会展项目管理案例分析1

会展项目管理案例分析1
会展项目管理案例分析1

苏州会展资源整合打造会展CBD 作为苏州会展“皇冠”上的一颗“明珠”,苏州国际博览中心为促进苏州会展业健康快速发展,成功地形成了招展与办展“两条腿走路”的发展态势。用苏州国际博览中心总经理陈刚的话来说:自办展只是第一步,“加强国际合作”实现“以展促商、以商养展”才能发挥会展经济的真正带动作用。

区位优势:苏州会展与苏州经济共振腾飞

近年来,随着苏州外向型经济的蓬勃发展,目前已经成为中国经济发展最快,最具竞争力的城市之一。2004年苏州GDP完成3450亿元,世界500强企业已经有100家落户苏州。苏州区域经济优势凸显,正成为IT、汽车零部件、模具、精密机械、包装等产业的生产基地。

苏州地区快速增长的经济,给展览业带来更大的发展机遇。而场馆的设施则直接关系到展览会能否正常运作。苏州的产业优势和地缘优势必将吸引越来越多的品牌展会落户苏州,而苏州国际博览中心的落成,恰恰给这些高规格的展会今后落户苏州增加了颇具分量的筹码。

“苏州除有经济优势、区位优势、展馆优势之外,最突出的在于其产业优势。”作为世界制造业中心之一,苏州已经形成了电子信息、精密机械、轻工业、食品制药等较为完整的产业链。其中,苏州IT企业集聚,众多跨国公司前来投资,台湾最大20家电子企业中,已有16家投资苏州。苏州生产的显示器、主机板、笔记本电脑产量均已占全球重要份额,IT已成为苏州第一大产业。正是基于对产业优势的充分认识,苏州国际博览中心把市场开发重点放在了工业类展览,充分联合区域产业和市场资源来招展、办展。

高屋建瓴:一流场馆闪亮登场

苏州国际博览中心占地面积共18.86万平方米,总设计建筑面积25.5万平方米。其中,室内展厅面积12万平方米。其规模在江苏首屈一指,在整个华东地区也仅次于上海新国际展览中心。自2004年正式运营以来,已先后接待了参展企业3500家,展览面积约36万平方米,参观人数近100万人次,举办展会活动近40多个,先后举办了第三届苏州住宅产业博览会、第二届苏州国际工业博览会、第八届中国国际洁净技术设备展览会暨论坛、中国首届人力资源博览会等5个大型展览会。短短的一个月内,博览中心就接待了近40万的国内外宾客。

苏州国际博览中心按照精简、高效、高标准的原则组建经营管理的专业团队,引进了国际先进的经营模式、管理经验和服务理念。每一位员工都经过严格挑选和展会服务培训,公司部门主要骨干还专门赴国外先进展览城市参加专业会展培训。从国际化标准起步,提供五星级会展服务,为您营造国际一流会展环境!这是该公司一直贯彻的经营理念。

创新模式:自办展场馆经营的生命力

在充分考虑借鉴国际会展场馆成功运营模式的基础上,苏州国际博览中心已初步摸索出一条适应苏州实际的场馆运营模式,自办展已成为苏州国际博览中心会展场馆经营的主要业务,走出了一条自主创新发展之路。中心自建以来就成立了苏州国华展览有限公司,目前设有国际合作部、业务部、信息中心等五大部门,下设亚太项目部、欧洲项目部和出展部等部门。目前全面开拓自办展和合作办展项目,已有苏州住宅产业博览会、苏州国际工业博览会、中国国际洁净技术展览会、中国国际数字城市技术与设备博览会、中国人力资源博览会等多项展会,形成了较为稳定的展会资源。

