技术方案编写及评审管理流程和简介
技术方案编写及评审管理流程
节点为：现
场勘查结束
节点为：图
纸一次评审
前完成
注：补充说明见附件（关于技术方案编写及评审管理流程的简介）
关于技术方案编写及评审管理流程的简介
技术方案编写及评审管理流程主要分为2个阶段，分别为：准备阶段和编写阶段。
当现场勘查结束，即可以开始编写技术方案，编写完必须进行评审，参加的评审人员主要为工程部的评审小组。编写阶段周期为5天（特殊情况除外，需由项目经理写份情况说明提交给工程部主管或经理签字批准），并且必须在图纸一次评审前完成，因为技术方案可以在图纸一次评审前单独评审，也可以和图纸一次评审一道进行评审。
注：
1、图纸一次设计及评审结束后，项目经理会想甲方进行一次汇报，如果此时或之后产生变更，导致技术方案内容有所改变，则技术方案需要进行修改，并且保证在图纸二次评审前完成，以便和图纸二次评审一道进行评审，形成最终的技术方案。
全过程造价评审服务方案
第一部分服务方案 审计是财政职能的重要组成部分，是强化财政支出预算管理、规财政投资行为的重要手段。 思泰工程造价咨询一直以“依托财政、服务财政”为宗旨，为各级财政提供了良好的服务。此次抚新区对社会中介机构进行招标，我公司自上而下均非常重视，成立了以总经理为首的专门领导小组，认真开展此项工作，立志为抚新区提供优质服务。 针对本次招标项目，我公司的服务方案主要包括：审计的重要性、审计容及分类、依据、程序、原则、审计报告及质量、技术保证措施等方面展开，并针对以往开展业务遇到的相关问题提出了相应的建议。 第一节审计工作容 一、审计工作容 审计工作容包括： （一）、投资项目概、预算和竣工决算等审计，主要包括： 1、项目基本建设程序合规性和基本建设管理制度执行情况审核； 2、项目招投标程序、方式、合同等合规性审核； 3、工程价款支付合规及准确性审核； 4、项目概算执行情况审核； 5、项目概、预算投资额的核定；
6、项目竣工决算投资额、建设规模的核定、资产核实； 7、项目建成运行情况或效益情况审核、分析等。 （二）、资金使用情况等专项核查及绩效考评。 （三）、其它需要审计的业务。 二、对财政性投资项目的审计，主要有两种方式 （一）、对项目概、预、(决)结算进行全过程审计； （二）、对项目概、预、(决)结算进行单项审计。 第二节审计工作依据和原则 一、审计工作依据 (一)、国家有关投资计划、财政预算、财务、会计、财政投资审计、经济合同和工程建设的法律、法规及规章制度等与工程项目相关的规定； (二)、国家主管部门及地方有关部门颁布的标准、定额和工程技术经济规； (三)、与工程项目有关的市场价格信息、同类项目的造价及其他有关的市场信息； (四)、项目立项、可行性研究报告、初步设计概算批复等批准文件，项目设计、招投标、施工合同及施工管理等文件； (五)、项目审计所需的其他有关依据。
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成: 建设单位采购物资的质量证明 文件及报验文件
立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关
合同文件。 开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门与规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括: 建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门与建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其她文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料与建设工程概况表等。
软件项目评审流程
智能井盖防盗系统项目评审 2016年12月 目录
1评审 (2) 1.1角色和职责 (3) 1.2评审目标 (3) 1.3评审时机 (4) 1.4评审的基本要求 (4) 1.5评审依据 (5) 1.6评审内容 (5) 1.7评审方式 (6) 1.7.1 会签评审 (6) 1.7.2 会议评审 (6) 1.8评审工作程序 (6) 1.8.1 提出申请 (6) 1.8.2 提供资料 (6) 1.8.3成立评审小组 (7) 1.8.4 评委发表意见 (7) 1.8.5 形成评审结论 (7) 1.8.6 评审结果处理 (8) 1.8.7 评审资料的归档 (8) 1.8.8 跟踪管理 (8) 1评审 智能井盖防盗系统项目的评审由于标准难定、易于变化等特点，
很多情况下开发出来的功能模块，与需求部门的要求往往有差异。因此，为了保证智能井盖防盗系统项目的顺利部署上线，我们建议集合公司各个职能部门的相关人员与外聘专家和教授，组成智能井盖防盗系统项目评审管理小组（在此规范中简称：评审小组）。 评审小组设置多个角色，角色并不代表个人，而是说明个人在业务中应该如何表现以及他们应该承担的责任。角色根据工作开展的需要增减、调配人员。 1.1 角色和职责 1）主审人：主审人是业务、技术评审的指挥人员，负责评审活动的组织、结论、书面报告和问题跟踪。 2）技术评审员：技术评审员应由满足要求的技术人员担任，负责向评审组成员提出自己的评审意见和建议。 3）业务功能评审人员：主要由各职能部门委派专人负责本部门的功能模块测试、确认。 4）记录员：会议记录人员，全程记录会议的内容，把存在的问题进行记录，并且整理成文档,并且提交给主审人参考。 5）用户代表：必要时，由主审人确定能够充当用户代表的角色。 6）相关领导和部门管理人员。 1.2 评审目标 智能井盖防盗系统项目评审的目标是由一组有经验的行业专家
