项目范围管理 (1)
项目范围管理
项目范围管理的内容
1.范围计划编制
2.范围定义
3.创建工作分解结构
4.范围确认
5.范围控制
项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。
产品范围
产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。
项目范围
项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。
项目范围对项目的影响是决定性的。
项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。
项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。
对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。
需求不明确的系统总会产生新的需求。
需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。
用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。
项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。
对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。
项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。
对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。
WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。
WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。
制定WBS 的主要方法包括
1.使用指导方针
2.类比法
3.自上而下法
4.自下而上法
项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。
项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。
对项目范围变更控制的主要工具有：
建立并运用项目变更控制系统
规避变更控制
划清相关责任
项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。
确认项目范围对项目管理的意义
1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。
2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是
项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。
3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进
一步安排工作和任务打下基础。
对于项目管理者而言，只清楚项目范围的含义是不够的，最重要的是正确清楚地定义项目范围。如果项目范围确定的不好，直接关系到项目工作内容的意外变更，有可能造成最终的项目费用提高，进度严重延迟，偏离了项目原定的目标，影响整个项目发展和项目团队的积极性。
范围计划编制
范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构，验证和控制范围。
范围计划编制的输入
1.项目章程
2.项目范围说明书（初步）
3.组织过程资产
4.环境因素和组织因素
5.项目管理计划
范围计划编制的技术和方法
1.专家判断
2.模版、表格和标准
范围计划编制的输出
范围管理计划
采用组织过程资产的模版、表格和标准，可使计划编制过程规范化，效率、资源都得到有效的保障，同时也说明积累组织过程资产的意义和价值。
组织过程是会影响如何进行项目范围管理的正式和非正式的政策、规程和指导方针。项目范围管理计划的组成部分：
1.给予初步范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。
2.从详细的项目范围说明书创建WBS的过程
3.详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式确认和认可。
4.一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程，直接与综合
变更控制相关联。
根据具体的需要，项目范围管理计划，可以是正式的和非正式的，详细地和粗略的。
项目范围管理计划可以包括在项目管理计划之中，也可以是项目管理计划的补充。项目范围管理计划是项目管理计划的组成要素之一。
范围定义
范围定义的输入
1.项目章程
2.项目范围管理计划
3.组织过程资产
4.批准的变更请求
范围定义的工具和技术
1.产品分析
2.可选方案识别
3.专家判断
范围定义的输出
1.项目范围说明书
2.项目管理计划
项目范围说明书的内容
1.项目范围的目标
2.产品范围描述
3.项目边界
4.项目的可交付物
5.产品可接受的标准
6.项目的约束条件
7.项目的假定
8.初始的项目组织
9.初始被定义定风险
10.进度里程碑
11.量级成本预算
12.项目配置管理需求
13.已批准的请求
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物必须做的项目工作。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了对项目范围的共识，描述了项目主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为提供评估是否是客户需要进行变更，在项目范围内提供基线。
项目目标应该有一定属性，如成本、计量单位如美元，一个绝对的或相对的数值。要成功地完成项目，没有量化的目标，通常隐含较多的风险。
创建工作分解结构
项目工作分解结构WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，他组织并定义了整个项目的范围。
WBS是一个详细的项目范围说明的表示法，详细描述了项目所要完成的全部工作。
WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。
WBS的最底层元素是能够评估的、安排进度的、和被跟踪的。
WBS是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
项目工作分解结构对项目管理的重要意义
