软件开发项目管理的意义思考

论文摘要：本文针对软件开发中的进度延期、费用超标、质量低下等新问题，探索了如何利用项目管理中的相关控制方法进行软件开发过程控制。、论文在阐述软件项目管理内容的基础上，针对软件项目的三要素分别进行了探索：进度控制、费用控制和质量控制，提出了几种有效的软件项目管理控制方法。这些探究对于加强我国软件项目管理控制过程，降低开发成本，减少开发风险具有重要的意义。

论文：项目管理进度控制费用控制质量控制软件开发

人类社会经历了三次经济革命从农业革命、工业革命到目前正在经历的信息革命。信息化正在日益改变人们的思维方式和生活习惯。在推动信息化过程中，计算机及其软件产品发挥着至关重要的功能。对于软件项目的管理成为项目管理领域一个令人兴奋的课题。本文将结合项目管理中的控制方法分析软件项目管理控制的相关新问题.以期提高软件项目的开发效率。

1、有关软件项目管理

1.1项目和项目管理

项目是一个旨在完成一个或一些独特产品或服务的过程.它有着一系列被具体描述的属性。由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特征.如目标的确定性.成果的不可挽回性组织的临时性和开发性等。基于项flI的这些特征.项目运作更加注重项目决策前的计划以及对实施过程的控制，以减少项目运作的风险。项目管理是2O世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它运用先进科学的管理方式.有效解决大型组织的效率低下和小型企业面临的风险增加新问题以组织的机动灵活.面向客户和资源利用率高而被广泛应用。在工程设计.施工软件项目的开发、实麓中经常会碰到进度拖延.费用超支、质量不达要求等新问题除去极少数是因为技术原因造成，绝大部分是源于僵化的管理和不当的管理方式。

1.2软件项目管理

各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中.对开发实行有效的管理。从概念上讲.软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本.进度、质量顺利完成.而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员和支持人员的工作每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理.专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

2、软件项目控制

2.1软件项目控制

软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定和计划评审和跟踪软件完成情况和结果。基于实际的完成情况和结果调整这些计划。软件项目的已文档化的计划(即软件开发计划，正如在软件项目计划关键过程区域中所描述的)用作跟踪软件活动传送状态和修订计划的基础管理者监控软件活动.主要通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模工作量成本和时间表和计划相比较，来确定进展情况。当确定未实现软件项目计划时，采取纠正办法。这些办法可以包括修订软件开发计划以反映实际的完成情况和重新计划遗留的工作或者采取改进性能的办法。

2.2软件项目控制的内容

软件项目控制的目的是为软件项目的过程提供足够的能见度，从而可以在执行过程中发生对计划的严重偏离时能够采取适当的更正行为。软件项目控制包括：a。追踪软件项目的进展于表现从而和所作的估计、承诺和计划做出对比：b。追踪软件项目的风险;C。在发生对计划的严重偏离时采取适当的更正行为。

2.3软件项目控制步骤

由于软件开发是处在一个开放的动态系统中，开发环境的不断变化要求不断修改项目计划，以适应新的变化。此外项目经理及其组织在完成任务的过程中不可避免的要碰到这样或那样的新问题.解决这些新的矛盾和新问题均属项目控制的范畴项目的预算和进度计划只能为项目经理提供决策的依据.假如在项目实施过程中控制不住.很难在限定的时间和预算要

求下实现项目管理工作的目标。因此软件项目控制的过程包括以下四个步骤：a、猜测什么会发生——要做出开发计划并建立工作标准b、查明什么正在发生——用建立的工作标准检查当前的工作;c、正在(或已经)发生的实事同猜测的结果进行比较——分析误差产生的原因：d及时采取补救办法.以满足项目目标，预算和进度的要求。

3、软件项目控制具体操作

3.1软件项目进度控制

为了确保软件开发中的各项工作能按照计划预定的日程顺利完成.对项目的进度要进行控制。进度控制的过程是.在项目实施过程中，不断地进行实际进度值和计划值的比较、发现偏差、检查分析其产生的原因，并采取相应的办法加以解决。

3.1.1进度控制流程

(1)进度控制的输入

进度计划。项目进度基准是项目测量和报告的基础和标准。

实施报告。实施报告提供了有关项目进度发展实情。报告未来可能发生的进度新问题。

变更要求。项目变更要有严格的申请和审批手续。

进度管理的技术和工具。

(2)进度管理的技术和工具

进度控制变更系统。为有效实现进度管理和控制.进度控制系统应设立实现重新计划的全部功能。包括：文件设立.跟踪即实施报告.变更评估等。

实施情况测量。项目进度控制系统中的一个重要组成部分是决定对迟发生的进度偏差是否采取纠偏办法。而实施情况报告提供了决策的主要信息。如变更分析.趋向分析.已实现价值分析等。