设计管理流程
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 1 / 75
第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 第十二条：钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。 第十三条：施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。 第四章专项工程技术标设计方案评审管理 第十四条：各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）
(完整word版)建筑设计管理流程
1.目的 为规范项目建筑设计管理阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2.适用范围 适用于项目建筑设计阶段的设计管理。 3.术语和定义 规划设计 方案设计 初步设计 施工图设计 4.职责 4.1.集团战略发展部 4.1.1.提供项目一级开发计划； 4.2.集团项目拓展部 4.2.1.提供《土地挂牌文件》 4.2.2.提供《项目可研报告》 4.3.集团市场营销部； 4.3.1.提供《产品定位报告》、样板区、单体建筑（会所、售楼处、配套公建、住宅设 计建议书）； 4.3.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.4.集团产品研发部 4.4.1.提供产品系列标准化《设计指导书》，对设计方案形成支持； 4.4.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.5.集团规划设计部 4.5.1.负责规划、方案、初步设计任务书和指导书的编制与评审； 4.5.2.负责方案设计单位的选择，签定设计委托合同； 4.5.3.组织规划、方案、初步设计各阶段阶段性设计评审，审核设计成果； 4.5.4.负责规划、方案、初步设计各阶段设计管理工作； 4.5.5.协助项目公司完成各阶段建设图纸的报批工作； 4.5.6.控制施工图设计节点大样，确保设计效果和质量的体现； 4.5.7.审核施工过程中二次封样的材料样板。
4.6.集团工程部 4.6.1.提供《项目整体开发计划》； 4.6.2.参与方案、初步设计的设计成果评审并提出建议； 4.6.3.参与《施工图设计指导书》的评审，参与施工图技术交底和施工图图纸会审。 4.7.集团合约管理部 4.7.1.提供阶段性成本造价估算指标； 4.7.2.参与方案、初步、施工图设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.7.3.审核并控制各阶段设计方案的成本造价。 4.8.物业公司 4.8.1.参与规划、方案设计阶段成果的评审，并提出评审建议； 4.8.2.提供《物业管理配置建议书》。 4.9.项目公司 4.9.1.提供各设计阶段的基础资料（规划条件、地质勘察报告等）； 4.9.2.参与各设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.9.3.负责设计各阶段图纸报批； 4.9.4.参与施工图图纸会审，并对结构专业和机电专业图纸进行审核； 4.9. 5.负责组织施工图技术交底工作。 4.10.项目设计管理部 4.10.1.负责收集建筑施工图设计所需相关资料（地质勘查报告、限额设计要求、水电设 计要求等）； 4.10.2.负责编写《施工图设计指导书》； 4.10.3.负责施工图设计单位的选择并签定设计委托合同； 4.10.4.负责施工图阶段设计管理工作； 4.10. 5.负责组织施工图内部评审工作； 4.10.6.配合项目公司进行各阶段图纸报批工作； 4.10.7.配合项目公司进行施工图技术交底工作； 4.10.8.提供市场营销部所需销售平面图。 4.11.分管副总裁 4.11.1.负责金额在300万及以上的设计采购合同的审批； 4.11.2.负责审批规划设计、方案设计阶段的设计成果。 5.工作程序 5.1.设计公司选择 5.2.根据《设计承包商选择管理流程》进行选择。
流程管理解决方案
流程管理解决方案 篇一：蓝凌软件—OA流程管理解决方案 面临的新挑战 企业的流程管理体系应该是多层次的，业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化，通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进，通过IT 技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。 球经济的巨大变化，迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率，对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。 企业在业务流程管理方面的要求越来越高： 如何进一步规范内部管理和运作效率 如何进一步优化核心业务流程，以提升竞争力和效益 企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要 如何加强内部运作管控，满足法规遵从、上市等内控要求 如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通，降低IT开发成本
