财政预算内以工代赈项目工作流程【2013.8.20】

财政预算内以工代赈项目工作流程【2013.8.20】
财政预算内以工代赈项目工作流程【2013.8.20】

财政预算内以工代赈项目

工作流程

(征求意见稿)

四川省以工代赈办公室

2013年8月

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财政预算内以工代赈项目工作流程图

项目库建立 年度拟建项目选择 年度计划核报 年度建议计划编报 项目实施 项目管理 规划编制 工程建设 开

备 竣工验收 工程移交 效益评价 资料归档

资金管理 年度计划下达 计划公示 劳务报酬 财务制度 公告公示 财政报账 施工公告 项目公示 建后管护

财政预算内以工代赈项目工作流程图说明

一、规划编制

县级及以上发展改革部门(以工代赈办)编制本级以工代赈建设中长期规划。规划内容包括指导思想、目标任务、建设规模、资金筹措、效益预测和保障措施等。规划必须与国家、省相关规划相衔接。

档案资料要件:以工代赈建设规划文本(五年期)。

二、项目库建立

市(州)、县级发展改革部门(以工代赈办)根据以工代赈建设规划建立项目库,入库项目必须符合国家以工代赈政策。对项目库实行动态管理。

三、年度拟建项目选择

各地年度拟建项目原则上在以工代赈项目储备库中择优、择重、择急选取,所选取项目应具备前期工作完备、审批手续齐全、配套资金落实、可开工建设等条件。

县级发展改革部门(以工代赈办)负责项目真实性、可行性审查,杜绝多头申报、重复建设、套取国家投资。

四、年度建议计划编报

县级及以上发展改革部门(以工代赈办)逐级编制汇总年度

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建议计划。计划内容主要包括政策要求、安排原则、建设任务、建设项目、投资规模、资金来源、劳务报酬、建设地点、工程效益等。年度计划按项目安排资金,不切块分配。

县级发展改革部门(以工代赈办)组织编制本级以工代赈年度建议计划,上报所在市(州)发展改革部门(以工代赈办)建议计划应附项目可研报告或实施方案及有效批复文件。申报以工代赈示范村、小流域综合治理、国家以工代赈片区综合开发等综合性项目,应附项目实施规划文本及专家评审意见。

市(州)发展改革部门(以工代赈办)组织审核县级年度建议计划,编制市(州)年度建议计划,将市(州)项目投资和建设内容汇总上报省以工代赈办公室。

省以工代赈办公室审核、汇总编制全省以工代赈年度建议计划,上报国家发展改革委。

档案资料要件:市(州)、县(市、区)上报计划文件,必要的项目申报文件、项目可研报告(项目建议书)、项目实施规划及批复文件,示范村、片区综合开发项目征求群众意愿情况。

五、年度计划核报

国家下达计划前,县级发展改革部门(以工代赈办)根据国家确定的年度投资规模和已申报的建议计划,进一步核定年度建设计划,上报市(州)发展改革委(以工代赈办)。市(州)发展改革委(以工代赈办)审核汇总后报省以工代赈办公室。省以

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工代赈办公室根据各地审核上报的建设计划,核定编制全省年度建设计划上报国家发展改革委。

六、年度计划下达

省以工代赈办收到国家下达计划文件15个工作日内,将核定的年度计划分解下达到市(州)、县(市、区)发展改革部门(以工代赈办)。

市(州)发展改革部门负责督促县级发展改革部门(以工代赈办),在收到上级下达计划文件15个工作日内,将计划转下达到项目实施单位。

年度计划下达后,不得擅自调整和变更。个别项目因特殊情况确需调整的,应由县级发展改革部门(以工代赈办)提出书面变更申请,并按程序报批。

档案资料要件:省下达计划文件、计划调整申请及批复文件等。

七、项目实施

(一)项目管理

1、开工准备。编制实施方案。项目实施单位(业主单位)根据计划下达的建设内容和规模,编制工程实施方案,主要包括:建设任务、资金筹措、工程设计、工程预算、进度安排、建设方式、保障措施等。桥梁、水库等技术含量较高的项目,须有资质的专业设计单位编制工程设计。实施方案由县级发展改革部门

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(以工代赈办)会同相关行业部门审核。

确定建设方式。采取村民自建方式的项目,须由村民代表会议民主选举产生的项目理事会作为项目实施主体,主要负责施工组织、材料采购、财务管理等;村委会是项目的责任主体,主要负责监督理事会、协调建设条件、审查账务、资金落实、后期管护等;村两委主要负责人不能参加项目理事会。

采取发包方式的项目,项目业主按照《招投标法》或《四川省政府投资工程建设项目比选办法》选择施工单位和监理单位。未达到招标和比选规模标准及技术要求不高的项目施工、勘察、设计、监理服务,均应采取竞争性谈判等方式,公开公正公平确定承包人。县级人民政府投资主管部门、有关行业主管部门以及财政、审计部门要按各自职责加强监督管理。项目业主和按程序确定的施工单位,严禁分包、转包项目。项目业主和施工单位在签订承包合同时,须将吸纳当地贫困群众务工并兑现劳务报酬作为必要条件。