纠偏计划。很少有项目能完全按计划进度进行为实现项目进度或总进度要求，在项目实施过程中.需要不断对原计划进行调整或增加新的工作内容。为此.需要不断对实施的项目进行活动时间猜测。修改活动过程.替代进度方案分析。

项目管理软件。它的功能是跟踪项目按计划日期展开实际工作的情况.对照进度计划分析进度目前状况，找出进度的偏差.分析进度偏差对项目的影响.猜测未来走势

(3)项目进度控制的输出

进度更新。包括对项目管理中任何进度信息的修改。进度调整是其中的一种.师队员进度计划中活动开始和结束时间的改变。纠偏行动。通过改变资源投入将实际进度拉回到计划的行动过程。

从中获得的教训。有关进度偏差产生的原因。纠偏方案的评估和选择以及其他方面的感受和教训都应纪录在案成为日后有用的历史资料。

3.1.2进度控制方法

一般项目进度控制采用因果分析.分析用四步完成：

(1)明确新问题。实际完成情况和项目里程碑相对照.确定是否超期.超期的部分是在哪里。

(2)查找产生该新问题的原因。位从系统角度充分熟悉各方原因.应组织具有代表性任务人员并采用头脑风暴法进行。项目主管要通过他领导的办公室或小组，以及在各职能部门的代理人共同分析新问题产生原因。

(3)确定个原因对新问题产生的影响程度。对影响程度的评估可以采用专家小组打分的方法，事先确定权数.而后打分得出分析结果。

(4)画出带箭头的鱼刺图。分析出原因后各部门各就其职针对新问题提出解决方案.并实施。

3.1.3软件项目进度控制具体办法

在实施进度计划过程中，会有种种故障：客户的需求进行了补充或修改;工作量估算不准，造成进度不平衡或是有人不遵从开发规范.导致产品出现缺陷;或是技术环节出现故障，这些新问题往往是在进度计划外出现的.一旦出现这些新问题，项目进度不得不进行调整。开发过程中为了有效控制类似新问题，可以采用以下辅助办法，控制进度按计划执行：

(1)政策性办法。对于不遵从开发规范，人员不按时履行职责的.给予经济或是职务上的处罚.这种办法应是建立在分配任务之前;

(2)人员布置。在各子项目接口处适当布置机动人员和机动时间。这一办法有赖于项目组织的机构设置能动性好。此处比较难解决的是人员业绩评估.奖励新问题。

(3)技术办法，要想很好地执行进度计划，需要事先有统一的规范例如开发语言的统一，文档的归类。这样便于下一阶段人员理解上一阶段人员意图，交流更加轻易。

(4)信息流办法。该办法要求建立一个信息流系统.准时汇报项目进度.便于主控人员调整进度，并且保证信息流通顺畅。避免开发期压到最后造成严重拖工。

(5)资金办法。财务部门可以定期检查各部门财务情况.控制资金流出时间.进而控制项目进度。这和后面要讲到的三者权衡有密切关系。

3.2软件项目费用控制

费用控制就是要保证各项工作要在他们各自的预算范围内进行。其基础是实现就对项目进行费用预算。整个项目费用应包括项目范围规划阶段。软件需求分析阶段.原型设计阶段开发阶段.测试阶段和项目投入使用后的使用阶段所消耗费用的总和。软件开发项目承担公司为了完成项目目标和获得更多的利润.在实施项目过程中就要控制成本.在控制过程中，首先要拟定一个标准.即计划值.然后进行实际至于计划值的比较，确定实际值和计划标准的偏差大小.以便在此基础上采取各种办法纠正偏差.常用的分析工具是偏差分析。

偏差是指实际成本对相应计划的偏离，成本偏差的数学公式为：

CV=BCWP-ACWP(负数CV表明出现超支;反之，则节资)(3—1)

其中：CV为成本偏差，BCWP为计划工作预算，ACWP为完成工作实际成本。

在进行成本偏离计划程度分析时，常用计划偏差率反应时给予计划的偏离程度。

CVP=CV/BCWP(3-2)

其中CVP为成本偏差率。

偏差值是控制分析中的一个关键参数，因而应向各级组织汇报。对于不同的项目或同一项目不同阶段或不同管理层次，对偏差的控制程度不一样，制定偏差答应值的方法也不同。由于随着时间的推移风险减少了，因而偏差答应也可降低。

3.3软件项目质量控制

对于软件产品的项目质量控制应是事前有预控，过程有监控的主动控制闭环系统。(1)事前预控：根据影响质量因素多等特征.软件项目质量必须事前预控，及根据软件的类型和特征，以及以往类似项目的常发病和预防办法，对软件项目质量提出事前预控办法，包括制定控制的计划和程序，这是项目质量控制的前提。(2)过程监控：根据易产生质量波动和易产生系统因素变异等特征，软件项目质量必须过程监控.即按照预控的计划和程序，对工序、分项、单元的全过程进行过程监控.包括监测、检查、控制和评定.这是项目质量控制的基础。

