财政集权与分权的优劣比较及制度解析

财务管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业

集权与分权

集权与分权 集权与分权一般是指领导方式，即领导者在进行领导活动时，对待下级和部属的态度和行为的表现，它其实是权力（主要是决策权）在领导和下属之间的分配格局，它往往反映了某种类型的领导体制和组织体制。 集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，它是以领导为中心的领导方式，分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。 需要指出的是，授权与分权涵义相近，分权一般是从静态的结构性的角度来理解权力在领导者和下属之间的分配，而授权往往是从管理者和动态的角度来看待权力从领导者向下属的委托或转移，故人们往往把分权与授权相提并论，等同使用。 分权与授权的区别 授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的： 授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。 分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。

分权是授权的基础，授权以分权为前提。 （一）集权倾向的产生原因 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。 1.组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定和组织实施的。决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。 2.领导的个性。权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。权力的运用可以证实、保证、并提高其使用者在组织中的地位。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。当然，集中地使用权力，统一地使用和协调本部门的各种力量，创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。 3.政策的统一与行政的效率。从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的贡献。集权至少可以带来两个方面的好

集权与分权的案例分析

分权改革 背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高 层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。 劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。 威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。 统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。 只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。 公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公 司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。 一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 问题的解决：在威廉·卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他 说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营

第一章 总论-集权与分权的选择

2015年全国会计专业技术中级资格考试内部资料 财务管理 第一章 总论 知识点：集权与分权的选择 ● 详细描述：

例题： 1.某企业集团经过多年的发展，已初步形成从原料供应、生产制造到物流服 务上下游密切关联的产业集群，当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好。据此判断，该集团最适宜的财务管理体制类型是（）。 A.集权型 B.分权型 C.自主型 D.集权与分权相结合型 正确答案：A 解析：因为企业集团已初步形成上下游密切关联的产业集群，且当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好，所以最适宜该集团的财务管理体制类型是集权型。 2.下列关于企业财务管理体制模式选择的叙述中，正确的是（）。 A.实施纵向一体化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式 B.较高的管理者的管理水平，有助于企业更多的集中财权 C.直接持有所属单位50%以上的表决权股份，才有可能实施集权模式 D.实施多元化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式 正确答案：A,B 解析： 各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。反之则相反。特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求各所属单位保持密切的业务联系。A选项正确。较高的管理水平，有助于企业更多地集中财权。B选项正确。当企业掌握了各所属单位一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，各所属单位的财务决策才有可能相对“集中”于企业总部。但企业对所属单位持有股份低于50%时，还可以提高其他方式持有表决权，比如协议，或其他方式控制董事会都可以享有控制权。C选项不正确。实施多元化战略的企业，业务联系并不密切，不适合采用相对集中的体制模式。D选项不正确。所以选项A、B正确。 3.关于集权与分权的“成本”和“利益”，下列说法正确的有（）。 A.集中的“成本”主要是各所属单位财务决策目标及财务行为与企业整体目

集权与分权相结合的集团公司财务管理体制

论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制 一、集团公司存在的财务管理体制 集权”、“分权” 1、集权 母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决

策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化的能力大大降低。［1］ 2、分权 子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ 方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ ——战略集中经营分散权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和 经营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、

集权式管理1

一、集权式管理 集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一定程度的分散。 集权和分权是一个相对的概念。在现代社会经济组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 集权式组织结构： 集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力的组织结构。在战略管理中，集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。 集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。 集权式组织的优点： （1）易于协调各职能间的决策； （2）对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）； （3）能与企业的目标达成一致； （4）危急情况下能够做出快速决策； （5）有助于实现规模经济； （6）这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 集权式组织的缺点： （1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求； （2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长； （3）对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 二、小组织是否适合集权式管理： 传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择分权管理模式。通常认为，小企业知识分布相对集中，管理层级较少，知识容易以较低的成本传递给有决策权的人，因而易于集权的形成；小企业生产的产品或提供的服务种类少，任务简单，目标市场集中，