签订责任书。县级发展改革部门(以工代赈办)要与项目所在地乡(镇)政府签订项目建设责任书,明确项目建设责任;项目所在地乡(镇)政府负责落实项目实施主体与责任主体,与项目村签订项目建设责任书,督促项目承建单位按时、按质、按量完工。

档案资料要件:项目建设方式确定的会议记录、项目建设实

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施方案及审核批复文件、招投标或比选相关材料、自建相关材料(项目理事会成立记录、自建协议等)、项目建设责任书。

2、工程建设。项目业主单位应成立工程建设协调机构,改善施工环境,组织好当地群众参加工程建设。施工单位严格按照实施方案、工程设计、技术规范和质量标准施工。责任单位和监理单位要安排专人跟班作业,全程监管,确保工程质量和进度。各级发展改革部门(以工代赈办)要安排专人经常深入施工现场,督促工程建设进度,及时帮助协调解决工程建设中出现的问题。

档案资料要件:自建(采购协议、设备租赁协议、主要建筑材料的检验合格证明材料、工程材料的出入库记录、设备机具台班记录、群众务工记录等)。发包(工程承包合同、施工进度报表、质量监督记录、群众务工记录等)。

3、竣工验收。项目实行分级验收。项目建成后,由项目村组织自验,项目乡镇组织初验;县级发展改革部门(以工代赈办)会同有关行业部门组成县级验收小组,对工程进行全面验收(建设内容、规模、质量和投资等完成情况),出具验收报告。对单项投资规模较大的项目,由市(州)发展改革部门(以工代赈办)组织验收。

示范村由县级发展改革部门(以工代赈办)组织初验,市(州)发展改革部门(以工代赈办)组织验收,省以工代赈办备案。

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片区综合开发项目由县级发展改革部门(以工代赈办)组织自验,市(州)发展改革部门(以工代赈办)组织初验,省以工代赈办组织验收或委托市(州)发展改革部门(以工代赈办)验收后备案。

档案资料要件:工程竣工决算资料、自验、初验记录或报告、施工日志、项目实施前中后现场对比照片、项目建设总结、验收申请、竣工验收表、年度计划执行情况自查报告。单项投资规模较大、技术含量较高及示范村、片区综合开发等综合性项目应提供监理报告、审计报告。

4、工程移交。项目竣工验收合格后,县级发展改革部门(以工代赈办)及时将工程产权移交给项目乡镇(村),投入使用并完善产权手续。

档案资料要件:工程及产权移交表。

5、建后管护。项目验收移交后,项目所在乡镇(村)应制定项目运行管理、养护制度,落实管护责任人,确保项目长期发挥效益。

档案资料要件:项目管护制度

6、效益评价。单项投资规模较大、技术含量较高及示范村、片区综合开发等综合性项目,县级发展改革部门(以工代赈办)应组织有关专家开展项目效益评价。

档案资料要件:效益评价报告。

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(二)资金管理

1、财务制度。按照《财政专项扶贫资金管理办法》要求,严格执行县级财政报账制度。县级发展改革部门(以工代赈办)会同财政部门制定本地以工代赈项目财务管理制度,规范资金划拨及报账管理。

2、财政报账。以工代赈资金实行专账专管、封闭运行。县级财政部门按照县级发展改革部门(以工代赈办)下达的项目计划按进度预拨资金并及时报账。

项目启动前,项目业主可按财政专项扶贫资金拨款审批有效手续,向财政申请预拨项目资金的30%作为启动资金。

项目竣工验收合格后,应及时完成项目报账。发包项目可按以工代赈投入资金总额的90%(含劳务报酬)支付,村民自建项目可全额支付。10%的以工代赈投入资金转为工程质量保证金,按合同约定,项目交付使用一年后,由县级发展改革部门(以工代赈办)组织对工程进行复验,复验合格后,拨付工程质量保证金。

档案资料要件:预拨申请表、报账拨付单、正式发票、工程预算、工程决算、竣工验收表、工程进度报表等。

3、劳务报酬。项目业主和施工单位应组织当地贫困群众参加工程建设,并及时足额发放劳务报酬。劳务报酬发放要做到公平、公开、足额、及时,严禁克扣和拖欠。发放劳务报酬应全部

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使用一折通或一卡通,发放清单须有姓名、卡号、身份证号码、住址、联系电话。严禁白条或代盖私章、签字、按手印领取他人费用。

档案资料要件:村民务工出勤记录、劳务报酬发放清单(须有制表人、审核人、发放人和银行代发工资记录等信息)。

(三)公告公示

1、计划公示。县级发展改革部门(以工代赈办)在收到上级下达计划15个工作日内,在本级报纸、网络或电视台进行公示,内容包括:项目名称、计划下达文号、项目投资、建设地点、建设内容等。

2、施工公告。项目业主在项目实施期间应在施工现场设置公告公示牌,内容包括项目名称、总投资及资金来源、建设规模及内容、技术标准、施工期限、项目业主(村民自建项目理事会)及负责人、施工单位及负责人、监理(监督)单位、投诉电话等。

3、项目公示。项目开工前,项目所在乡(镇)、村应在政务公开栏和村务公开栏分别进行项目公示,内容包括:项目名称、计划下达文号、项目投资、建设方式、建设地点、建设内容、建设期限等。