4、结语

软件开发项目在进度、费用和质量三方面均需要进行控制，因此还存在三因素的权衡新问题。实践中.需要在三方面均进行行之有效的控制办法才能确保项目完成情况和计划最大限度的接近。本文提供了一些方法借鉴.对软件开发项目控制有一定的实际意义。

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用

浅谈敏捷项目管理在软件开发中的应用摘要：本文先介绍了使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法，然后介绍了使用敏捷项目管理的初步实践，通过两者比较，提出了使用敏捷项目管理进行软件开发的方法。一、使用传统项目管理技术管理软件开发项目的方法按照《人月神话》的说法，软件开发是个焦油坑，书店里关于软件开发管理的书籍林良满目，各个软件开发组织也在尝试和应用不同的软件开发管理办法，希望寻找到“软件开发的银弹”。在软件开发管理中，引入项目管理的办法，已经得到广大软件开发管理人员的一致认同，但对于具体实施何种项目管理办法，各个软件开发组织都有不同的答案，更多的迷茫，因为引入的项目管理办法不能从根本上解决软件开发项目面临的进度拖后、费用超支等问题，软件开发的银弹到底在哪里？以下是笔者对国内软件开发组织不同项目管理成熟度的归纳和总结，大概可以分如下几类;1)小作坊、混沌形的，这样的组织还处在接单求生存的阶段，管理者还根本没有项目的意识，以满足客户需求、定制开发和回款为第一要务；2）尝试按照项目管理的思路与方法管理软件开发项目，但发现推

行困难，不得要领，目前很多中小型的软件开发组织都处于这个阶段；3）大型的软件企业，已经通过CMM|ISO认证、有足够的资源做保障，实行规范的项目管理做法，如一些软件外包工厂。本文主要讲述处于第二个层次的软件开发组织的项目管理问题。软件开发项目管理涉及非常多的内容，从软件开发本身的业务出发，有需求管理、变更控制、配置管理、测试管理、系统分析与设计等；从项目管理的知识领域角度，有范围管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理等内容。按照传统的经典项目管理方法，通过一定的项目管理模板与IT工具，总结多个项目的经验，笔者总结有如下经典步骤来完成项目管理的计划编制与进度控制过程：计划编制的经典步骤： ①建立企业和项目资源库：这个是进行项目管理的基础工作。 ②设置项目日历、资源日历。 ③设置项目的主要里程碑点。 ④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。工作分解结构（WBS）和作业是进行项目范围管理的途径。 ⑤对每个Task估计工期。 ⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

软件开发项目管理中的常见问题和解决方案(精)

软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题

软件开发项目管理分析

软件开发项目管理分析对于软件产品，软件开发的方法以及相关技术的提高，可以促进软件产品的质量以及使用效率。在提高软件产品质量以及功能的同时，不断地缩短软件开发的周期，降低软件开发成本，是软件市场的根本。使用现代化的信息技术，对软件开发工作进行项目的管理与创新，对于相关企业具有重要意义。 1软件开发的问题以及信息化的软件开发项目优势 1.1软件开发的现状及问题大部分企业软件开发的实际情况，是在需求活动完成之前就进行实际的开发工作，大多数团队都未能做到按照规定执行瀑布开发工作。软件的开发与硬件的开发之间最大的区别是，随着开发程度的不断加深，软件开发常常会出现变更，这就要求软件要及时的做好更新与升级。目前大多数的软件开发团队并不具备有效的开发与管理工具，使得相关管理工作效率低下，很难做到及时的对软件进行更新与管理。并且对于相关需求从设计到编码，再到对软件的实际测试，缺乏一体化的管理以及监控机制。 1.2信息化的软件开发项目优势信息化的软件开发项目优势的第一方面就是，由传统的手工向自动化进行转变。传统软件开发项目当中，对于工时、评审、缺陷等数据的记录，要进行人工书写，并且相关的审批工作都是采取纸质的形式完成。在这一过程需要花费大量的人力和物力。而信息化技术，可以使得数据信息的产生、评估、汇总等工作做到自动化，解放大量工作人员，提高软件开发工作效率；第二方面优势是可以有效的保证信息记录的及时性以及准确性。信息化手段可以做到对相关信息的及时性以及准确性进行保证。并且在实际的项目执行过程当中，信息系统会对操作记录、工时、软件缺陷等信息进行保存，确保在这一过程信息的实时性以及有效性；第三方面优势是使得信息具有可追溯性。传统的人工记录大多使用纸质对相关信息进行保存，纸质的信息会出现模糊丢失现象的发生，而利用信息化进行保存与管理可以为相关信息提供完整的追溯性。 2基于信息化的软件开发项目管理的实施方法 2.1专业工具的部署实现软件信息化管理，首先要部署各个阶段需要的专业工具，具体如下：（1）需求开发活动，对软件管理信息化部署专业需求管理工具，将过去计划为主的方式变为以需求为主，驱动任务开展，建议全生命周期全维度管理模式，实现对软件的全过程跟踪管理，以需求作为信息化管理的主线，从需求到设计，再到编码与测试进行跟踪，自动识别变更影响域，收集各阶段需求信息；（2）设计活动，将线下设计工作逐渐转为线上设计，在设计工具的应用下，人们能够以需求框架作为参考，开展设计工作，按照要素输出情况进行文档设计，满足需求覆盖了与标准符合率；（3）编码活动，以往的电子或纸质配置流程方式逐渐被信息化手段取代，基于SVN服务器建立起专业的管理工具，开发库、受控库与产品库之间相辅相成，帮助工作人员完成编码工作与测试工作；（4）测试活动，专业的自动化测试工具可以对单元