这些自办展中,除了中国国际洁净技术论坛展览会、苏州国际工业博览会是参与合办的老牌展览会之外,其余都是新开发的展览项目。中国国际洁净技术论坛展览会,作为国内洁净室行业最早的专业学术交流活动,目前已成功举办了八届。苏州国际工业博览会经过前2届的培育,规模不断扩大,影响不断增强。博览中心能吸引老牌的展会落户并参与举办,这对整个苏州会展业来说,本身就是一个认可。新项目的开发和顺利举办,则说明了苏州会展业的潜力巨大。

在新开发的展览项目中,将把苏州住宅产业博览会与中国首届人力资源博览会作为今后培育的重点。“住博会”放眼整个长三角区域的地产行业,至今已成功举办三届。每年分春秋两届举办,分别在“五一”和“十一”期间举办,以住宅展示为主体,配合文艺表演、名家书画展、极限运动表演、攀岩、摄影比赛等丰富多彩的系列活动,形成“博览嘉年华”这样一个概念,丰富市民的文化生活,成为苏州市民休闲娱乐的好去处。

2005年中国首届人力资源博览会是中国HR业内首次以展览为主要形式的产业盛会,旨在打造辐射全国的互动人力资源产业平台,为HR产品和服务供应商与需求企业之间提供了更深层次的合作方式。该会目标是办成中国人力资源第一大展,成为业界最具影响力的品牌展会。

资源整合:打造中国会展CBD

2005年10月28日,中国最大的行业门户网站慧聪网正式与苏州国际博览中心签约。约定从2006年开始在博览中心举办系列国际采购交易会。慧聪网拥有近200万注册用户、3万付费用户,每天商机发布高达数十万条,业务涉及安防、包装、化工、教育等64个行业。以苏州基地共同培育开发国际

性专业展览会,标志着一个年平均为600个大小展会提供资讯服务的信息服务商业务的转型,也充分体现了对苏州良好会展环境的认可。

去年12月,苏州国际博览中心与韩国COEX展览有限公司依托各自优势资源,双方就展馆运营、展览、会议合作举办、信息交流和人员培训事宜签署了合作备忘录,苏州国际博览中心迈向国际合作道路又走出了坚实的一步。

核心竞争力:年轻、专业化活力团队

2005年11月17日,苏州国际博览中心展览项目经理招聘活动闪亮登场中央电视台《绝对挑战》演播大厅。此举首开了会展场馆人才招聘的先例,引起了会展业内不小的震动,社会各界也深为之关注。

苏州国际博览中心总经理陈刚认为:在当今展馆阵营内,竞争异常激烈,加大改革创新力度,营造富有活力的体制平台,遵循市场化、专业化、国际化的原则,建立以人为本的核心竞争力将是博览中心发展的根本。此次招聘就是为了挖掘、吸引展览人才,吸纳新鲜血液,引进国内外的会展业专业人才进入到苏州会展行业,以此来提高苏州会展管理的水平与理念。业内人士也纷纷表示:“本次招聘活动不但提升了苏州国际博览中心的形象,对中国会展业更是一次不小的触动。会展业未来的竞争归根到底还是人才的竞争,目前博览中心平均年龄在27岁左右,本科、硕士以上学历的员工占85%。苏州国际博览中心的创新运营模式和有竞争力的团队,有望使苏州博览中心在会展论坛中后来居上。”

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 案例2背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

项目管理案例分析题完整版

《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是( C ) A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状( A ) A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险( C) A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理,负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划,那么在围规划中所创建的围说明书的目的是(A ) A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中,项目经理拥有最高水平的职权和权力(A) A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括(B) A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指(B) A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段,你已经完成了工作分析结构(WBS),以下哪项述是正确的(D) A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指(B) A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段,以下的各项述都是正确的,除了(D) A.在项目收尾阶段中,成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中,项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中,项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中,风险是最大的 11、项目章程的作用是(B) A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在,并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束(D) A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是(D) A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段,风险和项目干系人最能够影响项目的结果(C) A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理,负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划,你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整,你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的,这个例子属于(B) A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项(D) A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险,或者如果有其他式能消除风险,就应放弃原先计划,这属于以下哪种风险规避案(B) A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响,针对项目规划整体的风险级别,并且就优先考虑的风险制定列表,这一过程描述了下列哪个阶段(C) A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新,负责检测项目结果,决定其是否符合计划编制程序中的标准,然后采取措施消除不合格的结果,所以有时候需要返工,那么你正处于哪个程序(B) A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展,资源的投入(C)