项目实施期间,应在项目实施地对劳务报酬发放情况进行公示,内容包括姓名、家庭住址、务工时间、发放金额等。

项目建成后,项目业主应在项目点设立永久性公示牌,内容

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包括项目名称、建设时间、建设内容、投资构成、效益和受益范围、运行管护责任、监督举报电话等。

档案资料要件:项目公告公示资料,包括图文资料或音像资料等。

八、资料归档

项目档案由县级发展改革部门(以工代赈办)负责整理。

项目档案应按照一项一档管理,对项目申报到项目后评价的各个环节资料,均应认真收集、归档,不得遗漏或缺失。

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项目实施基本流程(正式)

项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明,软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平,不仅取决于软件产品本身的质量,软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式,公司采用职能式组织实施,各部门按职能协调配合实施项目;实施过程中每个阶段有不同的工作事项,各个阶段之间都是承上启下关系,上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点: ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计,向用户呈现项目实施过程 里程碑:项目实施过程中要设计若干节点,将项目实施的进展呈现给用户,让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后,根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作,汇集有关项目资料,了解项目前期情况,重点应汇集、熟悉

的资料有: 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理(与投标文件中一致),项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》, 《项目实施计划》,具体包括以下内容: (1)项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的); (2)项目实施中如何进行项目管理,项目的质量如何控制; (3)项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用; (4)阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议,最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查,会程需落实的内容一定要会前仔细研讨,检查、核对需要用户签署的文件。

人力资源部工作流程

人力资源部主要工作流程 目录 一、招聘工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。 二、培训工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。 三、考勤统计工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 四、人事手续办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 五、社会保险办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 六、绩效考核工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 七、工资表编制 ............................................................................................... 错误!未定义书签。 八、员工档案管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 九、人事印章管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 十、质量体系内外审工作................................................................................ 错误!未定义书签。十一、工程系列职称申报................................................................................ 错误!未定义书签。十二、特种作业操作证的办理和管理............................................................ 错误!未定义书签。 一、招聘工作流程 接收用人申请 用人部门向人力资源部提出用人需求申请(填写《用人申请表》),需注明招聘原因、招聘岗位、招聘人员的数量、任职资格(包括应聘人员的专业要求、性别、工作经历年限、技能等)、期望到岗时间等; 用人申请报批 人力资源部结合用人部门人员编制和实际情况,提出招聘意见,制定招聘计划,并上报总经理批准,获准后实施招聘; 招聘实施 1、根据招聘岗位的具体要求发布招聘信息; 选择适合的招聘渠道:内部招聘、外部招聘(网络招聘、现场、员工推荐)。 目前使用的招聘网站:智联招聘、前程无忧、(付费)58同城、赶集网等免费网站。 2、收集应聘简历并进行初步筛选,符合要求的,通知初试; 3、应聘者填写《应聘申请表》;人力资源部进行初试,初试合格后交由用人部门复试; 4、复试由人力资源部与用人部门共同进行,根据岗位胜任素质设置情景模拟测试; 5、复试通过后对应聘者进行背景调查、职业性格测试等; 6、根据调查及各项测试结果,由用人部门和人力资源部共同确定拟录用人员名单,将其《应聘申请表》报总经理审批。 入职手续办理 根据要求提供入职相关资料; 到指定医院参加入职体检;

管理部人事工作流程图

管 理 部 人 事 工 作 流 程 新和盛机构管理部 2004年11月

人事作业流程图目录 一、人员招聘流程图 二、总公司新员工报到流程图 三、员工离职流程图 四、总公司员工加班申请流程图 五、总公司员工办理调休(休假)手续流程图 六、案场员工办理调休(休假)手续流程图 七、总公司员工办理请(病、事)假手续流程图 八、专案办理请手续流程图 九、总公司员工出差申请流程 十、案场员工出差申请流程 十一、员工考勤/出差统计汇总流程图 十二、员工岗位变动流程图 十三、制作工资表流程图 十四、员工月考核统计流程图 十五、员工培训流程图 十六、员工转正定级流程图

一、人员招聘流程图 管理层 管理部人事专员(或案场专案) 用人部门 开始 是否审批 部门主管筛选合适人选 决定最合适人选 结束 决定是否加考笔试 笔试出题 否 主管填写“人员增补单” 案场需主委签认 财务部查核年度预算 人事副总审查批准 选择招聘渠道 收集应聘履历资料 璘选合适人选履历 主管主持面试(笔试) 璘选合适人选 按公司规章核定薪资福利 (填写薪资福利建议表) 介绍新人就任岗位 通知二度面试 通知面试(笔试) 否 是 是 主管副总面试 通知、迎接新人报到 结束 稽核点 稽核点

二、总公司新员工报到流程图 新员工报到 管理部收集人事资料 管理部讲解规章制度 试用声明 (含保密协议/廉洁保证书) 带往工作部门 ● 人事资料表 ● 近照2张 ● 身份证原件及复印件 ● 学历证明原件及复印件 ● 职称或其它证明原件及复印件 ● 经济担保书 ● 县级医院以上体检证明 前台发放考勤卡、抽屉钥 匙、胸牌 每月初前台整理“新进人员汇总表” 发送到各部门 (财务、资料、部门) 新员工基本资料发送到各 部门(部门) 管理部核对“薪资福利建议部门主管签认 总经理签认 财务部调整“薪资总览表” 人员一览表 人员流动一览表 人事更新通讯录 稽核点 发放《公司内部电话使用方法》以及《公司员工通讯录》交给新到职的员工。