1.通过工作结构分解，把项目分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况
和组成明确、清晰、透明、具体，使项目管理者和项目主要干系人，都能通过WBS把握项
目，了解和控制项目过程。
2.保证了项目的结构性和系统性，分解过程包含了项目的所有工作，这样才能在规划和实施项
目时，保证不会存在遗漏，达到项目的完整性。
3.通过工作分解结构，可以建立完整的项目保证体系。通过分解结构把项目的总目标作为关注
的重点，如：进度、成本、质量等分解到可控制的各项单元，便于执行和实现目标的要求。
4.工作分解结构能明确项目相关各方面的工作界面，便于责任划分和落实。
5.最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制工具。
6.为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点。
7.是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。
工作分解结构一般用图表的形式表达，其形式是工作分解结构具体体现，是实施项目、实现最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
常用的工作分解结构表示形式：
1. 分级的树形结构
树形的WBS结构，层次清晰、直观、结构性强，但不宜修改，适用于小型或简单的项目，不适用于大型、复杂的项目。
2. 表格形式
表格形式WBS结构能够反映项目所有的工作要素，但直观性差，适用于大型的、复杂的项目。因为复杂项目分解后，内容分解类型较多，容量较大，用缩进表的形式比较方便，也可装订成册。
创建工作分解结构的输入
1.项目范围说明书
2.项目管理计划
创建工作分解结构的工具和方法
1.工作分解结构模版
2.分解
3.WBS编码设计
创建工作分解结构的输出
1.WBS和WBS字典
2.项目管理计划（更新）
工作分解结构模版
以前WBS常被用来作为新项目的模版。虽然每个项目是不同的，但大多数的项目有了类似之处，所以WBS能被时常重复使用。
分解
进行工作分解是非常重要的工作，他在很大的程度上决定项目能否成功。
如果项目分解的不好，在实施过程中难免要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工，延误时间、增加费用等。
分解是将主要项目可交付物分成更小的，更容易管理的单元，一直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。
根据分解得到的工作包，能够可靠的估计出成本的大小和时间进度，会有助于整个项目的生命周期中的项目管理活动。
WBS分解的步骤
1.识别和确认项目的主要组成部分
2.分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细
3.确认主要交付成果的主要要素
4.核实分解的正确性
5.为WBS进行编码
如何判断分解的是否足够详细？
一般来讲，至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算。
项目的主要部分？
项目的主要组成部分是项目的主要可交付物，包括项目管理方面可交付物和合同所要求的可交付物。
主要可交付物的组成要素？
组成要素应当是有形的，可检测的，即可包括成果，也可包括服务，以便据此进行绩效评估。
核实分解的正确性，可以通过回答下列问题来确定：
1.最底层要素对项目分解来说，是否必要且充分？
2.每个组成要素的定义是否清晰完整？
3.每个组成要素是否能够恰当的编制进度和预算。
4.每个组成要素是否易于建立相应的责任矩阵。
划分工作分解结构应把握的原则
1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
2.一个工作单元只能从属于上面某个上层单元，避免交叉重叠
3.相同层次的工作单元，应有相同的性质
4.工作单元应能够分开不同的责任者的不同工作内容
5.便于项目管理计划、控制和管理需要
6.最底层工作必须具有可比性，是可管理的、科定量检查的。
7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
WBS 编码设计
WBS编码中，任何等级的一级项目要素，是其余全部次一级项目要素的总和
在制定WBS编码中，责任和预算可以用统一的编码数字制定出来，就职责来说，第一位数字代表责任最大者：项目经理，第二位数字代表个小项目的负责人，一次类推。对于预算也有着同样的关系。
WBS字典
WBS中包含的要素（包括工作包）细节，通常在WBS字典中加以描述。
WBS字典是WBS配套文档，用来描述每个WBS元素
对每个WBS元素，WBS字典包含其工作说明，相关活动列表和里程碑列表。其他信息包括承办组织、开始结束时间、资源需求、成本估算、质量要求，负载量、合同信息和提高工作质量的技术参考资料。
范围确认
范围确认是项目干系人（发起人、顾客、客户）正式接受已完成的项目的工作范围。
范围确认要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都准确、满意的完成。
项目范围确认应贯穿项目的始终，从WBS的确认，到项目验收时的范围检查。
如果项目被提前终止，范围确认过程应以书面文件的形式把他的完成情况记录下来。范围确认和质量确认不同
1.范围确认是有关工作结果的接受问题
2.质量确认是有关工作结果的正确性审核
范围确认的输入
1.项目范围管理计划
2.可交付物
3.项目范围说明书
4.WBS和WBS字典
项目范围确认的工具和技术
1.检查
项目范围确认的输出
1.确认后的范围
2.WBS和WBS字典（更新）
检查
对项目经理和项目管理人员来说，可以通过检查来实现范围的确认，检查包括：测量、测试、检验等活动
检查也被称为审查，产品审查和走查等。
确认
范围确认时，项目管理组织必须向客户出示能够明确说明项目或阶段成果的文件，如项目管理文件（计划、控制、沟通），技术需求说明书，技术文件，竣工图纸等。
范围控制
变更是项目干系人由于项目环境或其他各种原因影响，而需要对项目的范围计划进行修改，甚至是重新规划，而这一类修改后的规划就叫变更。
项目范围变化，在实际项目中经常发生，因而对项目范围的变更控制和管理，就成了当前项目管理控制中的重点工作之一。
范围控制涉及到以下工作
1.影响范围变更的因素
2.确保所有被请求的变更，按照项目综合变更控制处理
3.范围变更发生时，管理实际的变更
未控制的变更经常被看作范围溢出。
产生变更的原因
1.项目外部环境发生了变化。如政府政策的改变
2.项目的范围计划编制不周密详细，有一定的错误或者遗漏
3.出现了新的技术、手段或方案
4.项目实施组织发生了变化
