华为的国际化之路及人力资源管理

国际人力资源管理

讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理

高召

目录：

一、华为的国际化之路 (3)

（一）华为从1996年开始全球化战略布局

（二）华为国际化之路遇到的问题

（三）华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力

二、华为的人力资源策略 (8)

华为的国际化之路与人力资源策略

一、华为的国际化之路

华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。

（一）华为从1996年开始全球化战略布局

全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。全球化动因力求持续发展,全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。"友商"战略；国内市场画地为牢,以守为攻；国外市场"低成本战略"大举进攻。

华为国际市场进入模式：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激烈。华为以"成本领先优势"进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在要求。以全球研发为特点，华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈。

华为全球化阶段划分：

第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破，

第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人。到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。

第三阶段：拓展欧美市场蕴含着两条战线：1.华为在全球布网以后,在欧美以外的市场全面突破；2.大力的拓展欧美市场.

（二）华为国际化之路遇到的问题

中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年2.1%(资料来源：CCIC)。在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。

早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始开拓国际市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港，俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的"猎物"。从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营，层层包围进军东南亚以及中东、非洲等区域市场。延伸发达国家，攻占欧美市场，为香港提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品；为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网；以10GSDH光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。随后，华为开始考虑发展中国

家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，目前仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。

为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为了国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。

华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。

1.管理水平与国际接轨

任正非认为，职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。

紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。

在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。

⒉筹备境外上市

华为从2001年开始考虑以定向私募的方式，邀请若干家国际知名企业成为其少数股东，并计划在私募完成后境外上市。此举与TCL的目的类似，希望透过资本形成紧密合作的纽带，借国际一流公司的实力，帮助自己早日实现国际化梦想。2001年，华为将其非核心业务华为电气出售给美国爱默生公司，除了获得60亿元人民币的收入外，也是在为更大规模的国际化资本运作做尝试和铺垫。

这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制。首先是透明度问题，由于华为不是上市公司，不需要履行信息披露的义务，前些年又比较刻意地封锁一些消息，造成了外界对华为的种种猜测，这些给华为寻求与国际公司的广泛合作制造了障碍。

同时，华为实现国际化还面临着四大难关。虽然华为在国际市场开拓方面取得了比较大的进展，但与期望目标还存在着很大的差距。总的来说，可以用“异常艰难”来概括华为8年的国际化历程。正如任正非总裁在1997年引用先人的话所说的，是“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”。究其根本，主要存在以下问题：

1.国内国际市场二线作战的资源配置问题

为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，许多办事处主任，都是1998年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内

市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。另外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外，还与小灵通只是面向国内市场，与华为的国际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和UT斯达康一个进入“无竞争领域”的千载难逢的机会。

2.国际品牌的建立

华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。

基于此，1998年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距，谈判进展非常缓慢，历时三年，才在2002年达成协议，但成效不大。华为在2000年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售，由于当时朗讯“内外交困”的处境，没有把心思放在与华为的合作上，同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧，致使谈判最终无法达成。

3.营销人才与营销网络

国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。其一，国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。其二，中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。

从根本上解决发达地区市场拓展问题，还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

4．产业类型差异所带来的竞争难度

从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸，华为经过多年的艰苦努力，已经让我们看到了一丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案，就是在其数据产品挺进北美市场，对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。

（三）华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力

1、问题的提出和意义

民营企业作为经济发展的主力军，在经济全球化的背景下要发展壮大，必须“走出去”。其中，三个问题值得关注：是什么促使企业“走出去”，如何成功“走出去”，“走出去”后如何成功“走下去”。

2、华为国际化动因

薛求知和朱吉庆（2008）将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。本文将从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。

（1）国际化需要。国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有

着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（2）国际化机遇。公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

（3）国际化能力。雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

（4）企业家精神。华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

（5）企业文化。任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

3、华为国际化战略和过程

（1）国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。

（2）华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：

第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

4、华为竞争力

华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。

（1）华为国际化的优势

①产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

②客户导向。华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。

③企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。

（2）华为国际化的劣势

①品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

②研发基础环节薄弱。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

③营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

④文化冲突。很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会。这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的动力。

从对华为国际化优势与劣势的分析中可以看出，华为形成自身的核心竞争力尚需时日。Gartner的一份报告认为，在未来，良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制，应该成为华为的核心竞争力。本文也认为这是华为以后的发展方向。

二、华为的人力资源策略

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培

训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和

成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

华为做到今天不光有以上这些有点，他还存在还有其他的一些缺陷。

1、角色扮演的缺失

亨利.明茨伯格的管理角色理论将管理者角色分成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定，并相应地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者（人际关系方面）；监听者、传播者、发言者（信息传递方面）；企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者（决策制定方面）。这10种角色有着很高的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相似的角色。其中，传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色对高层管理者更为重要。华为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息传递方面存在着缺失。

2、人才培养缺失

华为内部是很难接受“空降兵”的，但内部人选却难以确定。华为的管理者培养计划的反应是迟钝的。这是华为的人力资源管理方面的又一失误。

3、人力资源的同质化倾向

人力资源的一个重要特征，在于人力资源的异质性。这是劳动者自身的特性决定的。人的个性、品质、知识及能力是不同的。人力资源的异质性，有利于企业的管理。这种异质性同时要求人力资源管理的个性化。同质资源的边际效用是递减的，而异质资源的边际效用则是递增的。然而，华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化，努力想听到一种声音。这是一个致命的错误。

4、激励制度的失效

人力资源管理的一个重要的职能，是激励制度的设计和建立。激励制度是激发员工的献身精神的有力手段，但如果激励制度的承诺无法兑现，激励会适得其反，会挫伤员工的积极性。同时，激励制度的设计，必须注意公平性和可行性。

华为的前高层刘平将老东家告上法庭。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这使华为的“全员持股制度”第一次受到质疑。这样，华为的发展根基开始出现动摇。同时，华为的精神激励建立在对任正非的个人崇拜上，而不是建立在对企业文化和企业愿景的认同。这是一种不正常和不稳定的精神激励，因为企业并不等同于CEO.

这些失误表现在：1、忽视以人为本的管理理念，虽然这已不是什么新概念，但很多人没有真正做到；2、忽视沟通，这是一种管理通病；3、忽视对未来接班人的培养，没有对未来进行管理；4、忽视员工个性和人力资源的个性化管理，管理者不知放权；5、忽视激励制度的公平性和可行性。

华为缺乏现代的人力资源管理理念，并很少运用科学的人力资源方法。虽然，他们人事部的牌子普遍换成了人力资源部，但仍然是“换汤不换药”。他们仍然停留在传统的人事管理上。人力资源，在这个知识经济的时代是一种最重要的资源，运用不好它不但不会增值，反而会贬值。