建筑工程项目实施阶段的主要工作内容

项目实施阶段的工作内容 施工前期: 1、组织相关部门对项目的总体规划,每个小区规划和户型设计方案、相关配套设施、样板房、景观设计等反复进行仔细地研究论证,考虑到每一个专业的细节,将各种合理化建议融入到设计图纸内。 2、组织工程部门参观考察本市的类似楼盘,分析其优缺点和需要改进的地方,积极吸取同行的长处。 3、组织工程部门对项目上涉及的新材料、新工艺、新技术等进行认真的学习,在必要时组织进行专题研究,不断提高管理人员的技术水平。 4、编制所开发项目的施工总体布局规划(水、电、道路、文明施工要求等),编制项目施工各个阶段的管理流程(前期准备、质量、进度、安全、材料设备进场验收、设计变更和图纸会审)和进度计划,有针对性地编制各个分部分项工程质量通病防治解决的预案(湿陷性黄土的基础处理、建筑物外围的散水处理、屋面和卫生间的防水等)。 5、在公司确定总包单位后对其进行进场前的技术交底工作,严格按照公司确定的施工总体布局规划要求进行总包单位的施工组织设计的审批以及场地布置和检查落实。(从源头抓文明施工现场的落实)

6、收到施工图纸后组织公司的各相关部门(预算、销售)先进行内部的图纸会审工作,并结合总包单位及监理公司提出的会审意见,将出现的设计遗留问题尽早提出来加以解决。(及早进行工程成本控制,避免发生不必要的设计变更和经济技术签证等) 7、按照城建档案馆资料交档的要求,完善施工技术资料的清单目录,严格要求总包单位按照目录内容进行整理。(目前内容不全,人员不专业) 8、制定对总包和分包单位质量、进度、安全、文明施工、技术资料等管理的相关措施。 9、总体思想:准备工作做全做细。将问题消灭在前期的萌芽状态。施工中期: 1、督促监理公司按照已确定的管理流程和计划对工程项目的质量、进度、安全及文明施工(重点)等进行控制,做好各分项工程的检查验收及主体中检工作。加强旁站监督,特别是在关键工序时安排好值班的人员旁站轮班。 2、定期召开工地例会,检查各项计划的落实情况; 3、定期组织对总包单位及监理公司进行检查评比工作(包括技术资料),根据管理措施进行奖优罚劣。重点抓好文明施工现场的管理。

工程项目部工作流程图

工程部工作流程 一.项目工程项目现场管理规程 二.第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工作计划与工程款支付程序 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 监理工作管理规定 九. 合同管理 十.工程资料管理 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程质量验收标准 十五. 竣工验收规程 十六. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 十七. 物业验收及移交规程 十八.工程部职责 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表

附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表 一、工程项目现场管理规程 一、管理流程 1.工程部是实现目标任务的重要环节,负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调工作。在施工前期准备、施工合同签订后开始工作;是唯一的施工现场组织协调部门。 2.对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。3.严格执行工程部在成本控制、进度、施工安全和质量计划,实施对施工工长、监理部门日常工作的考核和管理。 4.主要工作程序和容 1).工程开工前由工程部明确工程地址(尽可能详细:区、县、楼号、门牌号)预定开工日期及管理责任人。 2).施工工长接单后,必须熟悉所接工程的设计图纸、工程现场情况,拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 3).工程人员应及时参加每周工程部例会,对工程管理的要求和相关技术标准,协调施工。 4).监理人员应加强日常巡视巡检,纠正施工过程中的错误行为。协调配合施工、所需材料的验收。积极配合各分项验收。 5).严格执行各项管理制度,强化工程节点进度计划考核及工程部日常考核。6).工程完工后及时组织工程完工初验收,在初验收合格的前提下,及时申请主要部门进行完工整体验收。 ①室清洁,玻璃干净;②卫生试水不漏;③下水通球检验;④供电、电视、智