5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化。
变更控制的焦点问题
1.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
2.确定范围变更已经发生
3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理
范围控制的输入
1.范围管理计划
2.WBS和WBS字典
3.绩效报告
4.工作绩效信息
5.批准的变更请求
范围控制的工具和技术
1.变更控制系统
2.偏差分析
3.重新规划
4.配置管理系统
范围控制的输出
1.变更请求
2.建议的纠正措施
3.组织过程资产
4.项目管理计划（更新）
5.WBS 和WBS 字典
绩效报告
绩效报告提供项目的绩效信息，如完成的中间可交付成果，绩效报告是直接反映了项目执行情况的文件。
变更控制系统
变更控制系统是项目范围管理计划中描述的范围控制方法和范围变更控制的有关流程。
变更控制系统包括必要的书面文件（如变更申请表），跟踪系统，和授权变更批准等级。
具备了合理的变更控制系统，可以减少项目中的盲目变更，降低变更的随意性。
在IT行业，许多需求会随着用户理解的改变而发生变化，如果没有正式变更书面确认过程，和有效的控制系统来规避相关事件，项目的范围将和初始目标大相径庭，从而使项目无法控制。
偏差分析
项目绩效测量用来估计变更的量级，根据绩效信息和基线的偏差分析，找出偏差的原因和纠正的措施。
配置管理系统
范围变更将带来一系列项目交付物、文档系统的变化。正规的配置管理系统就为这些方面制定了相应的规程：给出交付物的状态报告，在批准对项目变更前，对建议的变更进行通盘考虑，并记录在档。
变更请求
变更请求是对已被认可的WBS所确定的项目范围的任何修改。
范围变更经常要对成本、时间、质量和其他项目目标进行调整。
建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知
建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知时效性：现行有效 发文机关：建设部 文号：建市〔2004〕200号 发文日期：2004年11月16日 施行日期：2004年12月01日 各省、自治区建设厅，直辖市建委，国务院有关部门建设司，解放军总后营房部，山东、江苏省建管局，新疆生产建设兵团建设局，中央管理的有关企业： 现将《建设工程项目管理试行办法》印发给你们，请结合本地区、本部门实际情况认真贯彻执行。执行中有何问题，请及时告我部建筑市场管理司。 中华人民共和国建设部 二00四年十一月十六日 建设工程项目管理试行办法 第一条[目的和依据] 为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条[适用范围] 凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。 本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 第三条[企业资质] 项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。 工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。 第四条[执业资格] 从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。
取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。 取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。 第五条[服务范围] 项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。 第六条[服务内容] 工程项目管理业务范围包括： （一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； （五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； （六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； （七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； （八）项目管理合同约定的其他工作。 第七条[委托方式] 工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。 工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。 施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。 第八条[联合投标] 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。 第九条[合作管理]
项目范围管理
项目范围管理 项目范围管理的内容 1.范围计划编制 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。 产品范围 产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。 项目范围 项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 项目范围对项目的影响是决定性的。 项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。 项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。 对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。 需求不明确的系统总会产生新的需求。 需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。 用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。 项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。 对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。 项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。 对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。 WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。 制定WBS 的主要方法包括 1.使用指导方针 2.类比法 3.自上而下法 4.自下而上法 项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。 项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。 对项目范围变更控制的主要工具有： 建立并运用项目变更控制系统 规避变更控制 划清相关责任 项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。 确认项目范围对项目管理的意义 1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。 2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是 项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。 3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进 一步安排工作和任务打下基础。
《工程项目管理》在线作业及答案
《工程项目管理》在线作业1及答案 一、单选题（共10道试题，共60分。） V 1.（）是指将项目的总工期目标分解，确定项目范围内各工程活动的工作量、持续时间，通过逻辑关 系安排和网络分析，确定各个工程活动开始和结束时间。 A. 资源计划 B. 工期计划 C. 资金计划 D. 成本计划 满分：6分 2.项目的投资目标、进度目标和质量目标是（）的关系。 A. 对立 B. 统一 C. 矛盾 D. 对立统一 满分：6分 3.（）是项目前期决策阶段最重要的工作。 A. 项目目标设计 B. 项目构思的产生 C. 项目可行性研究 D. 提出项目建议书 满分：6分 4.BOT融资方式中的“O”代表（）。 A. 建造 B. 设计 C. 运营
D. 移交 满分：6分 5.从项目构思到项目批准正式立项的阶段称为（）。 A. 项目的前期策划阶段 B. 项目构思阶段 C. 项目目标设计阶段 D. 项目可行性研究阶段 满分：6分 6.项目组织形式的选择必须按照具体情况分析，若企业同时承担的项目(或子项目)很多，必须采用（） 的组织形式。 A. 矩阵式 B. 职能式 C. 直线型 D. 寄生式 满分：6分 7.（）指投资者(项目所有者)委派业主代表，成立项目经理部，以业主的身份开展项目的整个管理工 作，直接管理承包商、供应商和设计单位。 A. 业主自行管理 B. 混合式的管理模式 C. 代理型管理模式 D. 其他形式 满分：6分 8.工程项目的（），即项目任务的委托方式。 A. 组织结构 B. 承发包模式 C. 融资方式 满分：6分 9.工程项目通常都有特定的目标，这些目标通常不包括（）。
GB50358-2017 《建设项目工程总承包管理规范》
近日，住房和城乡建设部发布第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号为GB/T50358-2017，自2018年1月1日起实施。出台有关的背景、重大内容的调整和补充以及问题解决的方法，工程建设相关各方需要深入了解。 工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
项目管理中范围管理浅见及对策
项目管理中范围管理浅见及对策 作者：王志平 摘要 在信息系统集成实际工作中，因信息产业的更新突飞猛进，项目经理或项目管理者实施过程中碰到客户不断提出项目需求之外的要求，并致使某些项目无法按期按要求完工。这就涉及到项目管理中范围管理的问题，结合实际工作，本文试图说明按照项目管理要求，如何进行范围管理。 正文 系统集成公司承建项目一般会在有力的组织和客户的配合下，比较顺利的完成，因为客户的相关部门和集成商之间，对项目的看法大致是一样的。但是在具体实施过程中，对一些服务或需求的看法不尽相同，也就造成有些项目迟迟拖下尾巴，对客户和集成商来说，都是一个头痛的问题，这就涉及到了项目管理中的范围管理。 范围，即项目的任务。在信息系统集成项目中，范围在项目中作为一种思
想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。 一、范围管理的重要性 系统集成项目实施久拖不决的原因，大多数情况下都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。系统集成项目的有实施的周期较长、专业知识依赖性强，特别是一些跨专业的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。 在某客户的OA系统推广过程中，作为政府部门，该客户与其他部门之间的公文往来较频繁，在该用户的各智能处室之间的业务流转也非常频繁，主办的信息技术部门对此认识不足，为了赶进度和完成建设任务，在没有做充分的需求分析的基础上匆匆上马OA系统的研发和推广项目，最终导致的是项目研发与推广脱节，造成项目实施失败。 对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。系统集成商，应该提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调
建设工程项目范围管理规范
建设工程项目范围管理规范 1.1 一般规定 1.1.1 项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。 1.1.2项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。 1.2 项目范围的确定 1.2.1在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。 1.2.2项目范围应依据下列资料确定： 1项目目标的定义或说明文件。 2环境调查资料。 3项目的限制条件和制约因素。
4同类项目的相关历史资料。 1.2.3工程承包项目范围应依据下列因素确定： 1最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义： （1）施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。 （2）“设计—施工—供应”总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。 2合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。 3因环境制约产生的活动。 1.2.4在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。 1.3 项目的结构分析 1.1.1在确定项目范围的基础上，应对项目的结构进行分析，并提出相应的分析文件。项目结构分析应包括下列工作：1工作结构分解；
