连锁项目策划书

连锁项目策划书一、项目概述

（一）项目背景

中国政府历来非常重视三农问题，十八届三中全会再次提出着重解决三农问题，促进农村经济发展和提高农民生活水平，进一步推进城乡一体化的发展，为本项目资源整合创造了很好条件。

民以食为天，果蔬生鲜是每个家庭每天不可或缺也无可替代的生活必须品。三鹿奶粉事件引发了广大市民对食品安全、品质前所未有的关注，为我们进入市场以及打造品牌带来了宝贵的契机和准确的切入点。

（二）项目简介

1、项目名称：四季鲜蔬菜直营连锁

2、企业性质：民营企业

3、项目模式：建立新型的“公司+基地+连锁配送+直营店”的蔬菜小区直营模式。将蔬菜从基地以小区直营方式直接送到消费者手中，减少传统蔬菜销售的诸多环节。基地实行规模化、集约化、标准化绿色生产，物流体系保证蔬菜的每日更新，小区直营店以其辐射范围在消费者购买最便捷的地点选址。以全国百万人口以上的大城市为依托（以上海市、兰州市为首选），联合政府打造“城市下岗人员就业工程”“城市低收入人群社会保障工程”“农村扶贫工程”“城市菜篮子工程”等系统工程，以实现农民通过蔬菜种植脱贫致富，城市下岗人员再就业，完善城市低收入人群社会保障制度，丰富城市居民菜篮子，培育区域经济新的增长点为目标。

4、项目注册品牌：“四季鲜”

5、经营范围：绿色蔬菜、水果（主营）；肉类、其他农副产品、健康饮食咨询及相关服务（兼营）

（三）项目总体规划

1、项目进展规划

本项目分三期建设完成。

●一期（半年）产业链建设，完成初期试营

实现区域直营样板店建设，以最短的物流运输渠道、配送体系实现运转，以及初期品牌建设。

●二期（半年）市场推广，大力发展连锁店

实现直营连锁经营，打造连锁经营品牌和产业价值链，实现对上下游渠道的有效掌控。

●三期（一年）全区域市场，自建蔬菜供应基地、物流体系

实现规模化经营，着力品牌的延伸和模式的全面复制。（或其他方案的完善后续建设）

2、资金来源与规划

投资总额

本项目启动累计总投资300000 元人民币。

注册资金

本项目注册资金200000 元人民币，以现金方式出资，注册资金一次性出资完毕。

剩余资金筹集

银行贷款，政府募集，后期追加投资，社会集资，风险投资等。

出资比利控制：公司出资51%，其他渠道筹资49% 3

二、城市发展蔬菜小区直营模式的可行性

城市发展蔬菜小区直营模式的可行性

（一）发展蔬菜小区直营模式的前景分析

模式前景

随着人民生活水平的日益提高和生活节奏的加快，消费者对蔬菜购买的质量、便捷、价格、服务等各方面要求不断提高。

传统的蔬菜销售普遍存在以下问题：

第一，价格高且乱——蔬菜从生产基地到达消费者手中经过太多的倒转环节，层层的利润使蔬菜的价格不断提升，并且各个环节的菜价不一致，导致各种销售渠道的蔬菜价格高且乱；

第二，并非完全新鲜——因为没有形成适应现代化、市场化的规范管理体制，很多新鲜都是“水货”假象，菜贩将水撒到不再新鲜的蔬菜上，达到表面的“保鲜”；而且由于蔬菜销售经过很多中间环节的流转，新鲜度更是无从谈起；

第三，无法保证无农药残留——没有良好的食品安全监控体制，所以不能完全保证为绿色蔬菜，而越来越多的新闻报道，将日益严重的蔬菜催熟问题推向消费者，市场急需一种能保证安全的绿色蔬菜品牌；

第四，仍不够便利——其方便性只能相对于更早以前的原始型社区菜市场而言，但对于居民生活水平不断提高，需求越来越多的现代社会而言，则仍存在便利性问题，仍没有达到更方便、更快捷的销售程序，比如在每个社区门口或者辐射几个相临社区的附近都有专卖店；

第五，没有稳定的消费者忠诚度——没有品牌效应，自然不能形成忠诚消费群，仍只停留在一种原始的消费者个人主观购买形态中，此现象对于快速发展的中国市场而言，仍是一种落后的标志。