科研实施阶段工作流程

科研项目实施阶段工作流程 一、通知 1.项目主管单位立项批文下达后,由科技处通知立项项目所在科室主任及项目负责人,在院内办公自动化信息平台及科研项目信息平台上公布。 二、对项目负责人培训 2.获立项的项目组负责人至科技处领取《项目负责人科研工作手册》。 3.由科技处负责项目管理的工作人员采用培训会或者一对一的方式对项目负责人进行培训。 4.培训内容:科研管理的核心制度、项目实施阶段的工作流程、科研信息系统的应用、项目启动准备工作(包括签订合同、伦理审批、文件的设计印刷、药物的准备、科研档案管理等)、经费使用流程、项目的质控管理、项目的成果形式和论文发表的注意事项。 5.培训后,项目负责人在《项目负责人科研工作手册》的培训页上签字 三、签订项目合同/任务书 6.接到项目立项通知后,项目负责人应参照相关要求,按所下达的项目经费,填报“科研项目合同书/任务书”;科技处和计财处共同审核经费预算。 7.需与外单位合作的项目,均应参照《科技合同管理暂行办法》要求签订合作协议书,明确双方各自承担的任务以及经费划分、人员名次、完成时间等事宜,经科技处审核,分管院长签字并加盖医院科技合同专用章后,与合同书一并上交至主管部门。 四、经费入账及转账 8.科研经费到帐后,科技处出具科研经费入账报告,项目负责人凭科研经费入账报告至计财处办理经费入账手续。需转账的合作课题,项目负责人凭合作协议和科技处出具的转账报告,至计财处办理经费转账手续。 五、项目建档 9.科技处建档,建立档案盒、完善科研信息平台资料。 10.项目组建档,重大项目指定项目科研秘书负责建档,一般项目由项目负责人负责建档。 六、项目启动 11.项目组讨论或邀请专家论证确定研究方案,必要时经科技处或项目主管部门审核。 12.合同书、研究方案确定后,项目组负责围绕研究方案设计相关

项目部工作流程图怎么画

项目部工作流程图怎么画 导语: 通常情况下公司都会为每个项目设立一个通用的流程,依据这些流程项目部得以维持发展。绘制流程图的方法有很多种,最常用的就是用软件绘制,那么项目部工作流程图要怎么画呢?下面就一起来看看吧。 免费获取亿图图示软件:https://www.360docs.net/doc/3b1391696.html,/edrawmax/ 专业的工作流程图软件推荐 亿图图示是一款跨平台、多功能、同时支持云储存、分享功能的国产专业流程图绘制软件。软件提供矢量基础的20000个以上的符号、1000个以上的模板和例子以便用户绘图使用。同时,亿图图示也支持多种类型文件的导入导出,导入如Visio、SVG,导出如Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF、Office文件等等。

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人事部工作流程图68457

人事工作流程图 一、人事工作流程总图 岗位说明书 劳动关系 员工关系 培训发展 薪酬福利 绩效管理 工作分析 招 聘 计 划 招 聘 应 聘 面 试 录 用 组织结构设置(架架图) 处 理 归 档 岗 位 调 整 人 才 储 备 薪 酬 福 利 保 险 考 核 评 估 劳 动 合 同 试 用 转 正 考 勤 休 假 公司发展战略

二、员工入职程序

三、招聘 1、用人部门: 人员空缺行政复核 2、行政部门: 确定招聘渠道(内部选拔/招聘会/网站/猎头/发布招 用 待遇谈判(接受/ 入职 四、入职 人事部提前一个工作日通知被录用人员员工报到 部门主管/总经理签字存档熟悉环境进入 试用期 五、试用期转正 (对 总经理审批(A: 不合格—培训/辞退;B:合格—人事部通知转正存档薪 酬调整

六、考勤 统计打卡记录(休假/迟到 / 计算工资 七、休假 (含1天)员工填写请假申请单报人事部签 (2天)员工填写请假申请单人事主管审批 (3天以上,含3天)员工填写请假申请单 人事主管签署意见总经理审批 八、员工档案 员工入职/建立电 子版花名册转正审批表劳动合同 奖惩文件离职文件公司内部员工档案整 理保存20年销毁 九、绩效管理—考核 1、确认公司年度工作目标: 总经理提出本年度整个公司的发展计划、生产经营目标、工作重点

2、确认各部门年度目标 部门主管制定部门工作计划和工作重点报总经理审批(通过) 3、制定绩效考核目标 部门主管与员工之间有效沟通主管结合具体情况拟定考核标准 4、考核执行与结果处理 部门主管按(月/季度/年度)部门主管做出客 观、公正的评价绩效是否符合岗位要求(A:保持—劳动合同 B:培训—技能/行为培训 C:晋升—岗位调整 D:奖处—奖惩) 审核各部门考核 结果测算各部门惩罚金额制定薪酬方 案 十、薪酬 公司高层商议薪酬调整方案人事部进行内外部调查工作 薪酬定位等级划分/阶段区别拟定初稿报 薪酬方案的实施评估和修改 事部、财务存档 十一、劳动合同 人事部负责劳动合同的拟定

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时,或面临激烈的市场竞争,或行业内技术变化日新月异的情况下,采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展,因为在今天的系统集成领域,产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长,在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩,因此,只能采取灵活多变的措施,在计划进度内完成项目,取得效益。“求变”是一种创新,它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求,只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势,例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中,通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的,标准化本身就是节约成本,创造效益的过程,因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件,尤其对中小型公司而言,如果过分追求标准化的形式,可能反而导致效率低下。因此,系统集成必须以实事求是的态度,根据公司自身以及项目的实际情况,制定合适的项目管理方式方法,使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程: 一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格,在服务请求表格中详细填写以下信息:用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管,由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型,合理的安排相应的技术人员受理该项服务(设计服务)。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况,以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3.1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解,填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3.2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求,由销售方填写用户需求的表格。

