总经理在采购管理中常犯的8个错误

故事说明，谈判是有专业的。

另一个故事，生产副总找了3个供应商买3500套工作服，最后选择了价格最低的供应商A。一般情况下，这也没有问题，采购也是多家比价选择最低价者。没想到是，供应商B确给这个副总举报了。为什么这个看似正常的采购决策，却遭到举报了呢？这主要是这个副总谈判的程序上出了问题。可见采购过程必须规范，必须是专业的。

采购的专业性是可以认证的

中国物流采购联合会已经把美国供应管理学会（ISM）的采购经理认证CPM和供应管理专家认证CPSM引入到了中国，已经有很多职业采购经理人通过了这个认证。

英国、加拿大等国也有类似的认证。

频繁更换采购员肯定不利于培养采购人员的专业性，也不利于采购人员的职业发展，企业这种做法，只能培养采购人员的‘短期行为’，不但不能减少腐败，还影响采购管理水平的提高。

我在培训时经常讲，做一个专业的采购人员，必须有能力回答两个问题；

第一，为什么选择这个供应商？

第二，为什么是这个价格？

要回答这两个问题，就必须学会供应商的选择和评估，就必须学会采购成本分析和控制。

5、降本指标拍脑袋

几个老板问我，该如何设立采购绩效指标、你们公司采购降本指标设多少，是5%，还是10%？

究竟该如何设立降本指标呢？

1） PPV指标计算方法上，可以用上年平均价、上年期末价、预算价等等做基准。2）具体数值上，要分为市场目标法、标准价法等等。

当然采购绩效不能只看价格，还要看质量、交付、服务等等，谓之TCO所有权总成本。

现在评估供应商可分为3因素（QCD质量、成本、交付）、6因素(QCDTES质量、成本、交付、技术、环境、服务)、8因素(QCDTESSS质量、成本、交付、技术、环境、服务、安全、社会责任)，美国甚至还要评估供应商反恐条款。

具体你企业怎么设，要根据自己企业的竞争策略、根据自己企业的情况。

有一门课，叫《基于战略的采购管理》讲的就是这些事。

6、“价格审核，财务要参与”

很多公司在财务部门专门设有价格科，流程上要么是财务来审核采购谈好的价格，要么是财务负责谈价格，认为财务更专业。

财务谈价格就真的专业吗？

1）供应商定价首先考虑成本。

成本包括6大方面，直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用。

财务对材料价格熟悉吗？财务对供应商的工艺熟悉吗？财务知道物流成本吗？财务了解供应商什么成本呢？

其实什么也不了解，只是知道成本构成知识。

这些知识通过培训，完全可以让采购人员掌握。

2013年我培训非常多的课程就是《采购成本分析和控制》，这个课程我给宝马汽车就讲过8次。

2）供应商依据竞争定价

财务人员了解供应市场行情吗？财务了解供应商竞争结构吗？财务是谈判专家吗？

而采购人员的核心工作和能力就是这些方面。

。。。。。

那采购人员的定价不需财务监督吗？

当然需要，如审计、成本数据库、标准成本控制等等。

7、“供应商不好马上换掉”

很多人都把供应商当成对手关系，要供应商“召之即来，挥之即去”。

这是不对的，供应商是我们的资源，要把供应商这块资源培养好，没有好的供应商，我们不可能在竞争中取胜。

人们已经广泛认识到，“企业间的竞争就是供应链之间的竞争。”

怎么最大化供应商价值呢？

1）供应商早期参与ESI。

2）与供应商组成小组开展VA/VE。

3）使用供应商管理四角模型。

要把供应商当做资源，针对不同的资源进行不同的关系管理，针对不同绩效的供应商，进行不同的开发培养方案，对供应商的准入退出也要严加管理。

这些就是一句话，供应商数据库管理。

8、“会买东西就会干采购”

很多领导不是采购出身，不知道采购该怎样管”

2个刚上任的采购总监问我，“怎么管采购？”

2个总裁朋友问我“采购培训能讲什么？！”

我对他们讲，美国ISM（供应管理学会）的采购经理认证（CPM）有4个模块，每个模块2天，一共可以讲8天。供应管理专家认证（CPSM）分为3个模块，每个模块3天，一共可以讲9天。

美国有143所大学有采购专业。

那具体怎么管呢？

1）要培养专业化的采购团队。

2）设计好职责分工、采购流程

3）要进行“基于战略的采购管理”让采购帮助企业创造竞争优势。

4）集团公司要注意3个same “同样的语言、同样的流程、同样的文化”。5）要建立供应商数据库（supplierdata base）、要建立成本数据库（sourcing table）

这些内容我在战略采购管理总裁班上分享，每次都得到热烈回应，大家都感到真诚真切、实战实用。