蔬菜直销是一种全新的商业运营模式，它立足于“产”“销”的直接见面，对传统的蔬菜销售模式形成了巨大的冲击，为蔬菜和其他农副产品销售行业带来了一场革命，已经被越来越来多的社会群体所接受。直营连锁是蔬菜直销的一种有效模式，它通过建立直营连锁和加盟店，对城市住宅集中区进行有效覆盖和波及，缩短城市居民的直线购买距离，节约购买成本，较一般蔬菜直销模式更容易形成规模效应。同时，“产”“销”的直接见面，省去了传统蔬菜销售过程中繁杂的中间环节，使其更具成本优势；供应地与消费终端的直线式连接，还有利于产品质量安全保证和过程追踪，深受广大消费者的青睐。上海市“都市菜园”和兰州“广德源”直营连锁模式的成功运营，进一步证明了蔬菜直销行业的广阔前景和蔬菜直营连锁模式的巨大商机、潜力，并为本项目的建设提供了重要的参考依据和宝贵经验。

（二）市场细分

1、细分市场：

低收入人群

详细说明：该类人群主要居住在老式小区以及分散的低层建筑，数量很多。其居住地

普遍高度集聚，周边100%都有农贸市场，而且流动菜贩特别多。基本上都能在10 分钟内到达售菜点，很多人甚至下楼就能买到菜。该类人群95%都在附近农贸市场以及流动菜贩处买菜。他们普遍文化程度较低，生活品质期望不高。其中94%对买到的蔬菜没有不满意，95%认为在他们居住地建直营店没有必要。

中收入人群

详细说明：该类人群27%居住在老式小区，52%居住在新建低层小区，21%分散居住。这些人的居住集聚程度没有低收入和高收入人群高，分布较分散。因为集聚地非黄金地段，所以他们周围的供应系统也很发达，居民普遍感觉买菜方便，对买到的菜83%表示没有不满意，17%表示不满意，但其中主要是因为价格和诚信问题。该类人群文化程度和对生活品质期望情况比较复杂，不便统计。34%认为没必要在他们小区外建直营店，44%认为无所谓，表示建好后会关注，22%认为有必要建。

高收入人群

详细说明：该类人群居住地主要是中小型高层住宅小区、大型高层住宅小区、分散的高层公寓、别墅小区。该类小区由于地处黄金地段或新发展起来的地段，地价昂贵，规划比较严格，所以蔬菜销售点分布比较少。调查显示：他们中27%认为买菜很方便，对现在的状况较满意；70%的人认为买菜给他们带来了困惑；83%认为有必要建直营店，33%甚至表示非常期待。

2、消费群目标定位

根据以上情况，综合其它因素，得出结论：我们的目标市场是高等收入人群和部分中等收入人群。

市场规模：

市场总人口：约10 万

市场人均日消费额：约8 元

市场日总消费额：10*8=80万

市场特点：

A 收入高具有较大购买力

B 文化程度、素质、意识较高

C 对生活品质要求高，对菜的品质很关注；

D 都市白领生活节奏较快，不愿意浪费太多的时间精力在买菜上

（三）大城市发展蔬菜直营连锁行业的SWOT 分析

第一优势

（ 1 ）蔬菜的供应货源的优势：以现有的榆中，皋兰县等地的蔬菜基地和郊区外的蔬菜基地为依托。靠近市区有利保持蔬菜的新鲜度。

（ 2 ）品牌优势：营造绿色蔬菜的品牌优势，打造安全，营养，环保，便利，新鲜，绿色蔬菜的品牌，与现有蔬菜销售商相比较，具有明显优势，对中高档消费群目标市场有一定的市场吸引力。