稿：软件项目管理制度

**科技股份有限公司软件项目管理制度目录

项目开发计划编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1．1编写目的说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2．1 工作内容简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2．2主要参加人员扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限

软件开发与项目管理课后练习(参考答案)

软件开发与项目管理参考答案第一章（软件开发模型和开发方法）（一）知识回顾与思考 1、软件产品的特性是什么？ ①软件是一种逻辑产品，具有无形性; ②软件产品的生产主要是研制;主要是脑力劳动; ③软件不存在磨损和老化问题，但存在退化问题; ④软件产品的成本非常昂贵，其开发方式目前尚未完全摆脱手工生产方式; ⑤软件具有“复杂性”，其开发和运行常受到计算机系统的限制。 2、软件生产有几个阶段？各有何特征？ ①程序设计时代：这个阶段生产方式是个体劳动，使用的生产工具是机器语言，汇编语言。 ②程序系统时代：这个阶段生产方式是小集团合作生产，使用的生产工具是高级语言，开发方法仍依靠个人技巧，但开始提出结构化方法。 ③软件工程时代：这个阶段生产方式是工程化的生产，使用数据库﹑开发工具﹑开发环境﹑网络﹑分布式﹑面向对象技术来开发软件。 3、什么是软件危机？产生的原因是什么？软件危机：是指在计算机软件的开发和维护过程中所遇到的一系列严重问题。主要是指如何开发软件，怎样满足对软件日益增长的需求，如何维护数量不断膨胀的先有软件。原因：一是软件产品的固有特性(软件的不可预见性、软件的规模大且逻辑较复杂)，二是软件专业人员自身的缺陷。 4、什么是软件工程？它的目标和容是什么？软件工程：是用科学的知识程和技术原理来定义，开发，维护软件的一门学科。目标：付出较低开发成本；达到要求的功能；取得较好的性能；开发的软件易于移植；只需较低的维护费用；能按时完成开发任务，及时交付使用；开发的软件可靠性高。容：研究容包括开发技术和开发管理两个方面。开发技术主要研究：软件开发方法，开发过程，开发工具和环境。开发管理主要研究：软件管理学，软件经济学，软件心。 5、软件工程面临的问题是什么？ ①软件重用性差 ②软件可维护性差 ③开发出的软件不能满足用户需要 6、什么是软件生命周期？它有哪几个活动？软件生命周期：一个软件从提出开发要求开始直到该软件报废为止的整个时期。活动：可行性分析和项目开发计划，需求分析，概要设计，详细设计，编码，测试，维护。