2工作定义； 3项目系统界面分析。 1.1.2项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码。 1.1.3 工作结构分解应符合下列要求: 1应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。应经常检查项目结构分解结果的完整性。 2一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。 3项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。 4项目结构分解应便于进行有效的项目管理。 5在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。 1.1.4项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。 1.1.5项目界面分析应做到以下几点：
【项目管理知识】范围管理：范围管理的方法
范围管理：范围管理的方法 范围管理是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。由于项目启动比较独立，因此在本文中将不予讨论，以下所讨论的是在确定项目启动后的工作，这些工作包括：范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更这四个的部分。 1、编制范围计划 想要想管理好项目范围，首先就要做好计划，这不仅是对项目范围管理的要求，也是对整个项目管理过程的要求，在项目管理的39个过程中，有21个与计划有关（国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性）。 在这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息，这些信息包括：产品描述、项目章程、约束条件、假定。首先要清楚终产品的定义才能规划要做的工作，这是一个渐进清晰的过程；项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化；约束条件是制约项目管理团队选择的因素，如资金、完成日期等等；假定是被认为是真实、现实获确定的因素，项目团队需要经常验证所用的假定。 范围计划中应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，一般来说要求包括：范围说明、详细依据、范围管理计划，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。 项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。 任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量要求。而这部分在实际操作中的变化是的，也是难规范的部分，项目经理经常要面对客户提出的这样或那样的项目成果，如何防止项目成果的不受控地不断增加是项目经理要认真考虑的主要问题之一。 项目目标应该有标志，如：成本、单位等；的或相对的价值，如：于公元____年10月13日前完成本产品的开发等。清晰的项目目标有助于项目的按要求完成，而不可量化的目标，如：客户的满意程度的提高等，则要承担很高的风险。 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估，如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少？范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但必要）等问题的清楚描述。 2、范围分解
工程项目范围规划管理细则
工程项目范围规划管理 细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
项目范围管理 1.范围规划 （1）依据 事业环境因素：组织文化、组织结构、法律法规、管理部门规章、产品质量标准、工艺标准、人力资源、企业管理制度、项目管理工具、市场状况 组织过程资产：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库 项目章程：中标通知书、投标书、协议书、合同及变更等文件，是批准项目的文件，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，主要项目干系人都要在项目章程上签字，表示在项目需求和目标上达成一致。外部项目章程的制定以项目合同或顾客招标文件为依据，内部项目章程的制定以项目工作说明书为依据。 项目初步范围说明书：项目的范围就是项目团队工作的边界，项目的边界是通过项目范围书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到完全实现客户的要求并的到相关方（内部各部门、外部客户）共同确认认可，无论是主项目还是子项目，项目经理都要主持编写其各自的项目范围说明书。 内容及要求见示例 项目管理计划：项目管理计划将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划，内容因其复杂程度而异 （2）工具与技术 专家判断
样板、表格与标准 （3）成果 项目范围管理计划 示例：项目范围说明书 1.项目名称及描述：简单描述项目所要解决的问题 2.项目目的：解释执行该项目的原因 3.项目目标：对项目时间期限、费用预算、质量要求等进行指标量化 4.项目主要可交付成果：说明在项目完成后，可交给客户的产品或服务 5.制约因素：指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或替代的办法 6.假设前提：指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出假 设 玻璃幕墙工程范围说明书 项目名称及描述：玻璃幕墙工程项目施工 该幕墙是×××工程项目外延装饰的重要组成部分，其施工质量的优劣对整体效果起到关键的作用，对申报优质工程也起到一定的影响，必须引起高度重视，该幕墙为点支撑玻璃幕墙结构，在节点安装、索张拉、支撑装置安装、及各项性能检测等要求严格，必须达到国家验收规范标准。 项目目的：
项目管理规划大纲
项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)