解决方案 蓝凌业务流程管理解决方案，将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理，为企业提供高效的业务协作工具，具体包括管理咨询服务和IT技术服务。其中， 流程管理咨询服务： 借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划，帮助企业进行流程管控体系的建设，根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化，进行流程运营知识化状况分析优化，规划与设计流程管理E化平台； 业务流程管理平台： 提供完整的业务流程管理支撑平台，在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具，在流程E 化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具，可扩展的流程运行平台，在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具，实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。 流程管理应用 日常审批流程应用： 在企业日常的管理运营过程中，存在着诸多的办公审批流程，通过BPM解决方案，可以实现企业日常运作的快速电子审批。 业务流程应用：
产品评审流程
1 目的 本流程规定了公司产品评审的管理流程和主要内容，规范产品方案、结构及图纸设计阶段的执行流程，明确参与各方在流程任务执行过程中的责任，使产品设计的方案、结构、图纸实现全流程管理。 2 适用范围 公司所有产品方案、结构及工艺的评审。 3 引用标准 GB/T JB/T 4 用语定义 设计全流程管理：指产品从下达开工通知单到设计完成的全流程的过程管控。 5 组织及职责 5.1 研发部： 5.1.1 产品经理根据客户需求设计详细技术方案； 5.1.2 产品经理提前一天下达评审通知到参加评审人员，对通知未按时参加的人员按机制进行考评； 5.1.3产品经理组织参评人员（从评审委员会中选取）进行评审： 5.1.4如有必要，产品经理组织对解决问题后的方案、结构和图纸进行再次评审，输出满足用户需求的技术方案或图纸； 5.1.5方案、结构通过评审后，产品经理组织团队设计人员一起学习技术协议，让每位模块设计人员熟悉各自分管模块的协议要求，确保设计满足用户需求；
5.2 项目部： 5.2.1建立项目团队，制定项目大日程计划； 5.2.2参与方案、结构及工艺评审，直至输出满足用户需求的技术方案及图纸资料； 5.3 采购部： 参与方案、结构评审，根据产品经理提报的《特殊原材料BOM》、《特标件BOM》对特殊原材料、特标件、是否有供应商提前预算，出预算BOM表报项目经理。 5.4 制造部（钣金、加工、安装）： 参与评审，提出评审意见。 5.5 工艺质量部： 5.5.1 参与对方案、结构及工艺的评审，从工艺及质量角度对方案、结构等提出建议和意见； 5.5.2 根据方案、结构及工艺预算加工等成本，对疑难加工件提前做出预算。 6 业务流程图 7 流程说明
标杆企业管理-方案设计管理流程
方案设计管理流程 编制 ___________________ 日期______________ 审核 ___________________ 日期____________ 批准 ___________________ 日期______________ 修订记录
三、工作程序 3.1规划设计管理 1）规划设计前期准备：产品研发中心在概念设计阶段即行着手进行规划设计工作准备，主要包括：a）产品研发中心：自行准备《项目概念规划设计草案》、《项目定位及产品策划》、概念设计成果主要结论； b）品牌营销中心在项目定位及产品策划阶段组织制订项目物业策划方案并逐步深化、一线公司客户服务部配合，与产品研发中心沟通思路（主要是物业管理用房性质、面积及其所需的片 区位置），物业策划方案需产品研发中心、财务管理中心、一线公司管理层（组织营销部及客 户服务部相关人员）参与讨论、并报主管领导确认； c）一线公司：由设计管理部汇总有关资料为产品研发中心设计工作提供支持，包括但不限于：i）经营开发部：提供建设用地规划许可证（复印件），汇总规划意见书至方案报审前的规划要点及政府部门其他意见； ii）设计管理部给出景观资源利用和改造设想，结合当地规范提出设计限制条件； iii）项目部负责落实大市政条件。 2）规划设计任务书确定：产品研发中心应在概念设计阶段基本完成规划设计任务书的编制，在概念 设计基本获得公司认可后即可发起规划设计任务书会签，必要时可组织评审，会签部门包括投资管理中心、品牌营销中心、成本管理中心、运营管理中心、一线公司（总经理签署意见），由公司主管领导联签确认。 3）产品研发中心委派设计任务书，跟踪至完成规划设计方案。 4）产品研发中心对设计单位提交的成果经过内部评审通过后组织评审会，评审会需投资发展中心、品牌营销中心、成本管理中心（评审意见即组织进行项目全成本测算，如有必要，需请财务管理 中心更新投资收益测算）、运营管理中心、一线公司总经理及相关部门参与，过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。 5）产品研发中心督促设计公司根据评审意见修订规划设计方案，修订后的方案由主管领导决定是否再次组织讨论，直至主管领导同意将设计成果和连同评审记录报产品决策委员会审议；如主管领导认为有必要，可在前期各评审会阶段邀请公司相关领导及外部专家参与。 6）公司评审通过规划设计方案后，由产品研发中心负责提供规划报审图册、并与一线公司设计管理部进行工作交接。一线公司经营开发部进行方案报批，一线公司设计管理部根据反馈意见完善直至确定（重要的设计调整，如涉及到项目投资收益、开发计划及产品理念/效果/重要设施功能，向总部产品研发中心申请、由公司主管副总裁决定是否进一步组织完善及论证评审），同步开展单体方案设计。 7）本节涉及主要支持文件： a）规划设计任务书 b）规划设计图纸审核要点