软件开发项目管理

软件开发项目管理 ?启动阶段这个阶段的工作目的是决定一个项目是否需要启动。为了达到这个目的，首先要明确项目的总体战略目标，对项目的需要建立认同。即确定到底需要做什么、开发什么产品或提供什么服务，以及需要解决什么样的问题和需要满足客户或市场的什么要求等，同时还要总结项目工作的范围、所需资源、大约开支、各种风险，以及该项目不执行的其他替代选择等。这些代表了对整个项目目标从战略角度和宏观层次所进行的分析，通过项目的意向书总结出来，由此确证客户或项目发起人和赞助者的要求与期望，并帮助他们判定项目是否上马。项目意向总结书的通过及项目被批准上马形成了这个项目的起始点。 ?计划阶段这个阶段的工作是为整个项目做计划。项目开始后，首先要确定项目的具体范围，明确定出项目到底要做什么，总结、归纳并定出产品的功能。然后进一步制定项目的计划，列出每项具体工作，并建立所有工作任务的重要性及顺序；确定每项工作的执行人和所需资源；根据人员的配置和能力设定各项工作和整个项目的完成时间表。 ?执行阶段这个阶段的工作是通过执行项目的计划来完成项目的任务。它包括落实一切所需资源，如：人员、设备、费用、技术、信息，由管理者领导全体项目参与者开展各项工作。同时跟踪各项具体工作和整个项目的进度，定期向全体项目人员及项目的发起人报告项目状态。 ?控制阶段这个阶段的工作是确证项目工作的结果符合项目的计划。它通过对项目结果的衡量和审核，与项目计划所期望的结果进行比较，找出实际结果与计划的差别，并制定处理措施。这个阶段的工作还包括对项目进程中出现的任何更改要求进行审核和批准。同时调解项目进程中出现的各种问题，如：对缺乏的资源的补偿调节；对项目的进度表及各项具体工作的优先级或顺序的修订。 ?结束阶段这个阶段的工作是确保项目的最终结果或提交物达到计划的要求，并对完成的结果作可接受的确认。还包括在项目完成之后的收尾工作，对整个项目的经历进行总结，修订项目文档，用户培训等。

软件项目管理试题与答案

16．2．1 填空题 1．在软项目管理中，控制包括，，和。 2．软件项目计划是由和共同经过阶段后制定的。 3．能协调软件开发，使得混乱减少到最小的方法是使用。 4．在软件的生产过程中，总是有大量各种信息要记录，因此，在产品的开发过程中起着重要的作用。 5．成本估算是在软件项目开发之前，估算项目开发所需的，和。6．软件工程管理不同于其他过程管理，它对保证高质量的产品更具有极为重要的意义。7．成本估算方法中，有自顶向下估算方法，自底向上估算方法和方法。的制度突出了主程序员的领导，责任集中到少数人身上，有利于提高软件质量。 9．基线的作用是把各阶段的开发工作划分得更加明确，便于检查与确认阶段成果。因此，基线可以作为项目的一个。 10．在一个大系统的开发过程中，由于失误造成的后果要比程序错误造成的后果更为严重。 11．软件工程包含和两大部分内容。 12．在软件开发和维护过程中一个软件往往有许多版本，版本控制工具用来存储，更新，恢复和管理一个软件的。 13．参照以前完成的项目所耗费的总成本，来推算将要开发的软件的总成本，然后把它们按阶段，步骤和工作单元进行分配，这种方法称为方法。 14．软件工程管理的具体内容包括对开发人员，组织机构，用户，等方面的管理。15．差别估算的缺点是不容易明确“差别”的界限，但它的优点是可以提高。16．在一个软件项目的开发过程中要自始至终得到的密切合作与支持。 17．风险分析是实际上就是贯穿在软件工程中的一系列风险管理步骤，其中包括，，，和。 18．软件开发项目生存期详细实际阶段应包括的文档。 19．软件项目计划的第一项活动是确定（） 20．行业标准是由行业机构学术团体或国防机构制定的适合某个行业的标准。指（），指（）；指（）。 21．工程网络图是一种（）图，该图中用（）表示事件，有向弧或箭头表示子任务的进行，箭头上的数字称为（），箭头下面的括号中的数字表示该任务的（）。 22．软件配置管理。简称,它用于整个软件工程过程。其主要目标是（），（），（）和（）。是一组管理整个软件生存期各阶段中（）的活动。 23．软件配置项（）是软件工程中产生的（），它是配置管理的（）。 24．国家标准由政府或国家级的机构制定或批准，适合于全国范围的标准。中华人民共和国国家集注监督局是中国的最高标准化机构，它所公布实施的标准简称为（），用（）标识；是指（），是指（），是指（），是指（）。 25．软件项目计划包括（）与（）两个任务。 26．软件工程过程中某一阶段的变更，均要引起（）的变更，这种变更必须严格加以控制和管理，保持（），并把精确，清晰的信息传递到软件工程过程的（）。 27．变更控制包括建立（）和建立（）。 28．软件配置管理，简称（）。软件配置项简称（）。 29．根据软件工程标准制定的机构与适用范围，它分为（），（），（），（）和（）五个等级。 30．工程网络只有一个开始点和一个终止点，开始点没有流入箭头称为（）为零。终止点

软件项目管理常见问题及解决方案

软件项目管理常见问题及解决方案摘要:Web技术的网上学习系统提供了实施研究性学习的环境与技术手段。基于研究性学习模式理念,探讨在网上学习系统中如何实现研究性学习。给出研究性学习模式形式,以及网上研究性学习系统的设计方案。关键词:Web;研究性学习;教学网站软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业,软件开发是一项复杂的系统工程,牵涉到各方面的因素,在实际工作中,经常会出现各种各样的问题,甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1.项目管理在软件开发中的应用的成因目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。 2.软件项目管理常见问题及解决方案 (1)缺乏项目管理系统培训在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2)项目计划意识问题项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3)管理意识问题部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。