人事部工作流程

人力资源部工作流程 一、人员需求报表 领导制定和实施公司总体战略,各部门领导应核实确定本部门的职位编制和定岗人数;每月30日前向人资部提交增补申请(过期不在受理),申请方式完整填写《人员需求表》发至人力资源部。(附件表格一《人员需求表》) 注:提交时间再次说明:每月30日报次月需求计划。 二、员工入职 对公司拟录用人员,在确定录用意向后一个工作日内,由人事专员电话通知拟录用人员,并告知入职体检、入职报到材料、报到时间等相

关事宜。(附件表格二《新员工报道单》) 1、流程 1.新员工入职需按规定在人力资源部提交相关资料办理入职手续,人力资源部专员应告知新员工入职须知,移交用人部门。 2.部门总负责人确认后,员工持入职报到单到部门报到,接收部门主管收到通知单后带领新员工到前台录入指纹,告知具体工作内容并安排工作。 3. 员工自入职之日起至七日观察期结束,部门主管填写观察期评语,已通过观察期的员工持入职报到单到人力资源部签订劳动合同,未通过员工部门主管需将报到单交回人力资源部并说明具体情况。 注:七日考核期最后一天,接收部门主管必须向人力资源部反馈是否录用员工。 三、转正 办理转正时间为前一个月的25日-30日,正常转正人力资源部有提前通知的责任,转正表逾期不予办理自动转入下月转正,后果个人承担。(附件表格三《转正申请表》)

(1)正常转正:时间是入职起三个月,15日前入职的当月算考核月,15日后入职的次月为考核月,转正都按每月一日计算。 (2)提前转正:要求:入职试用期内,无迟到、早退、旷工现象,本职工作业绩突出,能够顺利且超额完成,可申请提前转正。提前转正需由本部门主管提出申请,人资部核实,部门主管上报总经理批示方可生效。(附件表格四《提前转正申请表》) 四、转岗、调薪、晋升 (1)转岗 人力资源部负责各部门员工工作转岗的统筹管理工作。(附件表格五《转岗申请表》)

项目部经营工作流程

一、收集资料、建立制度、合同交底 1、项目经理部从经营部合同科收集相关对外招投标资料(含招投标文件(含招标答疑、澄清、承诺、招标图纸、招投标工程量清单等)、施工合同等)。根据施工合同规定确定施工图预算的编制依据,收集有关的定额、文件、材料市场(信息)价等资料; 2、项目经理部经营部参与营销部组织的合同交底、组织项目经理部内部的对外合同、分包合同交底; 3、建立该项目的经营管理制度(含合同管理、工程造价管理、签证管理、基础资料及台账管理等)。 二、编报项目总体招(议)标策划书 项目经理部在收到业主合同后五个工作日内,按照业主工程合同情况、公司管理规定等编制项目总体招(议)标策划书报经营部合同科。 三、编制项目计划成本初步测算 项目经理部按照经营部合同科批复的项目总体招(议)标策划书、下达的任务分工并结合现场情况,在收到业主合同后十个工作日内编制项目计划成本初步测算,并将初步测算结果、施工组织总设计、工程初步设计和投资概算等报经营部成本科;若项目经理部不能按照规定提供该项目的项目计划成本的初步测算意见等资料给经营部成本科,该项目的项目责任目标成本指标以经营部成本科责任目标成本测算的结果为准。 四、项目责任目标成本指标的确认 经营部成本科根据自身对项目责任目标成本测算,对项目经理部报送的项目计划成本初步测算提出审核意见,项目经理部如有异议,应在接到审核

意见后的五个工作日内以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部。若项目经理部在接到反馈意见和测算依据后的五个工作日内没有以书面形式将意见和测算依据反馈给公司经营管理部,视作该项目经理部已接受公司经营管理部提出的责任目标成本指标的审核意见。 五、制订项目计划成本 项目经理部按照经营部成本科下达的项目责任目标成本指标,结合经营部合同科批复的项目总体招(议)标策划书、下达的任务分工等,确定项目计划成本。 六、编制招(议)标公告、招(议)标文件 项目经理部根据项目计划成本并结合经营部合同科批复的项目总体招(议)标策划书、任务分工等,编制招(议)标公告、招(议)标文件(招标工程量清单、招标控制价)以及招标控制价与对外合同的价格的总体收益比较分析等,并报经营部合同科审核;招(议)标必须有招(议)标控制价(标底),由项目经理部在项目计划成本范围内编制。 项目经理部按照公司合同范本及拟招标项目具体情况,在发出招(议)标公告后三个工作日内起草施工分包合同并报经营部合同科审查,作为招(议)标文件的组成部分; 如招(议)标公告、招(议)标文件审核未通过,则项目经理部应对该文件进行修改,直至经营部合同科审核通过为止;如招(议)标公告、招(议)标文件审核通过,则经营部合同科以项目经理部名义向潜在投标人发出招(议)标公告。 七、分包工程开标、评标