医药行业流程管理解决方案
XXXCEA单链抗体药物项目 医药行业流程管理解决方案 [炎黄盈动2006年11月] 医药行业在集团化企业管理和研、产、供、销、服务等流程方面都有赖于网络技术固化和优化其经营流程，尤其在办公管理、分销、人力资源、财务预算等方面，固化流程与持续优化成为提高同行间竞争力的管理优势。借助AWS对业务流程管理的平台支撑，能够为医药行业提供结合自身特色的企业流程管理解决方案。 药品促销流程 ?药品促销活动审批流程 ?促销礼品申请流程 ?公共事项沟通流程 ?广告、促销、柜台租赁审批流程?近效期药品催销奖励流程 投诉服务流程 ?用户投诉处理流程 ?药品退/换货流程 库存管理流程 ?OTC药品出入库流程?中成药品出入库流程?保健药品出入库流程?赠品、样品出入库流程?库存盘点报告流程?不合格药品移库流程?存货处理申请流程?借样出库价格申请流程?药店到货签收流程?新商品采购申请流程?新药开户申请流程?新增品种审批流程 订单与配送流程 ?代理品种订货申请流程 ?产品订货申请流程 ?A、B类品种定单配送流程?省区一级分销商发货申请流程?医院药品配送流程 ?临时配送申请流程 ?全国招标信息发布流程 ?药店特价商品审批流程 ?区域内药品调拨流程 ?跨区域药品调拨流程 ?药店无货采购产品需求流程?三品领用申请流程 ?退货审批流程 ?换货审批流程 ?调货审批流程 ?失效药品上报流程 营销管理流程 ?区域调整申报流程?销售活动申请流程?分店销售日报流程?市场信息征集流程?首营品种审批流程?首营企业审批流程?首营医疗器械审批流程?停发、停售申报流程?物价员调价流程 ?下游客户沟通会议流程?药店特价商品审批?总代理品种备案流程?总经销品种备案流程?学术活动审批流程?销售奖金申请流程?报文流程组 ?PMS费用额度申请流程?商品篡货上报流程
技术方案评审流程
v1.0 可编辑可修改 一、技术方案评审流程 一、目的：为了使设计方案更加合理，最大限度地体现客户需求，满足客户要求。 二、使用范围：新项目投标方案、新项目生产施工方案和新产品开发方案。 三、评审内容： 1、新开发产品包括结构总图、主受力件尺寸图、主要工作部件方案图和主要技术参数。 2、全新项目投标方案包括：厂房规划图、生产主车间里面图、工艺流程图和设备清单。 3、改造项目投标方案包括：总体布置方案图、工艺流程图和设备清单。 4、新项目生产施工方案包括：总体布置方案图、工艺流程图和设备清单（如果与签订合同时不同，有变化）。
四、评审流程图：
五、流程操作说明 1、角色说明 项目负责人：负责项目的技术人员。 主管领导：总工程师。 办公室主管：由总经理指定的办公室人员，负责组织评审并填写评审记录。 评审团：懂事张、总经理、销售代表、生产代表、工程安装代表、相关技术人员和办公室主管组成。 2、流程说明 1）提出评审：对于属于评审范围内的项目，项目负责人提出申请，填写《技术方案评审表》交办公室主管。 办公室主管在《技术方案评审表》中评审组织人栏目中签名，复印，复印件交项目负责人，一办公室主管保留原件。 2）主管领导初审：办公室主管把《技术方案评审表》交主管领导初审。 主管领导根据情况判断是否需要评审，并在《技术方案评审表》相关栏目中填写意见后交办公室主管。 办公室主管对签字的表进行复印，交项目负责人一份，自留原件。如果不需要评审，则进入下一阶段，进行设计或交客户。 如果需要评审，办公室主管组织评审。
3）办公室主管组织评审： 办公室主管根据具体情况，拟定评审团成员名单并通知评审时间、地点和主要内容。 4）评审团评审： 办公室主管主持评审。 项目负责人展示技术方案（打印或投影或口述）并讲解。 评审成员对评审方案发表意见。 主管领导发表意见并对评审意见进行总结，做出评审结论。 办公室主管做记录。会后整理意见并填写《技术方案评审表》。 把填写完整的《技术方案评审表》交评审人员会签，最后交懂事长或总经理签字批准。 办公室主管把全部签完字的《技术方案评审表》复印，复印件交项目负责人，原件存档， 5）评审结论： 评审结论有三种。一是通过，二是修改再评，三是修改通过。 修改通过的使用情况：评审方案存在的问题不大，大家意见比较集中。但一定要把修改内容写清楚。 六、《技术方案评审表》
概念性方案设计管理流程样本
概念性方案设计管理流程 第一章流程图 第一条流程图 第二章总则