会展项目管理试卷(01)

会展项目管理 试卷 一、单项选择题:在每小题的备选答案中选出一个正确答 案,并将正确答案的代码填在题干上的括号内。(每小 题1分,本大题共 20分) 1.关于会展项目正规控制和非正规控制耗时比较的正确说法是( ) A .正规控制每次花费的时间一般比非正规控制的时间长 B .耗时总量非正规控制总是比正规控制少 C .正规控制往往要比非正规控制频繁 D .无法比较 2.项目经理直接对会展项目进行控制属于( ) A .直接控制 B .间接控制 C .既不是直接控制也不是间接控制 D .以上说法都不对 3.会展项目制度管理法的不足之处( ) A .强制性 B .权威性 C .垂直性 D .管理人员的水平直接影响项目管理效果 4.展会开拓市场、逐步被接受的时期属于( )时期 A .成长期 B .萌芽期 C .成熟期 D .衰退期 5.规模经济是经济学中一个非常重要的概念,实质上指的是在某一企业规模达到一定程度 时,( ) A .企业能允许员工数量无限制增长 B .企业成本降到最低点 C .企业产品的门类达到空前的多样化 D .新进入企业能充分享受到规模经济所带来的经济性 6.会展项目财务评估的净现值法是指特定方案( )之间的差额。 A .当前现金流入的现值与当前现金流出的现值 B .未来现金流入的现值与当前现金流入的现值 C .未来现金流出的现值与当前现金流出的现值 D .未来现金流入的现值与未来现金流出的现值

7.关于对外经济技术展览会的审批部门问题,《国务院办公厅关于对在我国境内举办对外经济技术展览会加强管理的通知》(1997年)明确规定:对展览面积在()平方米以下的对外经济技术展览会,可以由具有对外经济技术展览会主办资格的单位自行举办,报相应的审批部门备案。 A.1400B.1200 C.1000D.800 8.根据《国务院办公厅关于对在我国境内举办对外经济技术展览会加强管理的通知》(1997年)的规定,对实行分级审批管理的以科研、技术交流研讨为内容的,由()审批。 A.外经贸部B.国务院 C.贸促会D.科技部 9.会展项目战略式计划的时间一般是(). A.3年或更长时间B.4年或更长时间 C.5年或更长时间D.6年或更长时间 10.下列展会属于会展项目战术式计划的是() A.周期较长的协会会议B.2008年北京奥运会 C.协会年会D.公司会议 11.下列展会属于会展项目作业式计划的是() A.周期较长的协会会议B.2008年北京奥运会 C.2010年上海世博会D.北京国际汽车展 12.头脑风暴法是美国人奥斯本于哪一年首创,并从20世纪的什么年代起得到了广泛应用:() A.1919年;30B.1928年;40 C.1939年;50D.1948年;60 13.下列各项属于会展项目管理战略信息的是:() A.地区社会经济发展年度计划B.国民经济和社会发展规划 C.绩效档案D.考勤记录 14.会展项目管理决策信息是指会展项目管理中()据以决定项目方向、计划、政策、策略的各种静态和动态的信息。 A.管理层B.最高管理层 C.基层工作人员D.管理层和最高管理层 15.在会展项目财务管理过程中,要制定合适的收账政策,对过期较长的顾客,( ) A.频繁地信件催款并电话催询B.不要过多地打扰 C.可措辞委婉地写信催款D.可在催款时措辞严厉,必要时提 请有关部门仲裁或提请诉讼等 16.在会展项目财务管理过程中,付款方能在20天内付款,就给予2﹪的折扣,这种现金折扣通常表示为() A.没法表示B.2/20 C.20/2D.2-20