所处环境相对稳定，高层管理者事必躬亲也不会导致需要处理的信息量过大而超越其有限理性的阈值，集权有助于提高运行效率。 然而，在现实中，小企业往往会采用分权管理模式，即便是规模相当的企业，有些可能会采用集权管理模式，而另一些可能会采用分权管理模式。 影响组织分权程度的因素有： 1、组织规模大小 2、政策的统一性 3、员工数量和基本素质 4、组织可控性 5、组织所处的成长阶段 组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段。 创业阶段：高度集权 组织规模较小，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。 这个阶段决策主要由高层管理者个人做出，组织内部政策统一性高。员工数量少，员工素质偏低，缺乏高素质的管理人员。组织可控性强。 职能发展阶段：集权趋势减弱，分权趋势加强 组织规模小，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。 这个阶段决策更多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量变少，集权趋势减弱。组织内部政策统一性仍较高，员工数量增多，质量提高。组织可控性较强。 分权阶段：开始分权 组织规模增大，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，在企业内建立“小企业”，组织内部政策统一性减弱，员工数量快速增加，素质大幅度提高，出现较优秀的管理人员，但组织可控性变弱，高层管理者感觉对各“小企业”失去了控制。 参谋激增阶段：分权趋势减弱，集权趋势加强 为了加强对“小企业”的控制，公司的主管增加了许多参谋助手，组织规模进一步扩大，员工数量持续增多，素质提高，出现更多优秀的管理人员。而参谋的增加又会导致他们与直线管理的矛盾，影响组织中的命令统一。 再集权阶段：重新集权 分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司高层主管再度集中决策权力。 例子：华为组织变迁梳理，从集权到分权 建立矩阵结构，实施有序分权 在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。

分权与集权

前言：《企业管理》杂志前不久发表了《“一个说了算”的是与非》一文，就三九集团“一个说了算”的体制进行了比较深刻的分析。文章发表后，引起了较大反响。最近，《企业管理》杂志约我就这一问题写篇文章。集权与分权，一个人说了算还是大家说了算，是企业管理中一项重要的制度安排。我对这个问题比较感兴趣，加上对三九集团“一个人说了算”的体制比较了解，因此就写作了此文。该文已在近期《企业管理》杂志发表。 在制度与成本之间，一般表达是制度决定成本，即不同的制度产生不同的成本。反过来，即根据成本的高低来选择制度，从若干可供选择的制度中，选取一组成本最低的制度。 企业决策是集中还是分散，在企业决策中是一个人说了算，还是大家说了算，这是企业制度中的一项重要内容。在这方面，我们可以作出多种制度安排：可以一个人说了算，可以大家说了算，可以在两者之间进行多种组合：比如一般决策一个人说了算，重大战略决策大家说了算；与职工利益无关或关系不紧密的问题一个人说了算，与职工利益关系紧密的问题大家说了算，等等。 一、权力安排与决策成本 在上述多种制度组合中，一个企业选择什么样的制度，最终取决于成本比较。决策权的集中与分散，将从三个方面影响企业成本。 一是信息方面：权力越集中，权力背后的信息越少，盲目决策就会越多，由此造成的损失就会越多；权力越分散，权力背后的信息就越多，决策的失误就越少。 二是效率方面：权力越集中，决策效率越高。在所有的决策制度中，如股东会决策、董事会决策，职工代会决策，党委决策，等等，都不如一个人说了算的效率高。 三是利益方面：在私人企业，权力越集中，越有利于避免以权谋私；在公有制企业，权力适当分散，相互制衡，更有利于避免以权谋私。 下面分别从这三个方面进行分析： 二、信息分布与权力安排 从知识和信息方面看，权力资源与信息资源的高度统一，是科学决策的基础。在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。比如，某种产品在上海市场是否该降价，只有上海分公司的经理最有发言权，按照权力跟着信息走的原则，应该将此项权力交给上海分公司的经理，而不应该由总公司的总裁说了算。因为总公司在北京，让总公司的总裁决策在上海市场是否降价，很可能盲目决策。又比如，在多元化集团，如果所有产业的投资决策都由集团公司总裁决定，可能是盲目决策，因为集团公司总裁并没有相关产业的经验和信息。而子公司的领导由于长期从事这一产业的工作，具有信息和经验方面的优势，将决策权，包括投资决策权下放给子公司或子公司的领导，有利于权力和信息的充分结合，有利于提高决策的科学性。从这个意义上说，赵新先将酒店的投资决策权下放给霍树荣是对的，因为霍树荣在酒店系统工作过20年，在酒店方面，他肯定比赵新先更有信息优势。 可见，如果仅仅从信息优势，从权力与信息相结合方面看，越是分权，盲目决策就越少，决策的损失就越少，决策成本就越低；相反，越是集权，决策成本就越高。 三、权力安排与决策效率 集权的好处是，有利于提高决策效率；分权的弊端是，一件事情反复研究，大家七嘴八舌，久拖不决，贻误商机。 在三九与正大集团合作中有这样的故事：香港正大集团的老板想在内地投资，走了一大圈，大家都是研究研究，没有下文；而与三九接触后，因为一个说了算，很快达成意向。 裕兴科技是一家香港上市公司，该公司停牌已两年，至今尚未复牌。其原因是公司董事会在没有经过股东大会讨论的情况下，收购了平安保险5100万股的股权。按香港的规定，上市公司的重大投资和收购，必须经过股东大会讨论通过，否则属于违规。对裕兴来说，虽