、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)
、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。
如何解决项目的范围管理问题
如何解决项目的范围管理问题 这个案例所反映的问题在信息系统实施中是比较普遍的。在开始实施时a、b公司所碰到的表面上的种种分歧，归结起来本质上主要是项目的范围管理问题。 定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上，如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目的边界在哪里，你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理中最重要的一部分。但是，如果你没有很好地定义项目范围，那么你的项目将不可避免地面临失败的危险。 糟糕的范围管理是导致项目失败的致命伤，通常在实施PDM项目时会遇到下列问题： ◆咨询公司或系统集成商往往有一种“never say no”的气魄。的确，一个实力雄厚的咨询公司是可以通过二次开发和客户化，提出适应客户个性化需求的解决方案。但是，客户化开发需要做的工作，客户往往并不清楚——工作量有多大，由谁来进行，费用是多少，如何配合整体实施进度？不过，如果销售人员对这类问题谈得过深过细，很有可能影响签单。因此，在许多情况下，这些问题被有意回避，成为双方合作和实施中的定时炸弹。 遗憾的是，不少软件公司的销售人员并不十分了解PDM系统的原理与概念，甚至不了解本公司产品的功能，至于对行业存在问题的了解就更难说了；他们主要的特长是“关系学”。在接触客户甚至签单的过程中，销售人员往往会过度承诺（over-promise），他们关心的是“签单”，也就是“成交”，而售后服务顾问关心的是“客户满意”，也就是“成功”。 “成交”和“成功”虽然仅有一字之差，但是公司对两类人员有不同的考核指标，对前者的考核是完成多少销售额，对后者的考核是完成多少服务天数。这种公司内部销售和技术支持部门之间的矛盾，对公司和用户都非常不利。 ◆一旦项目开始进行了，在进一步讨论项目实施的范围时，客户与软件公司就会发生这样那样的分歧，一种可能是，客户不停地要求软件公司完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作；还有一种可能就是，软件公司以超出合同范围为由拒绝提供实际上应该要做的工作。 ◆范围蔓延：很多项目经理能够意识到大的范围改变，但是对于小的改变却没有那么敏感了。现在有一种趋势，就是不断地进行项目，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。 ◆没有发起人的同意：有时软件供应方项目经理会从最终用户，或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，他们认为这些请求都应该被接受。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准，但是后来却发现有权决定这种变更的人—发起人，并没有同意这样做。 ◆项目小组的责任：由于项目小组成员和客户有很多联系，他们是最经常会遇到范围更改请求的人。因此，整个项目小组必须理解范围变化管理的重要性。他们必须在范围变化发生的时候立即发现它，并且及时把它反馈给项目经理。如果他们自己答应进行一些额外的工作，他们的这种行为就很有可能导致他们不能够按时完成自己的工作，从而危及整个项目的进行。
(项目管理)项目范围管理
项目范围管理 【本章知识重点】 ★项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）； ★产品描述 ★项目选择方法 ★项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人） ★范围说明、范围管理计划 ★WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途） ★账目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts（两者间的定义与区别） ★工作包/ WBS字典 ★WBS与其他分解结构的区别 ★范围核实/ 质量控制：（两者之间的定义与区别） ★范围变更的原因 【电子笔记】 项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。 上述定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。 5.1 启动：批准项目或阶段的开始。 5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。 5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。 5.4 范围核实：正式认可项目的范围。 5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。 就项目而言，范围（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指： ?产品范围（Product Scope）：产品或服务的典型特征与功能。 ?项目范围（Project Scope）：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完 成的工作。 项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。 项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
第4章 工程项目范围管理
第4章工程项目范围管理 本章主要内容：工程项目范围管理（项目识别、项目范围含义）；工程项目目标系统分析（工程项目常用的系统分析过程和方法、工程系统分解结构(EBS)、工程项目工作分解结构(WBS)、工程项目系统界面分析。 本章重难点：工程项目常用的系统分析过程、工程系统分解结构(EBS)、工程项目工作分解结构(WBS) 、工程项目系统界面分析与管理。 一、单选题 1、项目目标的（）是项目管理最基本的方法论。 A.动态控制 B.主动控制 C.反馈控制 D.系统控制 2、属于进度纠偏的技术措施的是（）。 A.调整进度管理方法 B.调整工作流程组织 C.改变施工方法 D.强化合同管理 3、确定项目里程碑事件进度目标的是（）。 A.总进度计划 B.总进度规划 C.详细进度规划 D.作业进度计划 4、项目目标动态控制的准备工作是将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的（）。 A.偏差值 B.调整值 C.计划值 D.实际值 5、在项目实施过程中，项目目标动态控制的工作流程正确的是（）。 A.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，找出偏差，采取控制措施 B.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，找出偏差，进行目标调整