项目管理经典案例

一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候,他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理,这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司,每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法,即随着项目的时间进度,按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起,到2004年11月,历时1年多,合同款的80%也已经记入公司收入,而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题,于是便寄来这封信,要求公司给予说明。财务部给出的建议是:请德勤向客户公司发欠款确认书,以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗?张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年,伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品,在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣,而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年,是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一,其主要投资方来自于日本。2003年9月,益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同,合同金额为695,000美元。在这次项目中,益达将以AHZ产品为基础,结合凯业的业务需要,进行客户化和二次开发工作。对益达来说,这是公司第一个海外项目,标志益达业务步入了国际市场,这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因

项目管理案例分析.doc

IT项目管理案例分析1 案例:IT项目管理分析 摘要:成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目,对于客户,是新开展的业务;对于集成商,大部分技术是未曾使用过的。通常说来,这样的项目存在极大的风险,那么,请看看其中的项目管理…… 1 项目描述 某年,B计算机公司(以下简称B公司)了解到A企业要建设一个客户服务中心,向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务,并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术,为客户提供快速、准确和渠道多样(包括电话、传真、WEB、邮件等)的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理,而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统,对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少,WEB开发也从来没有尝试过。 总而言之,这是个新领域,在机会存在的同时,风险也非常大。 1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品:Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机,并独立开发语音传真服务

器,最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础,在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司,都对项目的结果表示满意;项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 那么,B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢?项目完成后,公司及客户都认为,因为有一个合格的项目经理。接下来,我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事? 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后,项目经理首先做的事情是:查阅资料,确定助手,制定下一步计划。 查阅资料主要分两方面:一方面是客户服务中心的技术实现,一方面是A 企业的业务运作。 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。 下一步的计划就是:和客户面对面的沟通,了解客户的期望以及对项目的认知情况,了解客户的业务;进一步了解相关技术;编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的,查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里,并开始采取措施去规避风险;确定助手为组建项目实施团队奠定基础;下一步计划的目的就是要定义项目,其用途是尽可能使A企业和B 公司的各自期望能够吻合,这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是,项目定义对任何一个项目来说都是第一位的,是否以书面形式出现倒在其次,但是

软件项目管理与案例分析 期末复习题

《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系,在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序:. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案:A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT: A.在计算进度时使用分布的均值(预期值) B.使用最可能估算计算浮动时间 C.侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D.在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案:A 3.由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更。你的下一步将是: A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案:D

4. 以下哪项不属于合同管理的部分? A.评估风险 B.确认已经送出建议书 C.确认已经进行了合同变更 D.回答潜在卖方的问题 参考答案:D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确,所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是: A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家,并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案:C 6. 项目整体管理是指? A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案:B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理: A.项目型 B.职能型

IT 项目管理经典案例

1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员,这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时,说了很多谦虚的话,也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任,会议开得比较沉闷。 项目开始以后,项目成员一有问题就去找项目经理,请徐经理给出意见,徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力,总是身体力行;其实,有些问题项目成员之间就可以互相帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后攻击的借口,所以他们一有问题就找项目经理,其实徐经理的做法也不全对,成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说得作的,有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气,“找徐经理去!我们听你的;成为了该项目团队的口头禅,但是随着时间的推移,这个貌似祥和团结的团队,在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目! 项目管理部意识到问题的严重性,派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿? 张一峰怎么做?