集团母子公司集权式财务管理体制的模式构建

集团母子公司集权式财务管理体制的模式构建 在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。 1.投资管理中心 集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定;审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况;会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。 2.融资管理中心 在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险;制订集团对外担保管理办法;对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。 3.资金结算中心 如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。 4.资本运营监控中心 集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。 5.税费管理中心

企业管理集权与分权

论 企 业 集 权 分 权 作者：某某某专业11303班

【本文摘要】 本文解读了企业及企业管理的概念，以及集权与分权的概念，并且揭示了集权与分权在各个不同的企业中应用的利弊关系，并说出了在当今发展局势下的一些应用管理以的方法，还有就是企业的一些文化影响员工在工作方面的激进，通过几个案例来讲述每个企业在各方面的成就。 关键词：集权制分权制企业管理企业文化 一、企业的概念与管理现状 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独自享受权利和承担义务的经济组织。 ①企业是个别经济单位，或为工业，或为商业，在一定时期 内，自负盈亏。 ②从事经济活动，集合土地、资本、劳动力等生产要素，提 供生产及服务，以满足顾客需要。 ③企业是一种营利组织，其生存前提在于“利润的创造”。 在企业这个系统中应该包括：人力资源、物力资源、财力、信息。同时企业应具备的条件： ①企业要有一定的组织机构，有自己的名称、办公和经营场 所、组织章程等要素。 ②企业应自主经营，独自核算，自负盈亏，具有法人资格。 它必须根据国家的相关法律、法规设立，取得社会的承认，

履行义务，拥有相应的权利，并依法开展经营活动并受到 法律保护。 ③企业是一个经济组织机构。它包括物质资料的生产、流通、 交换和分配等领域，铁路、民航、银行、矿山、农场、电 站、轮船制造等都是企业。它区分于学校、医院、政府机 构、教会、慈善机构等非经济组织。 现代企业 ①现代企业比较普遍地运用现代可续技术手段开展生产经 营活动。采用现代机器体系和高技术含量的劳动手段开 展生产经营活动，生产社会化、机械化、自动化、电脑 化程度较高，并比较系统地讲科学知识应用于生产经营 过程。 ②现代企业经营活动的经济性和盈利性。现代企业必须通 过为消费者提供商品或服务，借以实现企业价值增值的 目标。 ③现代企业生产组织日趋严密。内部分工协作的规模和细 密程度极大提高，劳动效率呈逐步提高的态势。 ④现代企业的环境适应性。现代企业同外部环境之间的关 系日益密切，任何企业都不能独立存在，也是企业区别 于其他组织的主要根据。 ⑤对员工福利和社会责任的重视，形成特有的企业精神。 现代企业具有共性和社会性，要想谋求长远发展，必须

集权型财务管理体制初探

集权型财务管理体制初探 徐州工程机械科技股份有限公司（以下称“公司”）为“徐工集团”控股子公司，下属五个主机生产厂和徐州、上海两个营销分公司。主要产品包括路面压实机械、路面摊铺机械、铲运机械、道路养护机械、混凝土搅拌设备以及大型沥青拌和站等。其中路面压实机械产品国内市场占有率已连续多年保持在50％以上。公司自1996年 上市以来，经营规模不断扩大、经济效益连年攀升，呈现出良好的发展态势。五大主机生产厂在并入公司之前均为独立核算的法人单位。并入公司之后，虽然取消了法人资格，但会计核算与财务管理仍相对独立，公司本部财务的职能局限在合并会计报表、统一申报纳税，对筹资、投资、资金运作、收益分配等企业重大财务活动都没有实行集权化管理。由于财权不集中、财力分散，因而主机厂之间的专业化协作优势和规模经济效益就没有得到最大限度的发挥，公司整体的人、财、物资源无法得到最佳合理的配置和最为有效的利用。基于此种状况，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“结算中心”，集中管理整个公司的资金，实行“统贷统还”，并将营销公司各办事处货款回笼入公司账户，由公司统一调度和使用；公司各单位在“结算中心”开立信贷账户，办理存、借款手续，有偿使用资金；同时开立结算账户，分公司的资金收、付业务必须通过结算中心账户办理，防止资金体外循环。

经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏计算等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。 一、集权型管理体制的优势 1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。 2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办