C.收集项目目标的实际值，将实际值与计划值比较，采取控制措施，进行目标调整 D.将实际值与计划值比较，找出偏差，采取控制措施，收集项目目标的实际值 6、在项目目标动态控制中，属于项目目标控制准备工作的是（）。 A.收集项目目标的实际值 B.确定目标控制的计划值 C.将实际值与计划值比较 D.找出实际值与计划值的偏差 7、根据《建设工程项目管理规范》（GB50*36）在满足项目管理实施规划要求的前提下，承包方的项目管理实施规划可以用（）代替。 A、质量文件 B、安全生产责任制 C、文明施工方案D劳动力、材料和机械计划 8、在应用动态控制原理控制建设工程项目目标时，调整项目管理班子人员属于（）措施。 A．组织B．合同C．经济D．技术 9、建设工程项目目标动态控制的核心是( )。 A.合理确定计划值 B.认真收集实际值 C.适当调整工程项目目标 D.比较分析，采取纠偏措施 10、在项目目标动态控制的工作程序中，第一步工作内容是（） A．项目决策策划B．制定纠偏措施C．目标分解D．收集实际数据 11、应用动态控制原理进行建设工程项目目标控制时，产生的纠偏可采取多种纠偏措施，下列纠偏措施中不属于管理措施的是( )。 A.调整管理职能分工 B.采取限额设计的方法
建设工程项目管理规范 GBT 50326-2006
建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006 建设工程项目管理规范 中华人民共和国国家标准 GB/T 50326-2006 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 建设工程项目管理规范 The code of construction project management 2006-06-21发布2006-12-01实施 中华人民共和国建设部 联合发布 国家质量监督检验检疫总局
目次 1 总则 2 术语 3 项目范围管理 3.1 一般规定 3.2 项目范围确定 3.3 项目结构分析 3.4 项目范围控制 4 项目管理规划 4.1 一般规定 4.2 项目管理规划大纲 4.3 项目管理实施规划 5 项目管理组织 5.1 一般规定 5.2 项目经理部 5.3 项目团队建设 6 项目经理责任制 6.1 一般规定 6.2 项目经理 6.3 项目管理目标责任书 6.4 项目经理的责、权、利 7 项目合同管理 7.1 一般规定 7.2 项目合同评审 7.3 项目合同实施计划 7.4 项目合同实施控制 7.5 项目合同终止和评价 8 项目采购管理 8.1 一般规定 8.2 项目采购计划 8.3 项目采购控制 9 项目进度管理 9.1 一般规定 9.2 项目进度计划编制 9.3 项目进度计划实施 9.4 项目进度计划的检查与调整 10 项目质量管理
10.1 一般规定 10.2 项目质量策划 10.3 项目质量控制与处置 10.4项目质量改进 11 项目职业健康安全管理 11.1 一般规定 11.2 项目职业健康安全技术措施计划 11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理 11.5 项目消防保安 12 项目环境管理 12.1 一般规定 12.2 项目文明施工 12.3 项目现场管理 13 项目成本管理 13.1 一般规定 13.2 项目成本计划 13.3 项目成本控制 13.4 项目成本核算 13.5 项目成本分析与考核 14 项目资源管理 14.1 一般规定 14.2 项目资源管理计划 14.3 项目资源管理控制 14.4 项目资源管理考核 15 项目信息管理 15.1 一般规定 15.2 项目信息管理计划与实施 15.3 项目信息安全 16 项目风险管理 16.1 一般规定 16.2 项目风险识别 16.3 项目风险评估 16.4 项目风险响应 16.5 项目风险控制 17 项目沟通管理 17.1 一般规定 17.2 项目沟通程序和内容
《项目范围管理》模拟试题及答案
《项目范围管理》模拟试题1 一、单项选择题体大题共20 小题，每小题1 分，共20 分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.项目管理最重要的功能要素是（） A. 2.项目风险管理 B 项目范围管理 项目范围验收（） C. 项目质擢管理 D 项目成本管理 A.改进成本及计划的准确性，对于使用革新技术及工艺的项目尤为重要 B 是项目移交给客户前的最后一项活动 C.将项目产出的产品及服务特性制成文档 D. 与质量控制有区别范围，只表示业主是否接受完成的工作成果 3.项目章程最少应该（） A.描述项目经理和职能经理的职责和权利 B 探讨项目的风险和限制以及针对这些问题的计划 C.指定项目的组织结构 D. 说明执行组织的商业目标 4.下面关于战略说法正确的是( ) A.战略就是计划 B 战略是组织为了实现近期目标而设定的 C.在公司中战略只存在在最商管理层 D. 战略具有方向性 5.一个项目的启动阶段结果包括下列哪项？（） A、产品描述 B、里程碑计划 C、项目章程 D、WBS 6.客户通知你对原始范围做一项小的变吏。与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这个大项目的亲善关系。你将：（） A 、拒绝做这个工作。 B 、同意免费做这个工作。 C、做这个工作，然后给客户开账单。 D 、评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。 7.一个项目发起人给了项目经理一份章程并告诉该项目经理，他不能肯定该章程是否完整。项目章程 应包括：（） A 、可交付成果和目标B、详细的工作范围 C、详细的进度计划 D、网络图 8. 在已经建立的绩效测骨基准计划之后，客户要求扩大项目范围。客户将需要提交哪类文件？（） A、变更申请 B、工作说明 C、修改的项目进度计划 D、发票 9.项目组合是一个一的决策过程。( ) A.动态 B.静态 C.一次性D视情况而定 10 . 关于SM ART 原则，说法正确的是 ( ) A.项目目标应该是抽象的 B.项目目标应该是可达到的 C.项目目标应该是与项目经理个人相关的
项目管理范围的确定