招投标工作流程图

项目投标工作规 1.目的 为使公司项目投标(含项目竞争性谈判响应)工作程序化、规化,以提高投标工作效率,特制定本工作规。 2.适用围 适用于公司工程项目的投标,根据项目规模大小及是否跨公司等不同情况,可适当进行剪裁。(有关事业部项目的投标工作如无特例参考公司市场部管理办法中有关投标中的相关规执行。) 3.工作职责 3.1相关部门职责 3.1.1合同预算部 a)作为公司投标文件商务标的主要负责部门;负责配合重点项目部进行整体投标方案的编制; b)负责编制“法人代表明”、“授权书”、“投标方明”等常用投标文件模版; c)参加相关容的编写和投标组织协调工作; d)负责投标文件的清单制预算的编写及审核工作。 3.1.2重点项目部 a)作为公司投标文件的主要牵头人,承担公司投标项目的市场运作及投标总 负责人; b)负责安排相关人员进行投标文件技术标的编制及审核; c)负责确定投标文件的商务报价的审核及确定; d)负责安排投标小组成员及相关投标授权代理人; 3.1.3行政部 a)依据公司业务发展需要,负责编制响应业务需求的公司简介及业绩介绍并及时更新,供业务部门投标之用,确保所提供文件的时效性、有效性;

b)负责公司各类资质材料的收集和管理,供公司投标查用级借用; c)建立人员信息库,收录各类工程管理、技术人员资历情况,以利于投标时调用; d)负责办理投标文件盖章手续。 e)在投标文件准备期间负责做好设备提供投标所有的物资及食、宿、用车等后勤保障工作。 3.1.4采购部 a)负责提供投标文件设备报价依据及推荐产品选型,与投标负责人共同核实项目投标的成本预算。协助总经理确定设备最终报价与最终谈判价。 b)与有关厂商联系、提供或协调投标所需的厂商出具的授权函、制造商明等资质文件。 3.1.5 财务部 a)提供投标所需银行出具的公司资信证明、投标保证函、公司财务报表等相关财务文件。 b)负责办理投标所需投标保证金支付。 3.1.6市场管理部 a)负责保持于配合合作公司的联系及日常事务的处理; b)负责及时更新及索要配合公司的相关资质文件及投标所需的相关文件; 3.2 投标人员职责 大型项目投标工作,由总经理确定投标总负责人,投标总负责人组织成立投标项目组;一般性投标的由项目的前期项目跟踪人员担任总负责人,并组织成立投标项目组。 3.2.1投标总负责人:负责投标工作计划的制订,确定投标组人员配置及投标工作进度安排,并下达工作任务书;负责投标工作的总体协调,审定或组织确定投标文件的总体框架结构、风格等;监督检查投标文件各部分的编制进展,全面把握工作进度;对投标文件的编制质量负责;审定或组织确定投标报价。

行政人事部工作流程与标准

目录 大事记收集保存的流程与标准 ......................................... 上报集团文件的流程与标准 ........................................... 接待重要宾客到店参观的流程与标准 . (4) 文件接收及管理的流程与标准 ......................................... 会议组织的流程与标准 ............................................... 公章管理的流程与标准 ............................................... 员工意见箱收集整理的流程与标准 ..................................... 配合集团质检的流程与标准 ........................................... 借用集团物品的流程与标准 ........................................... 签订劳动合同的流程与标准 ........................................... 人事档案管理的流程与标准 ........................................... 员工休假的流程与标准 ............................................... 员工调动的流程与标准 ............................................... 员工应聘的流程与标准 ............................................... 员工入职的流程与标准 ............................................... 员工离职的流程与标准 (13) 基层员工晋级的流程与标准 ........................................... 工资表制作的流程与标准 ............................................. 绩效考核的流程与标准 ............................................... 培训计划制定的流程与标准 ...........................................

项目部管理人员框架图及工作流程图

项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能:围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理,在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度(工期)控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责;工程项目经理是项目安全生产的第一责任者,对各项目标

任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作;负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实;建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制,保证质量体系持续有效运行,使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源,项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同;负责工程技术(经济)洽商、工程项目预(结)算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标,对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理,对存在质量事件、安全隐患,环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理,根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用(月)计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度(工期)的控制管理,组织编制项目总(工期)进度控制计划及月、周实施计划,并对执行情况进行监督与检查,进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作;按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作;参加建设单位、监理公司组织的工程例会,与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编,填写《工程信息一览表》,纳入工程部信息库。

项目实施流程

项目实施流程 一个完整的项目大概实施分为以下几个阶段:意向阶段、准备阶段、施工阶段、验收阶段和维护阶段。 一、意向阶段。 意向阶段是项目组根据市场部反馈的客户预算、矿井走势图、井下人员数量等信息,对技术方案的编写、主要设备明细的敲定等提出建议的阶段。 此阶段需要项目组、市场部、技术支持部包括采购部的及时沟通,具体可采取电话、邮件方式沟通。 二、准备阶段 准备阶段是项目组根据已签订的销售合同及具体客户需求来做施工计划的阶段。此阶段的工作内容主要包括以下4点: 1、明确责任。明晰客户和公司之间的工作范围和职责(如我方是直接 施工方还是指导方),界定项目组内所有工作的职责范围,落实到 责任工程师。 2、整理物料清单。见模板 XX矿施工物料清单. xlsx 3、圈定施工范围:可在矿井走势图上,圈出大致施工范围,标注基站 定点、线路走势等。 4、确认施工环境:根据责任划分,向客户确认施工所需井下环境、人 员、工具的准备、配合等。 三、施工阶段 施工阶段是项目组按准备阶段中做的施工计划到矿井实施具体工作的阶段。 此阶段包括以下几项内容: 1、设备到货验收。在收到公司或厂家发出的设备后,清点数量、检验 是否合格,确认无问题后填写回执单传真至公司。此工作主要由客 户方进行,项目组人员可协助进行。