集权与分权相结合的集团公司财务管理体制

论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制摘要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制关键词：集团公司；财务管理体制；集权；分权 一、集团公司存在的财务管理体制 （一）集团公司财务管理模式有“集权”、“分权” 1、集权 集权型财务管理模式是指财务管理决策管理以母公司为中心，母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 集权模式拥有诸多优点，例如：首先，能够全方位地控制子公司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 其缺陷具体体现在：首先，因决策信息不灵带来的低效率，信息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化

的能力大大降低。［1］ 2、分权 分权型财务管理模式是指母公司对子公司以间接管理为主，而子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 分权模式的缺陷也是显而易见的，比如：首先、子公司之间的协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ （二）应采取集权与分权相结合的财务管理体制 集团公司的财务管理战略，在保持集团整体利益的前提下，一方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ 二、集权与分权相结合的财务管理体制——战略集中经营分散 集权与分权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和经 营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、人员管理、工资分配应采用彻底的分权。 有力的集权

完整版管理学案例分析题

案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：

论企业管理的集权与分权

论企业管理的集权与分权 内容摘要： 集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。 关键词：集权制分权制企业管理成本 一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析 1. 集权制。 企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。(1)有利于企业领导人在生产 经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱 了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。 企业集权的缺点是：(1)加重了企业高层管理人员的工作负荷，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;(2)不利于调

动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。 2. 分权制。 分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。(2)使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。 二、集权制与分权制的经济成本分析 企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。 过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托代理成本。在以前的计划经济体制下，由于管理的过度集权，往往造成逆向选择，大大限制了企业的发展。然而在进行企业改革的今天人们又逐渐趋向于极度分权。现代公司的管理体制中，董事会和经理层常常被授予包括财权在内的全部决策权，各种决策权

如何协调好集权与分权

* 勤加缘网(https://www.360docs.net/doc/338331494.html,)，中国最大的免费B2B电子商务平台！* 如何协调好集权与分权 集权和分权一直困扰着管理者，倘若集权，那么员工的积极性调动不起来，分权则会使员工行为涣散。集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。到底要怎么样协调集权与分权呢? 集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事;而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。 集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标可遵循以下两条原则： 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权;各个实体公司应以利润为中心集权和分权;最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 * 勤加缘商友社区（https://www.360docs.net/doc/338331494.html,）-中国领先的做生意交商友社区*

集权分权案例

集权分权案例：浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。 【问题】 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（） A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（） A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（） A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机

中级财管第一章综合练习1、集权型财务管理体制可能导致的

中级财管第一章综合练习 1、集权型财务管理体制可能导致的问题是（）。 A、削弱所属单位主动性 B、资金管理分散 C、利润分配无序 D、资金成本增大 【答案】 A 【解析】集权过度会使各所属单位缺乏主动性、积极性，丧失活力，也可能因为决策程序相对复杂而失去适应市场的弹性，丧失市场机会。 2、财务管理的内容分为投资、筹资、营运资金、成本、收入与分配管理五个部分，其中基础是（）。 A、投资 B、筹资 C、成本 D、收入 【答案】 B 【解析】财务管理的内容分为投资、筹资、营运资金、成本、收入与分配管理五个部分，其中，筹资是基础，离开企业生产经营所需的资金筹措，企业就不能生存与发展，而且公司筹资数量还制约着公司投资的规模。 3、将金融市场划分为发行市场和流通市场的划分标准是（）。 A、以期限为标准 B、以功能为标准 C、以融资对象为标准 D、按所交易金融工具的属性为标准 【答案】 B 【解析】以期限为标准，金融市场可分为货币市场和资本市场；以功能为标准，金融市场可分为发行市场和流通市场；以融资对象为标准，金融市场可分为资本市场、外汇市场和黄金市场；按所交易金融工具的属性，金融市场可分为基础性金融市场与金融衍生品市场；以地理范围为标准，金融市场可分为地方性金融市场、全国性金融市场和国际性金融市场。 4、某集团规定，各所属单位购置固定资产必须报企业总部批准，这则规定体现了集权与分权相结合型财务管理体制的（）。 A、集中筹资、融资权 B、集中用资、担保权 C、集中固定资产购置权 D、集中投资权 【答案】 C 【解析】集权与分权相结合型财务管理体制要求集中固定资产购置权，各所属单位需要购置固定资产必须说明理由，提出申请报企业总部审批，经批准后方可购置，各所属单位资金不得自行用于资本性支出。 5、货币市场的主要功能是调节短期资金融通，下列不属于货币市场的特点的是（）。 A、期限一般长于1年 B、期限短 C、交易目的是解决短期资金周转 D、金融工具有较强的“货币性”

集权与分权的案例分析之令狐文艳创作

分权改革 令狐文艳 背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。 劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。 威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。 统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。 只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。 公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划

的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。 一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因