第二条为规范项目设计概念阶段的操作程序,加强监控,达到确保质量、进度,控制成本的目的。 第三条适用于公司项目的概念设计管理。 第四条术语与定义 概念设计:提出产品的设计原则和构思,包括总平面设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织和景观概念设计。 第三章关键活动描述 第五条设计资料准备 (一)总部设计管理部根据项目设计计划的时间要求,组织收集概念设计阶段需要资料,包括: 1、总部营销策划部:日常产品研究成果、产品配置标准等资料 2、设计管理部:当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件;已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸 3、总部投资拓展部:土地规划设计条件(土地证、用地规证、规划设计要点)、《项目可行性研究报告》 4、总部营销策划部:《宗地自然条件表》、《宗地社会条件表》、《竞争楼盘设计信息表》、《项目策划报告》 5、总部设计管理部组织项目设计基础资料评审,评审意见和结论形成会议纪要,并由参与评审人员共同签字确认。 (二)《概念设计任务书》的编制和评审 1、总部设计管理部负责《概念设计任务书》的编制,地区设计部配合,并组织总部成本管理部、总部营销策划部对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部设计管理部根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后,由集团设计总监组织相关部门评审、审批。
(三)设计单位选择 总部设计管理部根据【设计供应商选择与管理流程】的要求选择概念设计单位。 (四)概念设计 1、总部设计管理部向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。 2、设计过程控制: 3、在概念设计过程中,总部设计管理部至少组织一次与设计单位的中期交流工作,并及时掌握设计进度和设计方向。 5、总部设计管理部根据《概念设计任务书》要求对设计单位送交的概念方案进行初审,提交集团总建和分管执总审核,待审核通过后,由总部设计管理部组织评审。 (四)概念设计评审 1、总部设计管理部组织地总及其授权人、总建、总工、董事长和外部专家等按《设计评审表》的指引要求进行概念设计评审,总裁办公会策划与方案评审小组审批。 2、总部设计管理部根据评审意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整,分管执总确定是否组织相关部门再次评审。修改后的设计成果经总部设计管理部预审后将设计成果提交集团总建审核,分管执总审批。 3、概念设计确定后,设计公司进行景观的概念设计工作。 第四章支持性文件 无 第五章使用工具
扩初及施工图设计管理流程
扩初及施工图设计管理流程 编制日期 审核日期 会签日期 日期 批准
一、流程图示
二、工作指引 2.1初步阶段设计资料准备 在建筑方案设计评审通过后，设计管理部主导完成建筑初步设计，负责收集相关资料及初步设计前 的准备工作、各部门配合，主要包括： 1)成本控制部：下达指导性目标成本及初设限额指标（下属公司成本控制部配合）； 2)工程管理部：提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由），委托完成《地质勘 探（详勘）报告》； 3)营销部：征询物业公司意见，提供物业系统设备建议。 4)前期部：提交各政府主管部门对方案设计审批意见，包括消防、人防、交通等在内的专业审查意 见；提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由）； 2.2《初步设计任务书》编制和设计单位选定 1）设计管理部根据以上资料编制《初步设计任务书》，经主管上级审核后，发送营销部、工程管理部、成本控制部进行会签。 2）设计管理部依据《设计供方选定管理流程》确定扩初设计单位。 2.3扩初设计与评审 1）设计单位按任务书及合同要求进行初步设计，设计期间由设计管理部组织相关管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部进行设计交流，或针对某项技术方案进行专题分析，必要时可 邀请集团相关专业人员参与，及时把握设计单位的设计思路与公司意图保持一致，并填写《设计 信息交流表》发至设计单位。 3）设计单位按要求提交设计成果后，设计管理部经过内部评审通过后组织评审会，设计单位设计团队、外部顾问专家、公司管理人员、前期部、工程管理部、成本控制部、营销部参加设计评审； 评审会主要由设计单位的设计负责人介绍设计方案，并对评审人员的相关疑问做出阐释；参与评 审过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。 4）设计管理部督促设计单位根据评审会意见修订初步设计成果，修订后的方案由设计管理部主管上级决定是否再次组织讨论，直至总裁审批。 6）建筑初设/扩初方案评审通过后，下属公司组织施工图设计、工程部品深化等工作；前期部负责初设报审、消防/人防/园林/交通等报批。 7）此阶段集团相关中心工作：设计管理部对设计任务书及初设成果具有备案及要点抽查的权限；成本控制部组织咨询单位进行成本概算，按照《项目成本管理流程》规定，有权对异常情况向公司 领导汇报，经公司领导确认，可发出成本预警并要求下属公司整改。 2.4设计资料准备 设计管理部在初步扩初设计完成，进入施工图设计准备阶段，设计管理部负责收集相关资料及施工图设计前的准备工作、各部门配合，主要包括： 1）成本控制部：给出公司确认的《施工图设计阶段限额设计及成本控制建议》。
概念方案设计管理流程
概念、方案设计管理流程 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 批准__________ 日期__________ 修订记录 1目的 规范公司项目概念、方案设计阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2适用范围 适用于项目设计过程的概念、方案设计管理工作。