软件开发项目管理实施方案

项目管理实施方案作为一个项目管理者，如何要成功的做好项目管理；首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么？从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。第一：目标作为一个项目的管理者，必须要明确的知道自己的工作目标；我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点： 1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望，努力做到满足项目利害关系者的不同需求；项目利害关系者包括：项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员，客户等)。 2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。第二：职责作为项目的管理者，首先要端正态度，要明确知道自己的工作职责，认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的，而是来支持人的，是来协调资源的，是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的，是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。可以大概概括成以下几点： 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。 2、制定详细周密的项目计划。 3、跟踪，推动项目按计划进行。 4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中不断成长。 6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。 7、实现目标第三：项目管理者的具体工作内容最后一个是项目管理者的具体工作内容，作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心，分为以下六点： 1、项目前期阶段对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值；确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队，特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人)。项目启动会议，相关的

软件开发项目管理

管理目标 1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。 2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量），即开发项目按需按时按质的完成。 3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发快速迭代，成果持续交付。执行概述 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行，初期使用传统RUP过程，引入部分敏捷方法，团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。 2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计划，有效明确的分解项目需求。 3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推动项目按预定计划执行。 4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨部门协调等几个方面。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中的学习成长。 6、风险识别、风险控制以及风险的预案。项目管理 1、需求阶段对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。项目启动会议，相关的关系人都必须参加。 2、设计阶段根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。该阶段交付成果需要进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。跟踪，推动项目按计划进行。项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。代码审核，包括CS审核、SQL审核、WEB审核等。对需求变更进行控制管理。测试阶段BUG响应及改进、收集反馈意见。对项目风险进行管理。 4、发布阶段包括制定项目发布计划，用户培训，发布上线。 5、试运行阶段数据监控(日志、服务器状态)，根据监控出现的问题，及时进行处理，改进性能问题，特定情况执行补丁升级。

软件公司研发项目管理制度()

软件公司研发项目管理制度第一节总则第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于公司软件研发与管理。第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项目制管理。第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。? 第四条 ?软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。第二节立项管理第六条提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。第七条需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成）和开发组（自行开发为技术研发部开发组、网络管理员；外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员）。公司技术研发部委派一名项目经理负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。第三节需求分析

【项目管理知识】软件项目管理的研究及在项目开发中的应用

软件项目管理的研究及在项目开发中的应用针对软件项目开发的特点和软件开发包项目高失败率的善通过对软件项目管理方法的研究提出了软件项目开发过程的一种管理流程和相应的子流程，实现了对软件项目控制和管理。前言软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上, 软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定、持续地发展。软件项目管理的特殊性表现在：①软件产品是无形的。软件项目管理者不能像其他项目管理者那样，能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等，他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况。② 没有标准的软件过程。对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步，但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题。③大型软件项目常常是一次性的”。由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系, 与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应，软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关，因此大型软件项目一般都不同于早先的项目，管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验，也很难较准确地预见问题的出现，以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。从目前国内外的软件企业来看，软件危机”的阴影仍然存在，软件行业的项目实施情况一直很不乐观。研究表明，软件项目失败的原因主要有两个: 是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理人才。实践证明，缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。

软件开发项目管理中的常见问题和解决方案

软件项目管理常见问题及解决方案资料来源：互联网整理人：class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。 2.软件项目管理常见问题及解决方案 (1)缺乏项目管理系统培训在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2)项目计划意识问题项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3)管理意识问题部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。 (4)沟通意识问题在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复