项目管理围的确定 1．项目目标与项目描述 为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是： （1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。 （2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。 （3）成本要求总投资38万元。
2．项 目重大里程碑 根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 （2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。 本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括： 需求调研完成 系统分析完工 系统设计完工 系统集成完工 系统运行和验收 甘特图… 3 项目工作分解结构 项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到相对独立的、容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的逻辑关系。 项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完 整性。项目工作分解的优点是：
工程项目范围管理
工程项目范围管理 (总分：100.00，做题时间：90分钟) 一、{{B}}单项选择题{{/B}}(总题数：25，分数：55.00) 1.确保项目组织做且只做成功完成项目所需做的全部工作，从而实现项目预期目标的管理过程指的是______。 ? A.工程项目综合管理 ? B.工程项目的人力资源管理 ? C.工程项目范围管理 ? D.工程项目招投标管理 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 2.识别工程项目利益相关者的需求应通过______等方式。 ? A.询问、现场观看 ? B.访谈、询问 ? C.访谈、问卷调查 ? D.现场观看、问卷调查 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 3.恰当的工作范围______对成功地实施项目非常关键。 ? A.变更 ? B.变更控制 ? C.界定 ? D.确认 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析：
4.界定项目范围最重要的依据是______。 ? A.业主需求文件 ? B.项目约束条件 ? C.历史资料 ? D.各种假设 （分数：2.00） A. √ B. C. D. 解析： 5.在项目范围界定的依据中，______是指对项目实施过程中的某些不确定性因素，出于项目计划目的假设为真的或确定的因素。 ? A.业主需求文件 ? B.项目约束条件 ? C.项目其他阶段的结果 ? D.各种假设 （分数：2.00） A. B. C. D. √ 解析： 6.在进行工程项目范围界定时通常采用的方法是______。 ? A.定性分析 ? B.定期评价 ? C.WBS ? D.综合分析 （分数：2.00） A. B. C. √ D. 解析： 7.关于工作分解结构的概念表述，错误的是______。 ? A.工作分解结构是一种层次化的树状结构 ? B.工作分解结构是以可交付成果为对象 ? C.工作分解结构下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明
公司工程项目管理制度模板
公司工程项目管理 制度模板
完达山股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理,保证工程项目正确核算,实现工程项目立项目标,同时配合完达山 股份公司财务管理制度实施,制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董 事会审批,5万元以下自行立项,报股份公司相关部门和财务部备案。?可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。
第二章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容: 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其它建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请:由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会 评议审查:接到立项报告或可行性报告后,相关部门组织人员对报告内容进行核实,并对其立项预测效果进行论证。 批准立项:部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项,并给予书面通知,对不同意立项的,应说明理由。 第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后,项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。 项目实施实行项目负责制,由项目小组或部门的领导对项目负责。财务、审计部门负责中期检查和项目评估。
项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位,固定资产管理部门共同进行验收。 第七条工程项目管理部门: 基本建设项目:由股份公司或立项企业成立项目小组,项目小组对工程项目全权负责,进行统一管理,小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。 技术改造与更新项目:由股份公司或立项企业(设备工程部)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 房屋维修工程:由股份公司或立项企业(后勤)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 其它建筑施工项目:根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括: 1、总论:提出的背景,投资必要性和经济效益。 2、需求预测和购建规模:需求情况预测,销售预测,价格分析,国内现有生产能力估计;对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况:原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能;所需公用设施数量,供应方式
工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!