3术语与定义 概念规划设计：土地获取后提出的产品设计原则和构思，包括总平面设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织和景观概念设计等。 方案设计：包括建筑方案设计和建筑单体设计。 4职责 4.1.1集团设计管理部/一线公司设计管理部 4.1.2负责收集项目设计基础资料。 4.1.3组织编制【概念、方案设计任务书】。 4.1.4组织此阶段与设计单位的设计交流、修改、审核等工作。 4.1.5组织对此阶段设计成果的内部分析和公司评审。 4.2集团市场营销部/一线公司市场营销部 4.2.1负责提供【产品定位报告】。 4.2.2负责提供【设计输入条件】和【展示区设计输入条件】。 4.2.3参与此阶段设计任务书及设计成果的评审。 4.3集团经营管理部/一线公司投资发展部 4.3.1负责提供项目前期资料及项目可研报告； 4.3.2负责提供【设计输入条件】。 4.3.3负责提供项目开发计划，审核设计部门编制的设计计划。 4.3.4参与此阶段设计任务书及设计成果的评审。 4.4集团成本管理部/一线公司成本管理部 4.4.1负责项目此阶段的成本测算。 4.4.2负责提供【设计输入条件】和【展示区设计输入条件】。 4.4.3参与此阶段设计任务书及设计成果的评审，提出专业意见。 4.5集团商业/一线公司物业 4.5.1负责提供【设计输入条件】。 4.5.2参与此阶段设计任务书及设计成果的评审，提出专业意见。 4.6集团/一线公司决策层 4.6.1按【权责手册】审核审批此阶段设计任务书及设计成果。
业务流程管理BPM专项应用解决方案
协达业务流程管理BPM应用解决方案 一、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后，由于管理思想和IT应用的发展，内部管理的核心力量，已经由权力推动型，逐步跨越职能推动型、参与推动型，走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织，具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式，所不具有的九大优点： 强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织 强调打破块块、条条，按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中 不再有庞大的中间管理阶层 四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来，企业和政府都广泛地进行业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering，BPR），以提升管理效率，这些需要再造和优化的流程，即包括了行政办公流程，也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往，应用单位主要以ERP软件为主，辅助业务流程再造。目前，需要管理的业务流程，呈现更大的“融合性”，不仅ERP所涉及的业务流程需要管理，ERP之外的行政、客户、知识等管理领域，也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 一般而言，无论是企业单位，还是政府部门，流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成，而是随着业务发展和工作推进持续优化，因此需要有一套系统能够帮助应用单位不断优化流程。 4、动态企业建模 每个单位的业务模式不一样，因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则，和管理表单的栏目、数据分析等内容，都存在较大的差异性。目前，具有管理前瞩性的企业和政府单位，都在思考运用最新的动态企业建模（DEM：Dynamic Enterprise Modeling）思想，采用统一的底层平台，建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。 5、用BPM实现SOA 业务流程管理高度抽象了管理活动，将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构（SOA：Service-Oriented Architecture）松散、藕合的软件架构思想精髓，应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB 服务，组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。
技术方案评审流程
、技术方案评审流程 、目的：为了使设计方案更加合理，最大限度地体现客户需求，满足客户要求。 二、使用范围：新项目投标方案、新项目生产施工方案和新产品开发方案。 三、评审内容: 1、新开发产品包括结构总图、主受力件尺寸图、主要工作部件方案图和主要技术参数。 2、全新项目投标方案包括：厂房规划图、生产主车间里面图、工艺流程图和设备清单。 3、改造项目投标方案包括：总体布置方案图、工艺流程图和设备清单。 4、新项目生产施工方案包括：总体布置方案图、工艺流程图和设备清单（如果与签订合同时不同，有变化）。
精品文库四、评审流程图: NO 欢迎下载2