2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作,公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后,召开了内部的项目启动会议,宣布 4 月 1 日正式开工;大家干劲很高;王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板,分解得到了项目的 WBS ,在此基础上得到了项目计划,然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是:很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金,被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块,虽然用户签收了,但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求,希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块,王莽认为这是客户的变更,需要填写客户变更申请书,客户不承认这是变更,于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行,但发现计划越来越难执行;交通部门的意见越来越多,王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了,为了缓和关系底下的几个成员;开始不情愿地接受客户的意见,认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的,有助于提高客户满意度,这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行,王莽和项目成员变成了救火队,用交通部们的话说是很好指哪打哪;但是王莽和项目成员发现:自己已经疲于奔命,客户的需求追加了不少,随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改,中旬说那么改,到了下旬说还是上旬作的对,改回去吧!王莽认为这样做下去,自己累死不算,利润率肯定为负数,结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底,宁愿不要当月薪水,先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事?王莽、管理者各有哪些错误?分步骤的应对措施是什么? A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。

项目管理案例分析

省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目:案例一、案例五 考生: XXXXXXX 考核号: XXXX 号: XXXXXXXXXXXX 考核教师:

目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中,采取了怎样的组织形式? (5) 案例五:石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表,请回答什么是敏感性分析,从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些?具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)

案例一:微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1:你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有那些? (1)WinWord的开发项目从总体上看还是成功的,从以上的案例可看出,winword的开发是非常不容易的,从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新,引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分,它虽然延期完成,但总体上的技术性能得以实现,这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的,所以这一项目还是被顾客所广泛接受的,所以还是成功的,但是其中的瑕疵也是需要修改的。 (2)影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素:①最主要的还是公司的因素,公司的选择对于项目成败关系非常重大,项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先,公司要制定正确的经营战略,提高自主创新能力,依靠科技进步、科学管理等手段,形成自己的竞争优势。诚信经营,树立良好的信誉和企业形象,根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量,提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生,需要设计合理的项目管理结构,保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任,建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时,注意建立相应的平衡制约机制,明确规定项目的决策程序,保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识,较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险,公司应具备较强的风险管理能力,应尽可能的采取多种方法降低风险,如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保,等等。 ②项目本身的因素:项目成功的最重要因素之一是项目是否可行,尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期,发起人应进行可行性研究,确定项目的可行性,可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划,增强项目的吸引力。在选择项目时,首先应考虑项目的必要性,即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围,特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时,

项目管理成功及失败经典案例

成功的项目管理案例: 古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。 背景:为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理PM,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵下马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先,把他给弄得很惨(压在五指山下500年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的, 还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛),以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山真的很不同,君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的,这个妖魔就算犯了天大的事,关键的时候总会有后台跳出来搭救。

(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队,拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂, 经国家有关部门批准后,开始对本项目筹集资金和施工图设计,该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成,自筹资金已全部到位,银行贷款预计在2004年7月30日到位,2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸,12日进入施工图纸设计阶段,预计5月8日完成施工图纸设计,该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式,并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标,为什么? 3在何种情况下,经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案: 1、建设工程施工招标的必备条件有: (1)招标人已经依法成立; (2)初步设计及概算应当履行审批手续的,已经批准; (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的,已经核准; (4)有相应资金或资金来源已经落实; (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的,经批准可以进行邀请招标: (1)项目技术复杂或有特殊要求,只有少量几家潜在投标人可供选择的; (2)受自然地域环境限制的; (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾,适宜招标但不宜公开招标的; (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比,不值得的; (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是: (1)不妥之处:招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由:该项目建设奖金没有全部落实,不具备施工招标所需的设计图纸。

工程项目管理经典案例分析

背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 2、背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。

