员工的测试与甄选
员工的测试与甄选
员工的测试与甄选
员工甄选的意义
所谓甄选，是指企业机构为了寻找符合待补所需条件的人员，吸引他们前来应征，并从中挑选出适合人员，且加以任用的过程。有效的员工甄选，必须能罗致合于工作要求的员工，并满足组织当前与未来持续发展的需要。对大多数的组织机构来说，员工甄选工作类多由人力资源管理部门掌管。然而，小型组织机构的员工甄选都由直线工作人员及其主管来从事。站在今日管理的立场而言，员工甄选应由直线与幕僚共同合作完成。盖直线人员乃是最清楚工作内容和所需人力才干的; 而幕僚人员则为从事甄选作业和掌握甄选过程的。
员工甄选计划与活动，必须依人力资源规划和待塡补的特定工作需求来进行。当有了人力资源需求时，组织机构就必须主动地进行员工甄选。员工甄选必须能吸引或找寻到合适的工作候选人，否则就不是成功的员工甄选。不管员工甄选是否依据现有的或新设的职位而进行，都必须尽可能地加以确定工作需求，如此才能作有效的甄选活动。
此外，员工甄选与工作分析、人力资源规划都是一脉相承的。工作分析给予特定的工作本质和需求，人力资源规划决定了所要塡补的工作之特定数目，而员工甄选则在选定一些合理人员以塡补职位空缺。在甄选过程中，人力资源管理部门应考虑合格人员的来源，甄选的标准及其程序，以及甄选方法的运用。盖甄选工作的良窳，将影响到用人是否适才适所。有效的甄选可帮助组织机构找到最适任的人员，来担任空缺的职位。
员工甄选的来源
人力是组织最珍贵的资产，组织在决定了人力需求时，即应对所需员工作最有效的甄选。惟有效的员工甄选固有赖于甄选方法的运用，最重要的乃在掌握人力的正确来源，以便从中选取最有用的人才。一般组织甄选员工的来源不外乎内在来源与外在来源两种。前者主要是指工作有空缺，即由组织内部人员中加以甄选，以作为递补、调任或升迁的依据。至于后者则由组向外征募，此处所谓的甄选来源，即以此为限。通常，组织向外征募员工的途径不外乎：
一、广告征求
广告征求的主要对象是社会大众，其主要内容包括：企业机构的性质、工作内容、资格条件，以及待遇和可能的升迁发展机
会。广告征才的优点，为能收到广泛求才的效果，且运用方便；
但其缺点是应征者常抱着姑且一试的心理，增加甄选时间、人力、
物力、财力等的浪费。因此，采用广告求才的方式时，宜先设定
甄选标准，以淘汰显然不合条件的人士。
二、就业服务机构
企业机构透过就业服务机构征求人才，可使应征者经过一次初步审核，故可减少本机构的一部分甄选工作。目前政府为辅导
国民就业，充分运用人力资源，协调人力供需，于各地均设有国
民就业辅导中心，专责办理就业辅导工作，该等服务机构可为企
业提供基层员工和技术人员；至于较高级人力，则可透过青年辅
导会协助。此外，若干私立就业服务机构也可提供服务，但成效
不彰。
三、职业训练机构
目前政府为协助企业发达，并辅导国民充分就业，乃由行政院劳委会职训局与青辅会等机关分设职业训练中心，负责对有意
愿就业人士进行各种职类人员的训练，此可提供国民就业的途
径，亦开辟企业寻求人才的管道。此等训练班有些在训练前，即
己进行甄试，然后施以训练；有些虽未作事前的考试，但经过职
训之后，亦具有某些第二技术专长。凡此都可提供企业甄选的来
源。
四、网络征才
由于近来计算机网络的发达，几乎人手一部计算机，使得透过计算机网络征才，更为快速而便捷。此种网络征才的方式，同样可罗列企业机构的性质、工作内容、资格条件，以及待遇和可能的升迁机会等等数据；甚而在网络当中即可立即进行对话，进行甄补工作。但该种途径最好能辅以其他方式，例如，当面晤谈、实务操作或提出各项资料等，以为征信，并避免虚假。
五、员工租借公司
近代社会由于急据的变迁，以致失业人口比例不断地提高，员工租借公司或临时协助机构乃应运而生。通常此等公司或机构
都拥有一些人力数据，一旦某些企业组织缺乏某方面的人力时，
常向该等公司或机构征调所需人力，并以短期工作为主，这是不
必花费人力成本而最快速的甄补方式之一。此种途径的实施，乃
是由员工租借公司或临时协助机构支付企业组织在业务扩展时，
可大量向员工租借公司或临时协助机构征用人力；而在业务紧缩
时，可退回部分或全部人力；又在需要时，可召回所需人力，故
在人力运用上甚具弹性。但此种途径的最大缺点之一，乃是员工
对企业组织缺乏承诺与忠诚。
六、向学校征募
由于现代企业的工作技术日趋复杂，企业征募人才可向学校征募，或透过建教合作的方式征才，企业可安排学生参观实习、提供假期工