五、流程操作说明 1、角色说明 项目负责人：负责项目的技术人员。 主管领导：总工程师。 办公室主管：由总经理指定的办公室人员，负责组织评审并填写评审记录。 评审团：懂事张、总经理、销售代表、生产代表、工程安装代表、相关技术人 员和办公室主管组成。 2、流程说明1）提出评审：对于属于评审范围内的项目，项目负责人提出申请, 填写《技术方案评审表》交办公室主管。 办公室主管在《技术方案评审表》中评审组织人栏目中签名，复印, 复印件交项目负责人，一办公室主管保留原件。 2 ）主管领导初审：办公室主管把《技术方案评审表》交主管领导初审。 主管领导根据情况判断是否需要评审，并在《技术方案评审表》相关栏目中填写意见后交办公室主管。 办公室主管对签字的表进行复印，交项目负责人一份，自留原件。 如果不需要评审，则进入下一阶段，进行设计或交客户。 如果需要评审，办公室主管组织评审。 3 ）办公室主管组织评审: 办公室主管根据具体情况，拟定评审团成员名单并通知评审时间、地点和主要内容。 4）评审团评审: 办公室主管主持评审。 欢迎下载3
工程设计 项目管理流程
世纪天恩项目管理网https://www.360docs.net/doc/3814474677.html, 世纪天恩项目管理网---专业项目管理咨询、培训、EPM 项目管理系统实施 https://www.360docs.net/doc/3814474677.html, 工程设计 项目管理流程 设计管理流程分为四个大的阶段（项目前期可研阶段、初设阶段、详细设计阶段、现场施工和开车阶段），和具体的工序任务，详见下图。 项目管理部：负责项目组组建，现场工作组组建、召开评审会、相关专业负责人、 专业设计人员的考核。 技术质量部：负责现场施工阶段的服务评价及工程回访 项目经理：负责实施和协调项目过程中的管理过程和重要事务，编制里项目程碑 计划。 各专业的设计人员：按照计划完成相应的设计工作。 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工会议 ? 签协作计划书 ? 内审、公司评审 ? 可研外审 ? 可研修改 ? 可研归档 ? 考核各专业负责人 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工报告 ? 签协作计划书 ? 往反条件 ? 编制图纸、文件程序? 设计成品校审、会签? 与业主沟通及调整 ? 初步设计汇总 ? 内审、公司评审 ? 初设外审 ? 修改及概算调整 ? 初设归档 ? 完工报告 ? 考核各专业设计人员 ? 组建项目组 ? 设计准备 ? 设计策划 ? 设计输入审计 ? 开工报告 ? 往反条件 ? 编制图纸、文件程序? 校对审核、会签 ? 考核各专业负责人 ? 成立现场工作组 ? 现场服务策划 ? 设计交底 ? 设计变更发放及登记? 现场工作日志 ? 现场服务评价 ? 工程项目回访 ? 设计变更整理归档 ? 考核各专业负责人 ? 工程设计总结及归 档 任务列表 任务列表 任务列表 任务列表
装饰工程项目管理流程
装饰工程项目管理流程 装饰工程项目管理流程 工程设计阶段： 根据建设项目的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策划装饰构思与目标。按照国家、地区及行 业主管部门的工程招标程序和规定，进行对设计的招标工作。 具体工作内容包括： 招标文件的编制、发布招标信息或邀请投标单位、投标单位报名、投标单位资质审查、招标文件发送、投标文件管理、开标、截标管理、方案评审、中标单位确定、中标合同的签订。通过合同对设计 单位进行设计目标的管理、设计进度的管理、设计质量的管理、设 计成本的管理。全面的对设计方案进行审核以保证项目的设计成果 能够达到策划阶段的整体构思与目标。 施工准备阶段： 根据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的调研与选定品牌，甲供、甲指材料的指定。与甲供材料的厂商商讨材料的质量 标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合同。根据设计图纸编 制施工招标文件，发布招标信息或邀请施工单位进行招投标工作。 具体工作内容包括： 投标单位报名、投标单位资质审查、投标单位保证金的制定与收取、招标文件发送、投标文件管理、安排投标单位到现场实际勘察、甲方与设计对投标单位进行设计交底与答疑、开标、截标管理、商 务标工程量与单价的评审、技术标施工方案和施工组织设计的评审、中标单位确定、中标合同的.签订、未中标单位保证金的退还。 施工阶段针对工程特点做出如下规定：
一、各施工单位进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中应包括以下内容： 1、工程概况(施工条件、施工重点、难点等)、施工总体规划、 实施目标(质量、进度、安全、文明施工、环境保护、保修等) 2、工程管理机构的设置及管理人员名单 3、主要项目施工方案(包括临水临电方案)、工艺流程的选择 4、主要技术组织措施(安全保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、 环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等) 5、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需用量计划(劳动力计划、装饰机械设备计划、甲供材提单及使用计划，甲指材封 样及使用计划，自购材进场计划) 6、施工平面图(应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、安全出入口及其他临时设施位置等) 7、不能按照所报施工组织设计进行施工自愿接受处罚的承诺 《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖 章后提交甲方项目部及监理。 二、各施工单位必须按照国家标准、规范、工程合同、施工图纸、设计变更、施工组织设计精心组织施工。 三、各施工单位必须建立能适应工程管理需要的管理机构 1、管理人员具有相应的任职资格和专业技术水平; 2、管理人员内部管理职能分工、任务分工明确，工作流程通畅; 3、管理人员责任心强、沟通能力强、执行能力强，能与甲方、 监理协同工作; 4、管理人员长驻现场随时解决施工中的问题;
