现代管理学大师中的大师

现代管理学大师中的大

师

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现代管理学大师中的大师——德鲁克

现代管理学之父德鲁克去世

美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。

出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。

永远的管理大师——德鲁克

无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，

领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……

以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功

企业家从中受益。

德鲁克在企业界的影响

“只要一提到彼得· 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵

竖起来听。”

——《哈佛商业评论》

深受德鲁克影响的企业领袖

在所有的管理学书籍中，德鲁克的着作对我影响最深。

——微软总裁比尔·盖茨

德鲁克是我心目中的英雄。他的着作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。

——英特尔主席安德鲁·格鲁夫

彼得·德鲁克生平（1）

1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡

音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。

1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。

1942年受聘为通用汽车公司顾问。

1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。

彼得·德鲁克生平（2）

1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。

1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨着，该书被誉为“管理学”的“圣经”。

2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。

Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。

德鲁克与中国管理者的培训

对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。

德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”

德鲁克最后一部着作2006年1月出版

1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的《管理：任务、责任、实践》一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得·德鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听”。德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部着作《经济人的末日：论极权主义的根源》以来，德鲁克共发表了39部着作，最后一部《Effective Executive in Action》将于2006年1月出版。

德鲁克关键五问题

我们的事业是什么?

谁是我们的客户

客户需要什么?

我们要追求什么样的结果?

我们的计划是什么?

这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。

德鲁克管理学说三大特点

实用性

系统性

前瞻性

德鲁克对管理的定义

掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么管理为什么

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。

在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

德鲁克：管理者的定义

德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。

这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。

管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益

管理者第一项要务

第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。

作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。

管理者第二项要务

第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。

管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。

管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

任务之一：实现组织的特定目的和使命

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。

企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。

任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任

管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。

现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。

第一、要制定目标

一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

第二、从事组织工作

一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。

管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。

第三、从事激励和信息交流工作

人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。

除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。

第四、建立绩效衡量标准

管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。

第五，培养他人（包括自己）

管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”

应当设立企业目标的八大领域

市场营销

创新

人力资源

财力资源

制定目标的SMART原则

具体—— SPECIFIC

可测量—— MEASURABLE

可实现—— ATTAINABLE

相关—— RELEVANT

时效—— TIME-BASED

德鲁克谈创新

创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以

更新和更强创造财富的能力的任务。

管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机

会。那也是创新的一种定义。

德鲁克谈企业家精神

企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。

企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。

企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，

而是培养出来的。

德鲁克谈变革

我们不能管理变革，我们只能领导变革。

在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的

只有能够领导变革的人。

在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变

革的领导者。

德鲁克谈决策

德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间

进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。

显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。

决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。

德鲁克谈事业理论

1. 组织对其所处环境的假设

社会及其结构、市场、客户和技术

2. 组织对其特殊使命的假设

美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”

3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设

美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务

德鲁克谈绩效精神

德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。

德鲁克谈目标管理

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。

从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

德鲁克经典管理箴言（1）

1、管理者，就必须卓有成效。

To be effective，is the job of the executive

2、"认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

"Know Thy Time" if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness.

3、卓有成效是可以学会的。

Effectiveness can be learned.

德鲁克经典管理箴言（2）

4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

Effectiveness is a habit； that is a complex of practices.

5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者".

The man who focuses on contribution and who takes

responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，"top management".

6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效

Who has to use my output for it to become effective

德鲁克经典管理箴言（3）

7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.

8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

They focus on opportunity in their staffing-not on problems.

9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate's own effectiveness.

德鲁克经典管理箴言（4）

10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else，

11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time， and on doing

first things first.

12、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。

To commit today's resources to the future.

德鲁克经典管理箴言（5）

13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.

14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便15、"专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

Concentration-that is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.德鲁克经典管理箴言（6）

16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones.

17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

They want impact rather than technique， they want to be sound rather than clever.

18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外

The first question the effective decision-maker asks is："Is this a generic situation or an exception"

德鲁克经典管理箴言（7）

19、要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。

One has to start out with what is right than what is acceptable.

20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.

21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

People do not start out with the search for facts， they

start out with an opinion.

德鲁克经典管理箴言（8）

22、决策的反面，是不做任何决策。

23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.

24、有效的的管理者会问："我是不是真需要一项决策" There is one final the effective decision-maker asks："Is a decision really necessary"

25、决策需要熬受痛苦There is no inherent reason why decisions should be distasteful.

德鲁克经典管理箴言（9）

26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.

27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有"有效性"才能将这些资源转化为成果。

Intelligence， imagination， and knowledge are essential resources， but only effectiveness converts them into results. 28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.

《公司的概念》

1945年出版《公司的概念》（The Concept of the Corporation）。

在《公司的概念》一书中，德鲁克首次提到“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会（society）和社区（community），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。

《公司的概念》并不只是一本关于企业的着作，它是一本有关组织、管理和工业社会的书。这是一本从组织角度分析企业的着作；也是第一本审视企业社会结构的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这本书同时也是第一个把‘管理’（management）视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的着作。

《管理实践》

原作出版时间：1954年

德鲁克于1954年出版《管理实践》（The Practice of Management）一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline），从而奠定了其大师的地位。

《卓有成效的管理者》

原作出版时间：1967年

该书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么，而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之，是专门为那些可以称之为“管理者”的人而写的。

《管理：任务、责任、实践》

德鲁克在《管理：任务、责任、实践》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices，1973年)一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。” 《旁观者》

原作出版时间：1979年

如果你问他是干什么的，他会说他是个作家。

这位作家在20世纪给人们生活带来的影响比任何其他作家都大。

“我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想像的那种神髓、韵味与感觉。在我的着作中，没有一本反刍的时间像这本这么长———20年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、卧，无所不在；也没有一本书这么快就问世了———从我坐在打字机前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。这本书虽不是我最重要的着作，却是我最喜爱的一本。

《变动中的管理界》

原作出版时间：1982年

本书探讨了有关管理者的一些问题，管理者的角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

《创新与企业家精神》

原作出版时间：1985年

本书被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的着作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

《21世纪的管理挑战》

德鲁克在《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)一书中指出：“管理”最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。1912年泰勒在美国国会上作证时谈到“科学管理”，美国因此初次注意到“管理”一事。当时泰勒并没有提及任何企业，却引用非营利的美友诊所(Mayo Clinic)为例。而泰勒的“科学管理”最广为人知的实例也不在企业，而是应用在美国陆军的毕特城兵工厂——虽然最后因工会的压力而放弃。

世界变化快，没有永远的领导者

现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。

德鲁克认为没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。

最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。

经验是无法“转移”的。

21世纪第一流领导者需要具备的特质

没有任何两位领导者是一样的。

成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。

做企业的三个境界

德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：

第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”；

第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；

第三个石匠说“我在建一座大教堂”。

正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。

石匠寓言与中国企业发展境界

中国目前的“成功企业”中，有相当一部分仍属于第一种境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富 500强，而且真正堪称“伟大公司”的企业。

中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态，一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对于“伟大”的持续追求。