（ 3 ）精品店优势：打造绿色蔬菜的旗舰店，以优质的蔬菜，满意的服务赢得消费者。让消费者以较小的购买成本获得利益。不局限于蔬菜的本身。

（ 4 ）交通优势：便利的交通，减少蔬菜的供应安全，营养，环保，便利，新鲜，时间，增加供应的及时性。

（ 5 ）连锁优势：建立直营连锁店，形成巨大的规模优势，增加蔬菜的竞争力。

第二劣势

（ 1 ）企业刚刚进入安宁时，整体规模相对较小，会在一定程度上降低企业的市场竞

争力。

（2 ）在竞争压力较强时，为消费者提供增值服务能力弱。

第三机会

（1 ）消费理念升级推动蔬菜产品结构升级，推动蔬菜利润增长。收入水平的提高奠定了消费增长的基础，也为绿色蔬菜的消费增长提供了客观基础。

（2 ）国家三农政策支持。加大对蔬菜基地的补贴，加强基础设施的建设，加大对农业的扶持力度，大力支持蔬菜产品结构调整，为蔬菜销售创造公平市场环境。

（ 3 ）兰州是一个休闲的城市，生活节奏比较慢，对于蔬菜消耗大。快餐的发展不如沿海的充分，为蔬菜行业发展提供机会。

第四威胁

（1 ）目前蔬菜行业仍处在整合竞争的第二阶段，这种竞争不仅表现在蔬菜经销商的入侵上，而且还表现在蔬菜竞争者之间的“大鱼吃小鱼”的并购。

（2 ）不断的蔬菜品牌竞争者进入，所运用的促销策略，会带动兰州蔬菜市场整体利润下滑。

（3 ）面对消费者的讨价还价，企业刚进入蔬菜市场时没有自己的蔬菜基地，以及蔬菜供应商提价等问题，会在一定程度上加大成本减少利润。

纵上所述，对于蔬菜市场做到三个转化

1)从做业务到做市场：企业不仅要把蔬菜转移到直营店的仓库，还要加强蔬菜的促销能力，强化蔬菜与蔬菜消费者的的关系，决胜与市场终端。

2)从粗放式的传统市场扩张运作转变到精品式的品牌销售策略

目标：加强对消费者的增值服务，减少消费成本，进行市场精耕细作，从粗放到精细、精益化。

3)从单枪匹马的蔬菜小贩转化为蔬菜行家销售模式：

原来是单个人单兵作战，现在变成职业化的旗舰加盟连锁的团队，不是一个人在运作市场，而是整个蔬菜的市场营销团队在运作市场、运作客户，这是深度直营蔬菜的三个转化。

(四) 目标市场竞争者分析

根据我们的市场调查数据显示，目标市场份额的63%被农贸市场占领，29%被商场占领，4%被现有直营店占领，4%被流动菜贩占领。

1、农贸市场

优势：这是最传统的买菜选择，人们的情感份额最重。菜市场规模一般比较大，商家菜贩众多，税收和经营成本很低。各种品种，各种价位，各种档次，各种新鲜程度的果蔬生鲜都有，人们的选择范围很广。人流量最大，销量大，货品更新速度很快，每天都有大量的新鲜绿色蔬菜供应。农贸市场是我们最大的市场份额竞争者。

劣势：农贸市场分布由市政统一规划，对绝大多数市民来说很不近便。蔬菜品质不能保证，绿色无公害食品由于成本高，在这里很难生存。管理混乱，卫生条件差，治安环境不好。人们对农贸菜市的心理定位很低，90%的人认为在这里很难买到无公害食品，95% 的人认为农贸菜市场存在缺斤少两，认为这里是个诚信度很低的地方，66%的人认为在农贸市场买菜由于卫生条件差环境嘈杂而有种厌恶感。

2、大型商场

优势：规模很大，各种各类商品琳琅满目，精心打造的集购物和休闲为一体的环境以及氛围，很好的迎合了目标客户以逛商场为时尚的心理需求。由于这些卖场商品种类丰富，是目标客户购买百货的最佳选择，而在购买其他百货的同时，会经常顺便购买果蔬生鲜。由于商场影响力大，美誉度高，再加上商场菜品货源安全固定方面的有力促销和工商部门的严

格监管，目标客户中76%的人认为商场买的菜品质最高，最具有无公害和安全保证。

劣势：市民89%认为商场买菜价格很高。当目标客户只有买菜需求时，83%的人表示不会特意跑去商场买菜。当遇上高峰期时，排队等候收银现象严重。商场对目标客户来讲也不够近便。

