绩效管理期末复习资料

单选10×1分多选5×2分名词解释5×4分

简答4×6分案例1×12分综合2×12分

一、名词解释

1、绩效沟通：是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。

2、绩效指标：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。

3、绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识。P42（背）

4、对偶加权法：是将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。P56（名）

5、对比效应：又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。

6、定势反应：当考核者在进行绩效考评时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。P117名

7、标杆管理：是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化企业本身的竞争优势。P228背

8、绩效反馈：是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。P131背9、绩效面谈的作用：绩效面谈的作用是多方面的企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时，员工增加自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的效果。P133背

10、BEST法：

BEST法是绩效面谈法之一

B—描述行为；

E—表达后果；

S—征求意见；

T—肯定和支持P137背

11、SMART原则P66背（名）

SMART原则是制定绩效标准、绩效目标等的常用原则

S:具体的Specific;

M:可度量的Measurable

A:可实现的Attainable

R:现实的Realistic

T:有时限的Time-bound

二、简答

1、建立绩效指标体系的基本步骤P55背

（1）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标

（2）粗略划分绩效指标的权重

（3）通过各个管理层面员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系

（4）修订

2、绩效信息收集与分析的目的P79背（PPT内容）可参考书本背

（1）提供绩效评估的事实依据

（2）提供改进绩效的事实依据

（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因

（4）在争议仲裁中的利益保护

3、360度考核法保障措施P95背

（1）确保匿名；

（2）使信息反馈者富有责任感；

（3）防止对系统“开玩笑”（作弊）；

（4）使用统计程序；

（5）辨认和鉴别偏见。

4、对考核者的培训，主要包括四个方面的内容：P125背

（1）组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核指标

（2）列举出典型的考核错误

（3）提高考核者的观察力和判断力

（4）加强考核者对绩效考核工作的重视和投入

5、绩效面谈的策略：P132背

1、贡献型：工作业绩好+工作态度好

2、冲锋型：好的工作业绩+差的工作态度

3、安分型：差的工作业绩+好多工作态度

4、堕落型：工作业绩差+工作态度差

6、绩效考核结果应用出现的问题：P144背

1、绩效评价结果反馈不及时或无反馈

2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密

3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合

4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段

5、绩效考核结果应用形式化倾向严重

7、目标管理的四个特点：P171背

（1）目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”；

（2）目标管理鼓励全体员工都参与管理；

（3）目标管理以目标实现的程度进行管理成果的评价；

（4）目标管理思想是一种反复循环、螺旋上升的管理方式。8、KPI关键绩效指标设计时必须考虑的几个方面(KPI考核的支持环境)：P188背

（1）以绩效为导向的企业文化的支持。

（2）拥有良好的人力资源管理平台的基础建设。

（3）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理任务。

（4）重视绩效沟通制度建设。

（5）绩效考核结果与价值分配挂钩。

9、提高绩效考核有效性的建议（方法）P120-123背简答或综合（小点后的一句话）

（1）前馈控制

1、树立绩效管理的思想

2、明确绩效考核的目的

3、设计系统的指标体系和有效的考核标准

（2）过程控制

1、选择正确的考核方法和时间

2、加强对考核者的培训

（3）反馈控制

（4）正确处理和利用考核结果

1、处理考核结果

2、正确利用考核结果

三、综合

1、锚定等级考核表（会对某一行为设计锚定等级考核表）P103（综合设计）

2、如何进行绩效改进

四、其他

1、绩效管理的分类：P48看

（1）软指标与硬指标

（2）“特质、行为、结果”三类绩效指标（选择）

2、总目标的制定：最高管理者、部门主管、专职部门

3、书面报告不利于信息的分享。选择

4、按照评估标准的类型分，可分为

①特征导向评估方法：图解特征法

②行为导向评估方法：行为锚定法和行为观察法

③结果导向评估方法：产量权衡法和目标管理法P86理解（选择）

5、绩效管理的基本流程：

①绩效计划与指标体系构建

②绩效管理的过程控制

③绩效考核与评价

④绩效反馈与面谈

5绩效考核结果的应用。P36

6、绩效指标体系的设计原则P50看

（1）定量指标为主、定性指标为辅原则

（2）少而精原则（3）可测性原则

（4）独立性与差异性原则（5）目标一致性原则

7、结果导向评估法主要包括：（选择）

①个人绩效合约法②产量衡量法

③目标管理法④综合评估法

⑤日清日结法：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则P110

8、审核KPI指标：P204看

（1）工作产出是否为最终产品？

（2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？

（3）多个评价者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？（4）这些指标的总和是否可以解释被考核者80％以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？

（6）跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？

（7）是否留下超越标准的空间？

五、（附加）绩效考核主体的界定

①上级考核②同级考核③自我考核

④下级考核⑤外部人员考核

1.由直接主管进行考核：也称上级为下级考核，这是大多数考核体

系中普遍采用的方法。

原因：

①主管通常处于最佳位置观察员工工作业绩。

②主管对特定部门负有管理责任。

③下层的培训和发展是每个管理者的重要工作。

④避免了同事之间互相考核的一些弊端，具有一定的公平性。

不足：

①主管可能会强调员工业绩的某一方面，忽视其他方面。

②主管可能操纵考核结果。

③在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考核，但在多数情况下，他们仍承担绩效考核工作。

2.由同事进行考核

优点：有效预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。不足：互相吹嘘，同事碍于面子和各自利益容易高估。

3.自我评估

①员工对工作行为的自我评估，通常与主管评估相连接。

②自我评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。

前提：如果员工理解了他们被期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。

但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高于主管和同事得出的绩效。因此，这种方法须慎重使用。

4.由下属对主管的行为进行考核

现在许多组织都提倡下属用不记名方式对主管的工作行为进行评估，这一过程又被称为“向上反馈”。

优点：有助于顶层管理者审视其管理风格，明确潜在问题，并按照对管理者的要求采取一些正确的行为，对促进管理者的发展和改进工作更有价值。

前提：必须对考核者的姓名讲行保密。

5.小组考核：小组考核是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。

优点：它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。

不足：削弱了直接领导的作用；经理时间有限，聚在一起有困难。