产品签收回执单.do cx 2、施工过程的记录。此工作内容主要以施工日志的形式展现,记录每 日物料来往、主要施工内容及一些杂项事务等。模板如下: 施工日志.docx 其中施工过程中遇到的问题及具体解决方法需填写《问题记录表》,对工程影响较大的问题需填写《故障问题处理报告》,以备技 术支持部备案。模板如下: XX项目问题记录表. docx 3、需求变更的记录。一般有客户根据自身需求提出的变更和施工方根 据具体施工情况提出的变更,不管哪方面的变更均需双方书面确认。 模板如下: 工程签证单.docx 特别注意说明由此次变更引起的工程量、设备的增减及对工期的影响,必要时附上图纸及计算资料等。 四、竣工验收阶段 竣工验收阶段是全面考核项目建设成果、检验设计和施工质量的阶段。 此阶段主要的工作内容有: 1、向甲方提交竣工验收通知单。施工阶段结束后,向甲方提交竣工验 收通知单,提醒甲方在规定时间派人验收。模板如下: 竣工验收通知单.do cx

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能:围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理,在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度(工期)控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师

1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责;工程项目经理是项目安全生产的第一责任者,对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作;负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实;建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制,保证质量体系持续有效运行,使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源,项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同;负责工程技术(经济)洽商、工程项目预(结)算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标,对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理,对存在质量事件、安全隐患,环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理,根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用(月)计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度(工期)的控制管理,组织编制项目总(工期)进度控制计划及月、周实施计划,并对执行情况进行监督与检查,进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作;按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

工程项目管理工作流程图

签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料,实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算

建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放

员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改

工程项目部管理制度流程

项目部组织人员 项目经理: 项目部其他管理人员: 施工员: 技术员: 质检员: 预算员: 安全员: 保管员: 资料员(含联络员): 材料员: 库管员: 项目经理综合管理制度 一、抓好项目部的各项管理工作,以提高经济效益为中心,以抓好工程质量、安全生产、资金催收、工程承接为工作重点,奖优罚劣,完成上级各主管部门下达的各项计划指标。 二、带头执行实施分公司的各项文件和管理制度,并及时传达和落实公司的会议精神, 对项目部的生产经营有领导权和指挥权,及时处理好甲方、监理关系。 三、组建好项目领导班子,负责好工地之间的人员调动,保证充足人员合理安排调动督促人员及工序穿插,保证充足资金及各种材料供应确保各项生产按计划顺利进行,对项目班 子成员有撤换的权力。 四、抓好项目部的财务管理、资金催收工作,严肃财经纪律,定期检查财务管理工作, 对财务帐目心中有数,杜绝非生产性开支及其它违法经营活动。

五、抓好经营核算及成本分析工作,每月进行成本分析,对比找准原因奖罚分明,制定好劳动定额及人工费价格,搞好产值、人工费、材料费及报销单据的审核,抓好项目部的经营管理,按照成本控制流程定期每周三召开项目部会议,重点抓好过程控制,提高经济效益。 六、抓好质量安全管理,确保质量安全目标的实现。确保不出现任何质量及安全事故的 发生,认真宣传企业文化提高公司的社会信誉。 七、抓好职工的思想教育工作,严明奖罚制度,招用好生产人员确保生产顺利进行,充 分调动广大职工的积极性和能动性,确保工程按期交工。 八、搞好产值、二包人工费、点工及零星用工工费、材料表及报销单据的审核工作,抓 好各种材料的质量、价格把关工作。抓好食堂的管理工作,堵塞一切漏洞。 九、负责好各单项工程的生产,人员安排和调动,督促施工工长搞好各工种工序之间的 穿插,确保工程顺利进行,抓好劳动定额制定及人工费价格的制定,确保经济效益。 十、制定项目部管理细则,做好项目部管理人员指标考核。 十一、努力学习业务知识,协调周边关系,减少工作失误。 十二、认真完成领导交办的各项工作。 施工员综合管理制度 1、严格执行分公司、工程部,项目部的有关制度和文件的规定,积极带头 落实各项规章制度和各种文件精神。 2、抓好工地的施工进度,确保工地按期保质保量交工。 3、抓好工地的施工质量。紧靠施工现场,随时检查施工质量,对施工中存在的质量问题和隐患要及时加以整改并制定相应的措施杜绝重复出现。确保在分公司、总公司及上级主管部门进行检查时一次性通过验收和检查,坚决杜绝在质量问题上成为公司反面典型事情的发生,并且要积极争取成为公司面上的先进模范。工程成为公司内部观摩工程的,一次性奖励施工员1000元。 4、施工员所分管的工地因工程质量问题导致监理公司或甲方主管部门找到项目经理,一次扣罚施工员50元,找到分公司经理,一次扣罚分管施工员300 元。 5、施工员必须积极配合项目部质检员、技术员做好每天的质量检查,并及时处理、整改质量问题。施工员扣罚一周内超过2次,施工员工资下浮5%,工 资下浮两次,项目部予以辞退。

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