3、现有的直营店

在兰州市区，比较上规模且经营现状比较好的连锁直营店是“华联超市”领先一步进入市场，掌握着市场的最真实信息，获得了一些重要的经验。这两家是我们的主要品牌竞争者，需引起足够关注。“广德源”是兰州市建稚农业发展有限公司彭州蔬菜连锁店的字号和服务品牌。兰州市建稚农业发展有限公司凭借公司的资金优势和彭州蔬菜资源优势，采用“公司+基地+专合组织+连锁配送”的经营模式，实行品牌化经营、规范化管理、连锁化配送蔬菜的经营发展道路。目前，“广德源”蔬菜连锁日销售蔬菜近2万公斤，连锁店销售蔬菜均价比市场价低15%左右。“广德源”标准化蔬菜配送中心建设项目投资近2600 万，包括标准化蔬菜配送中心建设、万亩标准化蔬菜基地建设和400个无公害蔬菜专营店建设。直营店板块拟在兰州主城区发展蔬菜连锁店250家，在此基础上向主城区以外的城镇发展蔬菜连锁店150 家，使蔬菜连锁店的总数达到400 家，实现规模发展。

三、直营店建设

方案一：项目分三期——先建设三环及以外，再到二环，最后建设一环。

如图一：

方案分析：

一、利

1、项目分期规划具有鲜明的层次性，阶段性；

2、地域空间界限清楚；

二、弊

1、第一期产业链建设时期，各直营店分散于三环，不便于直营店的联系与管理；

2、第一期广域、零星、分散的蔬菜配送，加大物流成本；

3、前期建设试点仅局限于三环，缺乏一、二环数据、信息对比，不利于后期建设的发展（此为最大不足，同于先一环、再二环、最后三环方案）。

三、综合分析

弊远大于利，不可行！

方案二：项目分两期——前期在兰州全域内寻找最佳店址，自建函盖三环的试行直营店；后期以自建+加盟形式实现直营店的燎原式扩展。

方案分析：

一、利

1、覆盖面广，有利于品牌和知名度的宣传；

2、选址范围广，有利于最佳店址的选择；

3、函盖一二三环及兰州各方位区域，有利于前期试点和后期发展所需数据、信息对比

二、弊

1、前期覆盖区域过于广泛分散，不便于直营店的联系与管理；

2、前期广域、零星、分散的蔬菜配送，加大物流成本；

3、成熟的产业发展规划应当是先做好前期试点，成功后再迅速复制。而此方案前期试点的广域分散则与发展模式相背离；

4、前期盈利偏难，易造成后期发展疲软。

三、综合分析

有利有弊，看具体市场而定。如果在中小型的二级市发展，可以采用此模式；而如果在大型的一级城市发展，建议慎重考虑。

（由于本项目是为上海而作，所以方案二具体建设规划略）

方案三：

项目分两期——前期针对扇形区域自建直营店做打入市场试营；后期成功后在全域范围内迅速复制，并自建蔬菜生产基地，形成完善的产业链。

如图三：黑星形为前期自建直营店；白椭圆形为后期“自建+加盟”直营店

一、利

1、符合产业发展模式，先在小区域内试营成功后再迅速复制

2、集中运用各项资源，项目实施针对性强

3、切取兰州一二三环不同类型的一个扇形区域，有利于前期试点和后期发展所需数据、信息对比

4、各直营店位置较集中，便于联系与管理

5、项目能更早实现盈利，风险更小

二、弊

1、前期覆盖面相对较小，不利于企业的品牌或知名度的扩展

2、直营店的可供选址范围比方案二小

3、由于前期建设只覆盖一个方位的区域，后期全面发展时可能因方位不同而出现差异，对后期快速复制有一定的阻碍

三、综合分析

利弊兼有。如果在大型的一级城市发展，建议采用此模式；而如果在中小型二级城市发展，则可采用方案二。

四、营销策略

（一）营销理念“绿色、健康、便捷”