流程管理解决方案
企业随着业务的壮大、人员的增多、组织的庞杂，运作效率却越来越低下。而企业在发展中自发形成的诸多隐形的、不规范、不协调的内部流程也给企业高效运作造成障碍，造成管理上的紧张，甚至影响到企业文化的健康发展。 企业中常见的流程管理误区主要有如下表现 孤立地看待战略流程、管理流程和业务流程，对三者之间的环环相扣的关系缺少深刻认识。 把企业流程当作业务流程，认为流程仅是操作层面的东西，缺乏对战略流程和管理流程的认识。 企业组织架构设置与流程设计没有很好地配合，有许多流程迁就组织架构和架构设计降低流程效果的实例。 企业在发展中不断壮大，缺少对流程的动态管理和将隐形流程显性化的过程 流程缺乏系统性！大流程与小流程、同级流程之间缺少配合和协调。 企业内部存在着诸多实际起作用的隐形流程，这些隐形流程实际影响了企业的管理效率和企业文化的正常发展。 把企业流程和企业管理割裂。其实流程是可重复管理活动的固化部分，企业管理中，固化的成分越多，非固化的管理活动越灵活机动，管理成本越低。 岗位职责不清晰、绩效考核不到位造成流程的某些环节比较薄弱，从而整个流程链条缺乏劲道。 解决方案 个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高。 在咨询实施过程中，我们不仅帮助客户建立先进的管理体系，高效的信息系统和管理、业务流程，而且将华彩顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使客户拥有一批中坚力量，产生组织
思考的能力，在改变客户物理架构的同时改变客户的心理架构，使客户方的战略、管理、业务流程能够随着内外部环境的变化而得到持续优化。 系统地解决问题 流程问题不是孤立的，企业的流程上与企业战略、文化、组织架构，下与业务的具体操作等密切相关。因此，对企业流程进行再造，必须在流程现状诊断、流程问题分析、流程再造设计和流程再造实施等各阶段的工作中从系统、全面的角度发现问题、分析问题和解决问题。 我们始终坚持从战略的高度把握组织和流程设计方向，从业务的实际需求寻找最简捷高效流程路径。我们始终坚持战略流程、管理流程和业务流程必须同步协调、循序改进，换档提速必须使用离合器，在追求改革最佳效果的同时，把改革的成本降到最低。 我们提供的系统解决方案示例如下： 战略决策流程 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 项目投资管理决策流程
经典技术方案评审流程.doc
一、技术方案评审流程 编号拟制 版本审核 生效日期批准 一、目的：为了使设计方案更加合理，最大限度地体现客户需求，满足客户要求。 二、使用范围：新项目投标方案、新项目生产施工方案和新产品开发方案。 三、评审内容： 1、新开发产品包括结构总图、主受力件尺寸图、主要工作部件方案图和主要技术参数。 2、全新项目投标方案包括：厂房规划图、生产主车间里面图、工艺流程图和设备清单。 3、改造项目投标方案包括：总体布置方案图、工艺流程图和设备清单。 4、新项目生产施工方案包括：总体布置方案图、工艺流程图和设备清单（如果与签订合同时不同，有变化）。
四、评审流程图：
五、流程操作说明 1、角色说明 项目负责人：负责项目的技术人员。 主管领导：总工程师。 办公室主管：由总经理指定的办公室人员，负责组织评审并填写评审记录。 评审团：懂事张、总经理、销售代表、生产代表、工程安装代表、相关技术人员和办公室主管组成。 2、流程说明 1）提出评审：对于属于评审范围内的项目，项目负责人提出申请，填写《技术方案评审表》交办公室主管。 办公室主管在《技术方案评审表》中评审组织人栏目中签名，复印，复印件交项目负责人，一办公室主管保留原件。 2）主管领导初审：办公室主管把《技术方案评审表》交主管领导初审。 主管领导根据情况判断是否需要评审，并在《技术方案评审表》相关栏目中填写意见后交办公室主管。 办公室主管对签字的表进行复印，交项目负责人一份，自留原件。如果不需要评审，则进入下一阶段，进行设计或交客户。 如果需要评审，办公室主管组织评审。
3）办公室主管组织评审： 办公室主管根据具体情况，拟定评审团成员名单并通知评审时间、地点和主要内容。 4）评审团评审： 办公室主管主持评审。 项目负责人展示技术方案（打印或投影或口述）并讲解。 评审成员对评审方案发表意见。 主管领导发表意见并对评审意见进行总结，做出评审结论。 办公室主管做记录。会后整理意见并填写《技术方案评审表》。 把填写完整的《技术方案评审表》交评审人员会签，最后交懂事长或总经理签字批准。 办公室主管把全部签完字的《技术方案评审表》复印，复印件交项目负责人，原件存档， 5）评审结论： 评审结论有三种。一是通过，二是修改再评，三是修改通过。 修改通过的使用情况：评审方案存在的问题不大，大家意见比较集中。但一定要把修改内容写清楚。 六、《技术方案评审表》