软件与项目管理

一、选择题 1、项目计划的制订是反复的过程，在实施的过程中，要求调整项目计划来协调成本、目标和进度，因此（）。 A．在每个项目的阶段点上，都要求对项目计划进行变更 B．成本、目标和进度都要求体现在项目计划中 C．修改后的项目计划应该首先保证项目的进度符合要求 D．在大多数情况下，质量目标用来换取成本和进度 2、在软件开发过程中，通常会牵涉到机构、体制和管理方式的问题，这些问题的解决对于成功的软件项目管理很重要，有效地管理组织结构、质量政策、运行体制是（）的责任。 A．项目经理B．职能经理C．高层管理者D．客户 3、下列不应该包含在项目计划中的是（）。 A．范围的说明B．成本的分配和预算 C．实际的进度偏差D．需要达到的质量标准 4、（）时，组织通常会外购产品或服务。 A．为了稳定现有人力资源B．需要保密 C．需要加强对产品质量的控制D．技术能力匮乏 5、小王负责一个管理信息系统项目，最近在与客户共同进行的质量审查中发现一个程序模块不符合客户的需求，进行追溯时，发现有相应的变更请求。最终小王被迫对这一模块进行再设计并重新编程。造成此项返工的原因可能是（）。 A．未进行需求管理B．未进行范围确认 C．未进行变更管理D．质量管理过严 6、某正在进行中的项目，当前的BCWS=2200元、EV=2000元、ACWP=2500元，当前项目的SV和项目状态是（）。 A．-300元；项目提前完成B．+200元；项目提前完成 C．+8000元；项目按时完成D．-200元；项目比原计划滞后 7、在关键路径上增加资源不一定会缩短项目的工期，这是因为（）。 A．关键路径上的活动是不依赖于时间和资源的 B．关键活动所配置的资源数量是充足的 C．关键活动的历时是固定不变的 D．增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率 8、某正在进行中的项目，当前的BCWS=2200元、EV=2000元、ACWP=2500元，该项目的CPI和成本绩效是（）。 A．0.20；实际成本与计划的一致B．0.80；实际成本比计划成本要低 C．0.80；实际成本超出了计划成本D．1.25；实际成本超出了计划成本 9、编码阶段质量保证的措施不包括（）。 A．程序员个性化的风格。B．严格遵守编程规范。 C．进行代码静态分析和代码审查。D．进行完善的单元测试。 10、关于项目团队成员的个人能力和对项目的影响，下列那些描述是正确的（）。 A．对于按照工程化协作进行大的项目，个人能力对项目没有影响 B．项目无论大小，个人能力都会对项目的目标产生影响 C．从事项目对个人能力的提高没有影响 D．对于小项目，项目的最后成功与否，完全取决于个人能力 11、软件项目的工作量或者成本的估算，通常可以按照功能点或者单元数来进行估算，此时的估算是以（）为依据的。

软件项目开发流程管控V2.0

一、目的 1.明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。 2.部门内全面实施团队式管理机制，发挥广大员工各自的潜能，激励员工共同参与团队建设与发展。 3.使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。 4.规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。 5.建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。 6.为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。二、原则 1.体现项目团队理念。 2.实用性。 3.有机性。 4.共同发展。三、组织结构 1.约束条件 1)该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。 2)该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。 2.假定环境 1)公司具有一定的多项目同时开发的实力。 2)公司拥有几个能够带领项目开发的人员。 3)公司有能力组织测试和完备的文档管理。 4)公司有能力组织软件质量测评和监管。 5)公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式，且项目软件主管对各项目团队具有监控权和工作质量跟踪权。 6)部门内有明确的岗位责任分工基础。 7)公司内有一批具有一定项目管理基础，能够带领人员完成项目开发的人才。

3. 组织结构 1) 说明：该结构为行政式结构，对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。 2) 项目组内实行团队式组织结构 a) 每个项目组都是一个项目团队，具体称谓：angel 项目团队。 b) 一个项目团队要由以下几个基础机构组成：项目经理；软件总体设计工程师；开发人员；注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。如果项目运做前期需要时，还可以一人担负整个项目，但仍可以依据流程和控制机制来开展工作。总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目，即一个项目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后（交付所有文档和完成对开发人员培训后）可能转做另一个项目。 c) 机构内部领导模式为：民主式领导模式（项目经理与软件系统分析员、总体设计工程师以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式，是同一个团队的不同成员，仅存在职能、职责的分工不同，没有高低贵贱之分，严禁摆资格和论权利等级。）。项目组项目组项目组项目经理项目经理助理项目总工程师测试组项目组维护组

软件开发项目管理制度

软件开发项目管理制度一、总则为保障公司软件开发项目的工作能有效、有序的执行，保证项目的开发质量，维护公司及开发人员的利益特制订本制度。二、组织软件开发项目的实施以软件开发项目组的形式进行，项目组中设有项目责任人（即项目经理）、项目开发工程师、测试工程师、辅助人员等。一般情况下，一个项目组负责一个软件项目的开发工作。对于特大型的项目可以组织多个项目组分块进行实施。项目组人员各负其责，在项目经理的统一领导组织下共同完成项目实施工作。三、责任项目经理：全面负责项目的开发组织工作，包括需求分析、系统设计、人员分工、进度安排等。项目经理负责组织完成项目系统分析报告、系统总体设计报告、开发进度计划表、系统测试大纲等技术文档编写工作。负责开发进行中的进度检查，联合调试、技术资料文件收集等工作。开发工程师：按照项目经理的分工安排完成软件开发项目中自己所承担的开发工作。负责完成模块设计报告的编写工作。协助完成

软件的安装调试及售后服务工作。

测试工程师：按照项目经理的分工安排完成对开发软件的测试工作。负责完成测试方案设计、测试报告的编写工作。负责完成软件使用手册、培训教材等的编写工作。完成软件的安装调试及售后服务工作。辅助人员：按照项目经理的分工安排完成项目开发中的辅助工作，包括文档录入、资料整理等。四、流程软件开发项目应按照以下流程进行整个软件开发项目可分为四个阶段： A段：设计阶段。完成系统分析、总体设计、进度计划等工作。以提交系统分析报告、系统设计报告及开发计划进度表为完成标志。

