自解决了问题，明天问题再来，员工还是不会做。好的主管应该在任务展开之前跟新人沟通，预警难题，若实在需要增援，也要在事后及时与其总结回顾“你这次做对了什么，做错了什么，应该要怎么做。”

主管要学会用不同方式去培养员工，让他们的能力提升，让自己可以从一线救火中解放出来。这样才能建立自己的杠杆作用——一个人可以影响一批人，去做他想做的事。这个道理对于公司的高级经理、分公司经理、VP、Senior VP都是一样的，你要影响别人帮你去做事。

主管首要以身作则

培训是员工理所当然要做的，但要做到连贯持续也非易事。一般来说，主管给予员工的培训有两个方面：一个是给其工作上的培训和指导，帮助他们达到更好的工作效果；另一个则是为员工树立良好工作习惯的榜样，即通常所说的以身作则。

中层管理者在前一项表现常常失分，也容易忽略第二项表现的重要，常在业绩压力下迷失。你说公司是讲“客户第一”的，但结果员工看到你本人是最不关心客户的；你说要团队协作，但你让员工看到，你平

时工作中跟别的部门不协作，常去抓人家小辫子；你说要对工作有激情，但你让员工看到你成天在抱怨……这样员工是不会相信你口中说的大道理。

以身作则也是主管与员工之间建立认同感的方式。当年阿里巴巴租用的办公大楼提供的伙食不太好吃，我们暂时也没好的解决办法，但我每天也都吃那里的盒饭。这并不会让我们别的同事觉得这饭变得好吃了，而是他们知道：哦，Savio也吃的，他会知道我们的难处的。

[关乎天下]（九）为什么手下比我牛？

发表时间：2007-7-10

都说公司里老板最有权，其实，老板也是最没有权的，因为你要通过别人拿结果，别人不帮你拿，你就没招了。很多中小企中老板甚至都不敢请走“野狗”，这又是为何？

好的公司文化是有排他性的，而好的公司，培训发展员工方面，除了要建立覆盖全员的宽度外，还要讲究深度（Depth），其深度就体现在它的接班人制度，如果一个员工走了，你公司里有多少人可以去接班。

贝克汉姆也坐冷板凳

我们说了，最好的管理境界是要让所有人抢着帮你做，以定义来推论，如果所有人都可以抢着帮你做，那么就是说公司里有很多人可以做这个事情。当所有人抢着帮你做时，老板就不会再担惊害怕了，因为你有得选择。如果没有做好接班人培训，老板就不敢去变阵，因为一动，他的工作就没人管，有“牵一发而动全身”的危险。

像我在GE公司工作时，公司定下的目标是，每个管理位置在全球有五个人可以接班。像我做医疗设备中国区销售总经理，那么就是说，除了我之外，在全球GE还有五个人可以接我的班，他们甚至可能不是我所在的国度，或是非我所在的部门，这些人都可以来接替我的工作。是不是吓死人了？

我们在阿里巴巴后来就有一句话，“贝克汉姆也坐冷板凳”，贝克汉姆当年是英国曼联足球队的队长，但他也会做后备队员坐在场外。你要想，这么厉害的高手也是做后备的，这自然给下场踢球的人有一定压力了。

接班人计划是双刃剑

公司规模小的时候，每个岗位上都是一个萝卜一个坑，不能有太多继承人。但老板没有想通，他只想着眼前有人踢就好了，没想到三年之后，我们这个团队还是这批人吗？还是在同样区域做同样的事？

老板一定要一早有这个想法，他不一定一早就可以开始做，但当他有正规军时，必须要做，一定要做人才储备，因为，当你要更大发展时，你就要更多的人。空降兵是一类不错的人才补给，但不能引入太多，有可能会影响军心，所以，一定要是内部发展和外部招聘结合起来。

对于个人来说，你也要看到引进接班人计划是一把双刃剑。一方面，你工作变得更有压力了。一定要想做得更好，让自己成为不可替代，成为全球这个职位的最好人选；但另一方面，你也要看到，当你能够做得更好时，你也可以替代其它的人，这不是单方面被替代的关系。

对公司来说，这是让公司可以有机会去提升最好的人才。有了这个制度之后，在GE如果你不能培养接班人，你是不值得被提升的，长远来看，你的机会很少。

[关乎天下]（十）去中小企有风险？

发表时间：2007-7-19

提到“职业经理人”，老板们的态度已经从早几年大力奉迎变成欲拒还迎。面对职业经理人，中小企老板的腰包是否越捂越紧了？

空降的职业经理人总有其过人之处，例如，他们带来了企业现有员工所没有的技巧和思想，或能在企业快速发展遇内备人才力有不及之时临危补位。但过去几年，很多中小企业的老板在请职业经理人有很多不好的经验，空降兵带来的问题也时有耳闻，请猎头找人，老板们大多是又爱又怕。自然，职业经理人在中小企经历也不太愉快。

中国中小企需要职业经理人吗？我的判断是，一定要。职业经理人在中小企会有作为吗？要知答案，须把问题抛回给老板——你给的是什么机会。

求贤老板分三种

中小企老板为何会考虑引进职业经理人？我的总结有三种情况：一是当老板觉得非常困惑时；二是当企业需要提升其管理团队对外形象时；还有一种情况是当老板觉得企业需要通过管理进行变革时。

