2016石油大学网络大学《管理学》在线考试试题

2016年《管理学》在线考试（开卷）试题注意事项：

正考学员及重修学员均通过在线考试模块完成该课程考核；2、抄袭、雷同作业一律按零分处理。

一、简答题（每题10分，共70分）

1、管理活动具有哪些基本职能?他们之间的关系是什么？

管理的基本职能。管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。管理职能的划分有许多学派，国外普遍将管理职能分为五项：计划、组织、领导、控制。

（一）计划。计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。

（二）组织。为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。（四）领导。领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。

（五）控制。控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的.正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能;但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的.

2、如果现在让你去分析一个组织的管理环境，你会从哪些方面进行分析？

管理环境：是指存在于组织内部和外部，对组织的运营方式和业绩具有现实及潜在影响的一系列因素和条件的集合。

根据环境因素存在于组织内部或者外部，管理环境可以分为外部环境（组织环境）和内部环境。内部环境主要包括组织文化和物质环境；外部环境又分为一般环境和任务环境。

所以我会从组织管理环境的外部环境、内部环境、一般环境和任务环境四个大方向去分析内部环境主要包括组织文化和物质环境。组织文化是指一个组织在长期的生存与发展过程中形成的一种具有特色的，为全体员工所认同的，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价

值系统。在组织文化中，核心内容是组织的价值观，它为组织员工提供了一种共同意识和日常行为的指导方针。从宏观上讲，组织文化是现代人类文化的一个重要组成部分；从微观上讲，它是组织成员在特定的环境下，共同认知、继承、更新和创造的基于共同的价值和信念所形成的团体精神。认识组织文化的构成以及各个部门之间的相互关系，是把握组织文化内在规律、主动地建设组织文化的前提。组织文化作为一个整体系统，其结构内容是以精神文化为核心的三个层次。组织文化的三个组成部分相互依存、相互影响、相互作用，共同组成组织文化的整体。其中，精神层决定制度层，而制度层是精神层和物质层的中介，同时物质层和制度层是精神层的体现。物质环境是指工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等，它对于员工的工作安全、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。物理环境因素对组织设计提出了人本化的要求，防止物理环境中的消极性和破坏性因素，创造一种适应员工生理和心理要求的工作环境，这是实施有序而高效管理的基本保证。心理环境指的是组织内部的精神环境，对组织管理有着直接的影响。

外部环境又分为一般环境和任务环境。一般环境，包括自然环境和社会文化环境、社会经济和技术的发展水平、社会制度、人口等。它们对所有的社会组织都发生作用，但又不是全部因素都对某一组织发生直接作用。任务环境，它具体地与某一组织发生作用、直接影响组织的结构特点和活动方式。不同组织的具体环境各不相同。

在现代社会，组织环境的基本特征是变化速度加快，综合性的作用日益显著

3、“无效的沟通主要是由信息发送者引起的”，你是否赞同这一观点?请说说你的看法。

赞同。无效沟通主要原因是由信息发送者没有充分的沟通前准备.作为主动方,他应该就沟通中可能出现的问题作为应对措施,比如：前期破冰、中期的引导和后期的引起共鸣都是他要提前根据不同的被沟通人要作为不同方案的.简单的理解就是,一件事情是否完成的好,事情本身是其次的,主要是做事的人,他的水平、方法等才是关键。如果信息发送者无法准确清晰地表达自己的观点，作为信息的接收者就没法理解并进行准确的反馈（也就是回复），这就是无效的沟通。无效沟通的因素主要有：1、表达的障碍2、倾听的障碍3、反馈的障碍

造成无效沟通的原因有：1、没有正确阐述信息。整理思路、组织信息、选择媒介、清晰发送。2、给人以错误印象：外表、措辞、拖沓、迟到；3、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪；4、没有选择合适的渠道。

4、结合领导生命周期理论，谈谈你对如何领导下属的看法。

领导生命周期理论（situationalleadershiptheory,SLT）是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

领导方式。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。

四种领导方式领导生命周期理论：领导生命周期理论。

折叠命令型领导方式。（高工作一低关系）

在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

折叠说服型领导方式。（高工作一高关系）

在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

折叠参与型领导方式。（低工作一高关系）

在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

折叠授权型领导方式。（低工作一低关系）

在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

第四阶段。这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

有效领导方式的选择方法：

·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。

领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

5、何为控制？控制的过程包括哪些内容？

控制的含义有广义和狭义之分。在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。

理解控制的概念应从以下几个方面认识：一是控制本质是一个“活动”或“过程”；二是控制的标准和依据是计划；三是控制内容包括检查、监督和纠偏；四是控制的目的是为了“保证计划目标的实现”。