B段：编程阶段。完成系统子模块设计、程序编写、组装测试等工作。以提交系统子模块设计报告、测试报告为完成标志。 C段：安装阶段。完成系统安装、用户培训、手册编写等工作。以提交用户手册培训教材、安装计划、培训计划为完成标志。 D段：验收阶段。完成系统的最后修改、进行工作总结。以提交项目验收报告、开发技术文档及源文件光盘、开发工作总结为完成标志。完成A，B，C，D四个阶段后，标志一个软件开发项目工作的结束。五、奖罚软件开发人员的工资收入由二部分组成：基本工资、项目奖励。基本工资为开发人员的月固定工资，按月发放，基本工资的分配按公司有关规定执行。项目奖励为软件开发项目完成后的奖金，软件开发项目完成后第二个月随基本工资一起发放。 1．奖励：对按期完成的软件项目,参与项目开发的所有人员均可得到项目奖励金，奖励金的分配根据每个开发人员参与项目的工作量大小由公司主管领导与项目经理协调统一分配。（1）项目奖励金的计算方法：奖励金 = 软件项目开发费总额× 10% （2）项目奖励金的分配比例为： A阶段20％，B阶段40％，C阶段30％，D阶段10％（3）按期完成的定义 a.在软件开发项目规定的期间内完成； b.在项目业主认可的期间内完成。 2．处罚：（1）由于自身原因未能完成的软件开发项目不发放项目奖励金；（2）由于自身原因连续三个月以上不参加项目开发工作的，基本工资减半。六、文档一个软件开发项目完成后，应提交以下文档资料：

软件开发项目管理制度

软件开发项目管理制度 1 目的和适用范围为规范公司自有软件研发的管理工作，特制定软件项目的立项、开发、测试、发布、备份及软件发布后问题跟踪与处理、设计更改及升级的管理制度，最大限度满足用户的需求。本标准适用于聚龙股份有限公司(以下简称公司)软件开发项目的管理与控制。 2 涉及的相关部门公司所有部门 3职责与管理控制职责参见《设计和开发控制程序》中相关条款。管理控制 3.2.1 软件开发项目分类与立项管理分类 1. 软件开发项目分类（1）软件产品项目：公司或部门提出的，可以作为公司独立产品或配套产品的软件开发项目；（2）内部管理软件项目：公司或部门提出的，仅限于公司内部管理应用的管理软件项目；（3）内部工具软件项目：公司或部门提出的，仅限于公司内部生产调试使用的各种工具软件项目。3.2.2 软件项目管理分类软件项目管理分为正式立项管理与设计更改管理。 1. 正式立项管理软件开发需求之前没有相同的正式软件产品，或者软件在功能和结构上与原有软件相比有较大改变，能够作为一个独立的应用软件，均可作为软件开发项目进行正式立项，并按3.3.2进行软件立项管理。 2. 设计更改管理如果需求部门需求的软件与当前已发布的软件功能有差异需要更改或升级时，由项目组按照需求部门要求进行设计更改，并按3.3.3进行软件设计更改管理。软件项目各阶段管理软件项目开发管理过程划分为需求分析阶段、立项阶段、设计编码与测试阶段、软件发布与实施阶段、项目验收阶段。 3.3.1各阶段工作内容及形成表单

软件开发项目管理流程软件设计更改管理软件设计更改分类软件设计更改可分为两个类型：软件升级需求和软件缺陷修改。

软件项目开发管理制度

软件项目开发管理制度 1 第一节总则特制定本为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，第一条分公司参制度。本制度适用于股份公司软件研发与管理，照执行。本制度中软件开发指新系统开发和现有系

统重大改造。第二条业务和第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、软件开发、集成和相关的技术支技术力量进行系统设计、持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平公司（合作商）共同协作完台；合作开发是公司与专业IT 应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负成IT 双方组成开发团合作商提供技术框架，责提供业务框架，系统的日常支持由信息中心和合作商队进行项目实施，IT 共同承担，信息中心负责内部（一级）支持，合作商负责外应用项目的设计、开部（二级）支持；外包开发是指将IT （可以是专业发、集成、培训等任务承包给某家专业公司公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用的IT

项目的实施。项目管理第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统 2 实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出第五条。组（可能包括网络管理员和合作开发商）组）、IT

项管理第二节立提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，第六条进行立开展前期筹《立项分析报告》项的技术可行性分析，编写备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。上交公司总裁应用系统主要使用部门将第七条《立项分析报告》室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一