（二）3P 分析：产品，价格，渠道（针对项目第一二期）

1、产品

（1）品种——每个直营店品种为40-60 种，兼营少量生鲜、水品种果。其中旗舰店蔬菜控制在50-60 种，加盟店控制在40-50 种。

（2）质量——保证货源的质量。绿色蔬菜农药残值底；新鲜度高，各直营店蔬菜尽量每日更新，隔夜蔬菜应标明后作打折促销处理。

（3）包装——第一，对价值含量高且应当分类包装的蔬菜品种，应精心包装，如塑料膜热保鲜收缩包装等，分区分类销售；

第二，可回收处理的蔬菜包装袋代替传统塑料口袋。

（4）产品介绍——把各种蔬菜的营养价值用卡纸分类写下来，标注在各类陈列区域，供消费者了解。

（5）产品组合

分析：（占20%）

分析：

精品菜：外地特产、保健菜、野菜、配菜等，价格较高。（占20%

大众菜：本地菜肉类水产类及调料，需求量大，与市场价格持平或略高。（50%）

特价菜：每天推出一两种，数量有限，价格明显低于市价，制造价格新闻（30%）

组合——保健菜品搭配，气候变化增强免疫力搭配，快乐减肥营养搭配，美容功效菜肴组合，糖尿病人食谱推荐区自助电子系统建议配菜，并提供这道菜的配料单及制作方法

2、定价策略：

（1）折扣定价策略：在绿色蔬菜的数量，现金，价格作出折扣定价策略让消费者得到实惠，增加对绿色蔬菜的实惠感和忠诚度。

考虑绿色蔬菜店面的成本和每月的目标销售量，目标销售额，在月中蔬菜销售过了蔬菜的盈亏平衡点，在蔬菜的实际价格作出适当的调整。薄利多销（蔬菜属于价格敏感型商品），增加月末的利润。

（2）地区定价法：根据兰州市区中高档小区的周边的蔬菜价格，地区定价法：做细微的调整，主打绿色畅销的蔬菜，每天定出特价蔬菜，吸引消费者的目光，感受旗舰店的新意。增加消费者的购买量，提高本店的销售数量。

（3）心理定价策略：针对中高档的目标消费者的便利、营养、心理定价策略：安全等心理特征，通过整数价，尾数价，声望价（形象价）习惯价给绿色蔬菜定价。

(4)需求导向定价：根据绿色蔬菜的不同种类，需求弹性导向定价：求交叉弹性的不同。

需求价格弹性＝需求变动百分比/价格变动百分比

需求交叉弹性=商品需求量变动百分比/商品价格变动百分比来确定蔬菜价格的希望价格，提价还是降价。充分考虑蔬菜的供求关系，消费这的行情，确定蔬菜的价格销售渠道：

3．销售渠道：

直接销售：店员与顾客直接接触，面对面服务

联合物管销售：物管收集信息，由工作人员送货物管销售

电话预购：每分店设一订购电话，一定时间送货上门，收取一定服务费

网上订购：由信息中心收取订单，下派附近分店送货

设计决策：选择销售模式为直销。在所在城市一环到三环之间（或其他模式）建立绿色蔬菜的都市旗舰店、精品店、连锁店。

专营性分析策略：以有限的专业的直营蔬菜营销企业的建立直营店进行销售。

渠道设计的定量分析ROI=(S-C)/C 预算蔬菜的投资收益率，对比多个蔬菜的供应渠道，综合评估。考虑经济效益，控制力，适应性。ROI（直）与ROI（间）对比分析。

（三）形象工程策划

（1）绿色蔬菜行为形象（BIS）策划

◆整体发展战略与形象战略

◆组织结构模式与形象机制

◆管理行为形象模式

◆营销行为形象模式

◆高层领导行为形象模式

（2）形象危机公众策略

化险为夷

形象危机事件可转化为一种特殊发展机会要加强处理问题的针对性，对不同的公众采取不同的策略。

1.对蔬菜销售内部员工策略。

通报团结奖惩防反

2.对附近受影响公众的策略。

快速主动蹲点继续防连锁危机

3.对上级主管部门的策略。汇报责任计划措施

4.对蔬菜销售店面的覆盖社区内公众的策略。及时真相理解

5.对我们蔬菜行业竞争对手的策略。真相大白借题发挥连锁危机趁虚而入

6.对所在城市政府部门的策略。汇报沟通关照指导

7.对市区新闻媒介的策略。统一口径公开真相防止对手记者失真报道

营销危机管理流程示意图

七、人力资源配置、

（一）组织结构

店铺人员职责

（一）店长：

１．招聘或解雇经理以下职工

２．制定相关人员考核和待遇制度

３．对员工进行定期培训

４．各部门员工的调动、晋升和协调

５．建立员工档案，所有人员的工资发放。

6. 不定时对各店面进行考察

（二）收银员

１．负责财务管理和会计核算

2．对供货商的支付清算

3．制定具体的财务预算和成本核算

（三）理货员：

１．进行市场调研．掌握市场状况

２．制定促销策略

３．掌握各店销售状况，将信息即时返回总部，作出调整

４．供应商的联络和谈判

５．负责制定销售计划和毛利预算

６．对供货商配送商品进行不定期的质量检测

（二）员工管理

由连锁店管理部招聘人员，进行培训。店长管理各店，对连锁店经理负责。