第一类要找人的老板，他们是想做一些事情的，但是他们缺乏对于职业经理人的认识。他们觉得职业经理人是万能的，一来就能把所有的问题解决了，但在定义职业经理人时，他们又常用几个简单的框框：在外企工作；有管理经验；熟练掌握外企管理系统。

这是一种错误的想法，你怎么能保证：这个经理人在外企学到的一套想法一定对你的企业适合，他的方法一定能配合你的公司。管理中没有“对和错”，只讲适合不适合。当老板不知道自己企业需要什么，又不知道经理人会什么时，风险也就来了。

因为，一个在外企能如鱼得水的职业经理人也许只是一位优秀的系统使用者，而非系统的建立者，当老板寄望他将外企成熟的体系带进来时，经理人可能还不具备建立和推行一个系统的能力，底下的人也尚未具备外企管理方式，“空降兵水土不服”的冲突由此而来。

做“花瓶”也是工作

也有一些业界呼声很高的职业经理人被引荐到中小企后，就转入幕后，甚至变得有点“不务正业”。这其实并不是他们不想做，或是没有能力做，而是企业在引进这些职业经理人时，给他们的定位就是用来提升企业形象的。

此话怎讲？底层打拼起天下来的中小企老板在行内建立口碑后，就要图谋更远的发展，此时，外部公众形象以及在投资者中的形象都非常重要，这时，引入有外企背景且有很好公众关系的明星职业经理人就能助其迅速实现目标。我看到，很多国内公司在赴国外上市之前，往往会有意识地引入这方面的经理人

才，而这些经理人也会获得优渥的公司期权、股票等非现金回报，他们不用做事，只须告诉大家“我是从XX公司来的，我是他们的总经理。”

这样的机会并非每个职业经理人都有机会得到，因此，个人要明白，自己在新公司需要做什么，“不务正业”只是外相，只要跟老板可以各得其所，又在公司发展中起积极作用，就仍是不错的机会。不过，若尝试越过老板在公司里做变革，这样很可能会不欢而散。（上）

[关乎天下]（十一）如何听懂猎头话？

发表时间：2007-7-24

在外企工作多年后，我之所以接受了阿里巴巴的工作机会，多赖当时猎头顾问对我说的一句话。中小企业老板、经理人如何与猎头顾问良性合作，也是一个值得探讨的话题。

要让个人职业更多彩，第三种老板提供的机会也许对职业经理人最有吸引力的，虽然我一直不认为我是以职业经理人的身份去阿里巴巴的，但马云是我所说的第三种老板，他当时觉得阿里巴巴需要引入好的管理体系来帮助她走得更长远。

好机会不按常理

从外企到中小企工作是一个很大的改变，不过，我作出到阿里巴巴的选择，只花了很少时间。

当时我刚从BTR公司高层管理位置退下来，猎头公司知道了，所以来找我，“Savio，我知道你是做事很专注的人，平常我们来找你，你都赶我们走的，现在有一家公司，你看是否有兴趣？”我问是哪一家，他回答，“阿里巴巴。”我当时都不清楚阿里巴巴是什么样的公司，只知道是属于新经济的。所以我很吃惊，“我是一个老经济的人，能为新经济公司做什么贡献？”

那位猎头的说法可圈可点的，“马云他们这个新经济公司已经不需要更多新经济的人进来了，他们需要的是一些老经济的人进来，给他们新经济发展到后来需要的系统和方向，新经济也是经济。”我觉得他讲得很对，所以我觉得可以试试。

当时也有好几个新经济的人对这个位置有兴趣，我是唯一来自老经济的人，但马云后来就是选择了我这个老经济的人。

会适时改装系统

很多人在外企工作很多年，但他也不一定懂得为一个中小企业去建一个符合它的系统，更可怕的是，他们到了中小企业后，往往会把自己原来工作环境的系统原封不动搬过来，“我们在GE就是这样干的”，“在惠普就是这样干”，“在通用汽车是这样干的”，所以，“我在这里也一成不变这样做”。结果会发生什么事呢？就是我常讲的，硬是把一个大马力的波音747的引擎装在一台只习惯小功率工作的拖拉机身上，最后，两败俱伤。

我到阿里巴巴，从来没有把自己定位为一个解救企业的救世主角色，我希望自己是一个团队中的商业领袖，去帮助大家做得更好，而且要让大家都觉得是他们做的，不是我做的。最后，我们大家都做到了。

两个关键问题

猎头顾问只是一个桥梁，一次工作聘用成功与否，最终还是由老板和职业经理人来决定。要请职业经理人进中小企业解决问题，首先老板自己要想清楚，有多大意愿的改变，因为这将是一个很大的改变，你真的想改变吗？其次，职业经理人也要想清楚，自己是否愿意改变，这同样对他也将是一次完全不同的职业体验。

你可以问猎头最关键的两个问题：这个中小企业处在什么样的发展阶段？他认为，你有这方面能力去建立一些适合中小企业的系统吗？（下）