控制的过程分为三个阶段：制定标准衡量绩效纠正行动

控制是一个有规律的程序化过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中，不断地在计划与实施结果之间进行比较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，这就是控制过程。控制职能的性质与目的决定了它的步骤遵循计划的逻辑思路：（1）制定控制标准；（2）对照标准衡量绩效；（3）采取纠正行动

一、建立标准

1．拟订标准

标准是指一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体的尺度。控制的第一步是建立一系列切实可行并已被员工接受的绩效标准，以便确定控制的目标和依据，因而拟定标准是进行控制的基础，管理人员可以对照标准判断绩效和成果。

2．制定标准的方法

制定标准的方法通常有三种，统计计算法、经验估计法、工程（工作）方法。

二、衡量绩效

控制过程的第二个步骤是衡量、对照及测定实际工作的成绩与标准之间的差异，即衡量实际绩效。这一阶段的具体内容包括：确定衡量的手段和方法；落实进行衡量和检查的人员；通过衡量-对比过程获得偏差信息，即确定实际业绩是否满足了预定或计划的标准。

衡量实际绩效经常采取的方法有：亲自观察；分析报表资料；召开会议；抽样调查等。三、纠正偏差

纠正偏差是控制的关键，体现了执行控制职能的目的。这一阶段可具体分为三个环节：1．找出偏差产生的原因

通过衡量实际成效，如果有较大偏差，则要分析造成偏差的原因并采取措施加以纠正。一般说来，造成偏差的原因不外乎计划操作、外部环境发生重大变化和计划不合理等三大原因。2．纠偏措施

当实际业绩（产出）与计划（预定）的业绩标准发生重大差异，一旦查出了偏差的原因后，必须采取特殊有效的行动去纠正这些情况。下面是纠偏措施的重要步骤：

（1）经营阶段要及时调查偏差原因；决定所需纠偏措施；根据决策，对纠正情况及时予以指导；紧密监督纠偏措施，从而确保它是根据指导的要求得以实行的，并确保其有效性。（2）行政管理阶段进一步调查重复出现的问题，确定对此负有责任的人为或物质的基本因素；根据情况的要求，采取积极的或消极的惩罚措施；制定创造性计划防止偏差情况的重复出现；认清所处的环境状况，并引入已计划好的措施。偏差的产生原因不同，因此其纠正方法也不同。这些方法有：改进工作方法；改进组织领导工作；调整或修改原来计划或标准等等。

（3）纠正行动的时间性

为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本，就必须尽可能早、尽可能快的纠正偏差。

6、组织的一般环境包括那些？各自如何对管理产生影响？

组织的一般环境主要包括对组织管理产生影响的经济、政治、社会及技术条件。与具体环境相比，这些因素对组织运行的影响通常要小一些，但管理当局必须加以考虑。

1、政治因素是指社会政治形势和各种政治事件所构成的对组织系统的环境影响因素。政治环境对企业的影响特点是：（1）直接性。（2）难于预测性。（3）不可逆转性。

政治环境分析主要要分析国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度，政党和政党制度，政治性团体，党和国家的方针政策，政治气氛。国际政治环境主要包括：国际政治局势，国际关系，目标国的国内政治环境。

法律环境分析主要要分析的因素有：（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规，如《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企业破产法》等。（2）国家司法执法机关。（3）企业的法律意识。（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。

2、管理的经济环境是指社会整体的经济发展形势和景气状况，它一般从资金来源、人员供给、市场需求等方面影响着组织的投入和产出，从而制约着管理活动的进行。管理的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。

3、社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯，宗教信仰等各个方面。从影响企业战略制订的角度来看，社会文化环境可分

解为文化、人口两个方面。人口因素对企业战略的制订有重大影响。

文化环境对企业的影响是间接的，潜在的和持久的，文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对企业文化有重大的影响。

4、企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现技术环境对组织及其管理产生的全面而深刻的影响，具体表现在以下几个方面。（1）技术环境从劳动力、劳动资料和劳动对象三个方面影响着企业组织的劳动生产力，而劳动生产力的高低则直接决定着企业组织的经济发展速度和效益。

（2）技术的变化和新发展会影响和改变组织的运行方式和管理方式。

（3）在技术的大变革环境中，管理者随时会面临着各种新的问题，随时要准备迎接各种挑战。

（4）新技术的频繁问世对企业组织决策能力提出了更高的要求，采用最新技术是企业组织的重要竞争手段。粗略的划分企业的科技环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。