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作机会、设置各类奖学金、开设特别建教合作班次，或派遣人员到学校征募等方式，提供企业的有关数据与工作详情。此种方式不仅可长期而有计划地为企业求才，也可为教育界所培植的人才求职。采用此种方法固然较为费时费钱，但也较易吸收真才。
七、向工会罗致
由工会代为罗致人乃的优点，乃是因为工会对会员资历有较为完整的登记，故可罗致到所需人才。且若干工会设有征雇服务部门，
可为需才单位服务工会组织愈健全，则此种情况将愈为普遍。
八、由现职员工介绍
由现职员工介绍新进人员，亦不失为一种良好的方法。盖现职员工若对本机构不满意，就不会介绍其亲友至本机构应征; 同时，
他也不会不顾及自己在本机构内的地位，介绍才能或品格低下的人
员前来应征。故现职人员在介绍之前一定会愼重考虑，就等于经过
了初步甄选。然而，采用此种方式，容易在机构内形成非正式团体，
影响组织的安定性; 但有时也可能对组织产生关切感，此有助于土
气的提高。
九、引用亲属
引用亲属是家族式企业罗致人才不可避免的一种方式。就罗致优秀人才而言，这未必是一种良好的方法; 但对于激起员工对组织的认同感和一体感，以建立忠诚感而言，却不失为一种有益的途径。此为「内举不避亲」的道理。
十、自我推荐
有许多企业也鼓励自我推荐的方式，盖自我推荐者通常是具有某些才能自信的人员，他们大多持有肯定自我的能力，以致在公司或组织内部能有表现。同时，此种方式可节省招募成本、广告费用、中介费用和时间。当然本身的形象与信誉，常是影响自荐者自心的根源。其他报偿政策; 工作环境、劳资关系、以及对社会的责任等，都可能是影响外界人士自我推荐的影响因素，不过，此种方式最好也能作审愼的甄选程序。
十一、借调人才
企业有时为了配合短期的人力需求，可考虑向外界借调人才。此种方法对工作特殊的专技人员，尤为适用。如企业需要某项技术或管理革新，可向其他机构洽借人才，以研拟相关的方案。此举可使公司只要付出短期代价，就可得到优秀的精选人才，并可免除退休金、保险、或福利方面等各项支出的费用。
十二、向同业挖角
许多企业机构在急需某种特殊人力时，有时会采取挖角的方式，以求取所需人才。惟此种方式常造成企业之间的竞争与衡突，也是不合乎企业伦理与社会规范的，故是不值得鼓励的征才方式。
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十三、储备登记
企业对于向往或寻觅工作的人员，可将其个人有关管理经历、专长、能力、性格等数据输入，并予以函覆，俟有适当职缺时，即予考虑甄选。
员工甄选之重要性
一、员工甄选，仅是手段
企业经营旨在运用适当人力、物力与财力等资源创造价值。各种资源之调配愈协调合理，则产生之营运综效愈高，亦越能提高总体成果。
欲达成此种境界，其关链在于人力资源有效之规划、运用与控制，「人」是推展组织活动之资源，因此，选用适质人员、激发潜力贡献组
织，是相当重要的工作。
当然，以企业整体营运观点而言，甄选员工并非最终目的，而仅是执行手段或阶段性目标。因此，企业首应以组织整体发展目标为前提，检讨人力现状(利用「工作分析」及「负荷分析」为之)及规划未来人力，藉以制定人力发展计划，此种连实性程序不宜倒置，否则易产生「手段」约束「目标」之错乱现象，终使组织发展顿失方向或产生「见树不见林」之弊端。
二、甄选重要原则，应予注意
顾名思义，甄选乃是人力发展可行途径之习，旨在组织既定目标下，配合业务需要，选用具有潜能人员，贡献组织。良好的甄选活动，可以
达到如下数项功用; 其一，降低人员流动率; 其二，提高生产效率; 其三，维持高昂士气; 其四，奠定良好信誉; 其五，节省培训成本。然吾人必须
体认，既是选用潜能人员，应是「未来导向」，而非「现用主义」; 即是
「未来导向」，则应有其「后续作业」，方能前后连实，相辅相成，确实
发挥功效。足见甄选工作乃是开端而非结束。
同时，吾人更应深切了解;甄选工作涉及直线单位与人事幕僚之协调，必须注意沟通。甄选程序因阶层不同，方式亦宜调适; 甄选方法顾及科学
性与人性面，标准应有弹性; 因此，人员甄选有数项原则宜加掌握。
1.旨在目标导向，减少因人设事
2.务求适才适所，重视适质适格
3.强调用人勿疑，注意疑人勿用。
4.重视实质意愿，顾及工作动机。
5.遵循人性管理，厉行自我控制。
6.强调多元方法，避免单一测验。
7.重视合理程序，切忌主观偏误。
8.不仅人事之责，力促主管参与。
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