建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法

为了提高建设工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和程序化，以适应市场经济发展的需要，经集团经理办公会研究决定制定本办法，本办法适用于新建、改建、扩建等建设工程的项目管理工作。

一、工程项目管理体系的建立

怀建集团为了加强对工程项目的管理，在集团内部实行三级管理体系，即：集团→公司→项目经理部，集团负责《建设工程项目管理办法》（以下简称办法）的制定，工程管理部负责对《办法》的执行程序进行监督、检查与指导，公司工程科负责对《办法》的实施效果进行检查与评价，项目经理部负责具体实施工程项目管理工作。

二、工程项目管理制度

1.经营决策管理制度：

集团负责工程项目的重要经营管理决策，包括工程投标报价，项目经理授权，大中型施工机械设备等重要固定资产的投资等，公司负责组建项目经理部、配备必要的基础设施、制定各项管理制度等。

2.隶属公司负责制：

集团对工程项目管理实行隶属公司负责制，项目经理部成立后，由集团与项目部所属公司签定“工程项目管理目标责任书”，明确双方责任、权利、利益。

3.项目经理责任制：

各公司依据施工合同及“工程项目管理目标责任书”，与项目经理部签订“绩效考核责任书”，明确双方责任、权利、利益。

4.责任追究制度：

项目经理在接到企业法人委托后，对工程项目实施进行全面管理，集团对工程项目管理进行跟踪检查，对出现的不合格项进行纠正，对出现的比较严重的问题，按照工程项目管理目标责任制追究其相应责任。

5.例会制度：

每月由集团工程管理部组织生产统计例会，由各公司工程科科长、预算员参加，通报本月工程项目管理状况、现存问题与改进措施、未来市场形势分析等内容。

三、工程项目管理工作流程：

四、工程项目管理具体办法

（一）工程投标

工程项目在接到招标邀请书后，由集团招投标办公室负责组织投标文件的编制，具体办法详见《招投标管理办法》。

（二）签订工程承包合同

工程中标后，各施工公司（以下简称各公司）持中标通知书，到集团招投标办公室办理工程承包手续，由招投标办公室根据中标通知书内容，与建设单位签订工程承包合同，具体内容详见《工程合同管理办法》。

（三）签订工程项目管理目标责任书

集团对工程项目管理实行隶属公司负责制，工程合同签订以后，集团根据招标文件及合同内容，将各项指标进行分解，并与项目部所属公司签订“工程项目管理目标责任书”，明确公司法人代表为第一责任人，并约定双方责任、权利、利益。

（四）组建项目经理部

1.项目经理部等级划分

根据工程项目规模、复杂程度和专业特点，将项目经理部划分为三个等级。

（1）一级项目经理部：大型工业建设项目（框排架）；单体工程建筑面积3万平方米及以上；群体工程建筑面积10万平方米及以上；层数28层及以上或单跨36米及以上。

（2）二级项目经理部：中型工业建设项目（框混）；单体工程建筑面积1万平方米及以上；群体工程建筑面积5万平方米及以上；层数14层以上或单跨24米以上。

（3）三级项目经理部：小型工业建设项目（框砖混）；单体工程建筑面积1万平方米以下；群体工程建筑面积5万平方米以下；层数14层及以下；单跨24米及以下。

2.项目经理的任职标准

（1）项目经理应具备的基本素质：

a.符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通；

b.相应的项目管理经验和业绩；

c.项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；

d.良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽职；

e.身体健康。

（2）各级项目经理根据资格等级可承担相应的工程建设项目管理：

一级项目经理可担任所属专业所有工程的项目管理。

二级项目经理可担任可担任28层及以下、单跨跨度36米及以下的房屋建筑工程，高度120米及以下的构筑物，建筑面积12万平方米及以下的住宅小区或建筑群体的工程项目管理。

三级项目经理可担任可担任14层及以下、单跨跨度24米及以下的房屋建筑工程，高度70米及以下的构筑物，建筑面积6万平方米及以下的住宅小区或建筑群体的工程项目管理。

3.项目经理职责

（1）代表企业实施工程项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准、执行企业的管理制度、维护企业的合法权益。

（2）履行“工程项目管理目标责任书”规定的任务。

（3）组织编制项目管理实施规划。

（4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

（5）建立质量、环境、安全管理体系并组织实施管理。

（6）在授权范围内负责与企业管理层、建设单位、监理单位、分包单位及其他协作单位协调、解决项目中出现的问题。

（7）进行现场安全文明施工管理，预防、发现和处理突发事件。

（8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

（9）处理项目经理部善后工作。

（10）协助企业进行项目的检查,鉴定和评奖申报工作。

4.项目经理部的管理人员构成如下：

项目经理：按项目经理部等级划分设置；

项目总工：一级项目经理部必须设置，二级及二级以下可不设；

生产经理：具有中级以上技术职称；

技术负责人：具有中级以上技术职称；

专业质检员：按照不同专业分别设置；

专业工长：按照不同专业分别设置；

安全员：按照《安全生产管理办法》设置；

劳动力管理员：按照《建设工程劳务分包管理办法》设置；

技术员、资料员、测量员、试验员、预算员、材料员、保管员等，各公司根据项目的规模按上述岗位配备项目部管理人员，所有人员必须持证上岗。

5.项目经理部的组织机构图

为了有效的对工程项目实施管理，项目经理应在项目经理部成立之后，制定相应的各项管理制度，具体包括：

（1）项目管理人员岗位责任制度。

（2）项目技术质量管理制度。

（3）施工现场保卫消防制度。

（4）施工现场环境保护制度。

（5）安全生产管理制度。

（6）文明施工管理制度。

（7）施工现场管理制度。

（8）项目例会及施工日志制度。

（9）劳务分包管理制度。

2.项目部各项管理制度上墙

包括：项目经理部组织机构图（配备个人7寸蓝底彩照）、经审批签字的项目部管理人员岗位职责、施工现场总平面图、施工总进度计划、安全消防制度、环境保护制度、技术质量管理制度、各职能小组人员配备、施工许可证复印件等，悬挂在项目部办公室墙上。