7、你沟通中存在哪些障碍，你觉得应该如何去克服？

我在沟通中存在1.语言表达能力差2知识经验的差距3.沟通渠道不畅通4.心理上的障碍5.沟通时机不当我会在以下方面去克服存在的障碍1.运用反馈手段

反馈是沟通的重要保证，没有反馈，管理者无法知道信息是否被传递到了接收者那里以及接收了多少。反馈并不一定完全是语言上的表述，也可以是非语言式的，可以从对方的动作、表情等方面看出，这种反馈有时更可靠，因为它们住住是接收者潜意识的流露。 2.提高表达能力

即“说”与“写”的能力，为做到正确运用语言文字，我会重点注意以下几个方面的问题：①多使用对方在感情上容易接受的语言文字，多使用陈述性语言，来表明自己的观点，避免评论性、挑战性的语言文字；

②语言文字的使用要准确，尽量减少歧义，切忌含糊不清、模棱两可，以免使人产生误解；③语言文字要淳朴，切忌滥用词藻，使人有华而不实之感；④在非专业性交谈中，尽量避免专业性术语，措辞恰当，通俗易懂；⑤尽量使用短句，长句使人产生累赘之感，不利于沟通；

⑥叙事谈理务必力戒逻辑混乱，文理不通，做到言之有理，论之有据，条理清楚；⑦交谈中人称指代要明确，以免造成接收者的误解。 3.积极倾听

认真地听对方讲话，并力图弄懂所听到的内容，这对于沟通双方都很重要。在倾听时注意以下几点：①少讲多听，多保持沉默和冷静，不轻易打断对方；

②设法使交流轻松，使对方感到舒畅，消除紧张感，充分表达自己的观点，说出自己想说的话；

③用动作语言表现出你对对方谈话的浓厚兴趣，如用目光接触，展现赞许性的点头和恰当的面部表情，表示你在认真听他讲。

④尽可能排除外界的干扰，避免使对方分心的举动或手势，如在对方讲话时不要轻易走动，干一些无关紧要的事等；

⑤站在对方的立场上考虑问题，你也许会觉得他讲得有道理；⑥不要立即与对方发生争论，妄加批评；

⑦在必要时提出一些问题，以显示你在倾听并求得理解。 4.注重非言语提示

据一项研究表明，在面对面的沟通中，有65％的信息是通过非语言形式传递过来的。如果我们能够准确地把握非语言信息并有意识地加以运用，则会在很大程度上跨越语言沟通本身

的一些固有障碍，提高沟通效率。 5.沟通要因人而宜

发送者必须充分考虑接收者的心理特征、知识背景等状况，依此调整自己的谈话方式、措辞或者服饰仪态

二、案例分析题（30分）

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

2009年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

思考：1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2、你对德姆的激励方法有何看法？(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

比特丽公司可以在分权方面做得更好。该公司在发展方向和激励分公司，如何发挥直线与参谋人员的作用这三个问题存在困扰，归根于没有把握好集权和分权的关系。该公司实行分权程度非常高的形式来管理公司，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，特别是专设的财物部门无法控制分公司的财物活动，使得总部缺乏控制力。虽然可以扩大各个分公司的自主权和积极性且降低总公司的风险，但是不可避免的造成联合公司目标不统一，不能集中力量充分整合资源来一个拳头出击，对分公司缺乏控制，从而未能达到高效。值得注意的，分权和集权是相对的，是在具体公司情况下适当调整集权和分权的比例或者程度。我建议改公司应该适当集权，平衡集权与分权，增加直线领导的数量。只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

(2)你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用，同时这种奖励单一且不能很好贴切公司文化。对员工的激励方法要注重物质和精神的结合，还得加强对员工的绩效考核，要权责统一，且不可将惩罚大于奖赏的力度。

根据该公司的情况我觉得一万元的年度奖金对各个分公司经理的激励作用不明显，因为经理年薪高，且没有很好结合科学的绩效考核，就会挫伤他们的工作积极性。

我建议：(1)建立合理的绩效考核制度，公正客观评鉴员工业绩，透明化奖惩；（2）丰富物

质奖励种类，适当加大奖励力度，比如可以据业绩来抽成分红，增大奖金额。且分多等级奖金制度；（3）围绕公司的战略目标，分化目标来安排任务，营造一个为公司奋斗，团结互助，创造个人价值的人文氛围，给员工一个归属感。