各项管理制度、项目部管理人员岗位职责、职能小组人员配备、施工许可证规格尺寸设为0.7*0.9m；项目部组织机构图、施工现场总平面图、施工总进度计划图尺寸根据实际情况自行设计，宽度不小于0.9m；要求在右下角注明“怀建集团**项目部”。上墙材料标题醒目，内容无误,字体、颜色执行《怀建集团视觉识别系统》。（2007年1月1日后新开工程按照规定执行）

3.工程概况、组织机构登记备案

工程开工后两周内，由公司工程科将填写好的工程概况登记表（附件1）、项目经理部主要管理人员登记表（附件2）以及项目部管理人员上岗证复印件、施工许可证复印件上报集团工程管理部。

4.其它

将集团的企业法人营业执照、建筑业企业资质证书、工程中标通知书、项目经理等级证书、法人委托书、项目管理人员上岗证、特殊工种上岗证、岗位责任制、质保体系、安全生产许可证、消防许可证、卫生许可证、健康证、施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、相关备案手续及劳务人员上岗证等资料或其复印件在项目经理部存放，以备各执法单位的检查。

（六）签订绩效考核责任书

1.项目经理部组建完毕，由公司工程科负责根据“工程项目管理目标责任书”要求，编制项目经理“绩效考核责任书”，明确双方责任、权利、利益，并签字确认，工程科以此作为月、季度、年终绩效考核及工程竣工绩效考核的依据。

2.项目经理根据自身“绩效考核责任书”要求，编制项目经理部相关人员的“绩效考核责任书”，明确双方责任、权利、利益，并通过项目经理部管理人员签字确认，项目经理以此作为月、季度、年终绩效考核及工程竣工绩效考核的依据。

3.各级绩效考核结果应与工资、奖金等直接挂钩，适时给予一定的奖励与处罚，以调动项目经理部管理人员的积极性。

（七）施工组织设计及施工方案

施工组织设计及施工方案的编制、审核、执行与检查具体见《技术质量管理办法》。

（八）工程施工具体管理办法

工程工期进度管理

1.工程进度管理体系的建立：

项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，技术负责人为计划人员，生产经理为总协调人员，各专业工长为具体执行人员，作业队长及班组长参与的项目进度管理体系。

2.施工进度计划的编制：

（1）施工进度计划有控制性和作业性进度计划。控制性进度计划包括总进度计划、单位工程进度计划，由公司工程科编制，在签订绩效考核责任书时，作为指标计入考核范围。作业性进度计划包括季度、月、周进度计划，由项目总工或技术负责人编制，项目经理审批，生产经理负责计划的组织实施。

（2）编制依据：

单位工程施工进度计划必须根据施工合同、项目管理目标责任书、资源配置及其他条件编制，内容包括：编制说明；进度计划图；单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

（3）编制方法：

编制单位工程施工进度计划宜采用工程网络计划技术，编制工程网络计划应符合国家现行标准《网络计划技术》(GB/T13400.1～3-92)及行业标准《工程网络计划技术规程》(JGJ/T121-99)的规定。

3.施工进度计划的实施

项目的施工进度计划主要通过季、月、周施工进度计划逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作:

（1）跟踪进度计划的实施，收集实际进度数据。

（2）在进度计划上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等。

（3）跟踪形象进度对总产值、耗用人工、材料和机械台班等数量进行统计与分析、编制统计报表。

（4）针对工程工期延误，分析原因，找出影响因素。若是施工单位的影响，应制定相应的工期改进计划；若是建设单位、监理单位、设计单位及其他客观因素的影响，应及时办理工程工期顺延手续。

（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

（6）各项进度计划按照监理规程有关要求，在正式实施前报监理工程师审批，然后执行。

4.施工进度计划的检查与调整：

（1）集团工程管理部针对各项目部进度计划管理，每月检查不少于1次，检查重点为进度计划执行程序的符合性。

（2）公司工程科针对项目部进度计划执行效果，每周检查不少于1次，检查重点为计划的执行效果及改进。

（3）项目经理部对施工进度计划检查采取日检查方式进行，检查重点主要包括：实际完成工程量；工作时间的执行情况；资源使用与进度的匹配情况；上次检查提出问题的整改情况。

项目经理部根据月进度计划完成情况，在每月25日之前，向公司提供月度施工进度报告，内容包括：进度执行情况的综合描述；实际与计划进度对照图；进度偏差状况和导致偏差的原因分析；解决问题的措施；计划调整意见。

工程技术质量管理

工程技术质量的各项管理工作具体执行《施工企业技术质量管理办法》。

安全生产、文明施工管理

安全生产、文明施工的各项管理工作具体执行《建设工程安全生产管理办法》、《施工现场安全文明施工标准》。

工程施工材料管理

工程材料的各项管理工作具体执行《施工企业材料管理办法》。

工程施工机械管理

工程施工机械的各项管理工作具体执行《施工企业机械设备管理办法》。

劳务分包管理

劳务分包的各项管理工作具体执行《建设工程劳务分包管理办法》。

工程合同管理

工程合同的各项管理工作具体执行《工程合同管理办法》。

工程成本管理

工程成本的各项管理工作具体执行《2007年财务管理办法》。

（九）工程竣工验收

工程完工后，公司会同建设单位、监理单位、质量监督站以及集团公司有关职能部室对工程进行检查、验收，按规定要求及时办理验收手续，具体执行《施工企业技术质量管理办法》。

（十）工程保修