软件项目管理案例分析20题

软件项目管理案例分析 案例分析一 问题1: 本项目申请国家技术创新基金100万元,但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元,“项目投资来源”中应当说明:当国家实际批准基金低于申请额度时,如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过,应在“项目投资来源”中加注:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额(附新的公司股东大会决议)。 问题2: A,B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发,应明确以下几个主要问题:(1)B方是以现有技术成果折价入股,还是将现有技术成果转让给A方; (2)如果是“技术转让”,应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”? (3)双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见? 双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”? 问题3: 应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性: (1)关键技术成熟性分析(包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等); (2)项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持(已获得、尚未获得)及计划的名称、获得支持的时间; (3)项目采用的关键技术是否通过技术鉴定(已鉴定、尚未鉴定)及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1: 由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。 问题2: “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”,属于项目变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”,属于变更的外部因素。 问题3: “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”,属于A方责任。由此而增加的项目经费,由A方承担。“需求分析时,B方表达不清,A方理解有误,双方沟通不够,A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求,而B方未能及时指正”,属于双方责任,由此而增加的项目经费,由A、B双方协商分

项目管理经典案例

项目管理经典案例:地主奋斗的故事 古代,有一个地主,家有良田百亩,算是一个小地主,他家一共雇佣了4 个雇农,都属于长工性质,主要负责田地的耕种。 开始,地主按照传统的方式对雇农采用高压政策,雇佣了一个护卫作为监工,现场监督雇农劳作,雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤,经常聚集在一起声讨地主,一致达成默契,表面服从,但暗地里都不努力劳动,一有可能就磨洋工。 一年下来,收成比别家低了许多,地主一怒之下,认为护卫监工不力,便换了个护卫,由于成本问题,他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降,而且还发生了雇农集体罢工事件。 地主气不打一处来,将监工和雇农全部拿下,并增加了四个雇农,他们分别是张三、李四、王五、赵六,同时地主亲自参与监督雇农的劳作,但情况丝毫没有转变,到了年底收成依然达不到理想水平。 地主苦恼极了,正在此时,一个西方的传教士来到这个封闭的山庄,经过与传教士的深层次交流,地主深感资本主义的先进性,他转变成为了新兴派人物,同时落实到实际情况上,他辞退了监工,并强调给予雇农们充分人权和自由,保证不再采用强制性的高压政策,而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。 规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床,太阳升起之前必须上岗劳动,中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰,太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印,考虑到雇农还得照顾家庭,地主规定雇农每隔5天可以休息2天,但条件是不得耽误农活。 凡违反劳动记录,一次迟到或早退扣罚当天工资,一次旷工扣罚10天工资,一年累计5次旷工(三次迟到或早退算一次旷工,缺少一个拇指印按半次旷工处理)做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒太阳,凡发现者一律按迟到论处。 由于地主提供的薪金极具挑战性,而且按月提供,不至于青黄不接,雇农们欣喜若狂,纷纷表示一定要努力工作,以报答地主的大恩大德。 当年土地收成提高了50,地主看到民主管理带来的巨大收益,高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余,他决定扩大生产规模,于是向其他地主购买了100亩土地,另外又招聘了周七、武八两个雇农,准备大干一场。 一切照旧,想象着年底丰厚的收成,地主经常从睡梦中笑醒,日子一天天过去,年底来了,收成汇总下来,在新增100亩地和两个人的情况下,收入仅仅增长了10.地主气急败坏,把雇农们召集起来,开了一个声色俱厉的批判大会。大

项目管理案例分析试题及答案

谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有 3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了 25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的:·小王过去是一个很好的程序员,在去年被提拔为经理。 ·成员 A 是一个有能力的程序员,在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程,这造成 了他 30%的工作延期,培训回来以后,公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位,于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理,他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员 B 是最没经验的程序员,他的开发进度较慢,不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病,这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助,他还是不能按时完成任务。 ·成员 C 是最有经验的程序员,他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务, 并提前 25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试,但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因,在你规定的发布时限之前,他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟 A

注于眼前的工作问题有过几次谈话,但没能见到任何改进。要求休完病假的 B 加班以赶上进度,他也照办了。小王要 C 帮助 B,他说他做过努力,但他认为 B 缺乏经验太难交流。 综上所述,究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性,或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划时,必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响,并编制人力资源配备的备选方案。应该拟定人员配备管理计划,说明需要每个团队成员的时间段,特别针对成员 A 和 C 应有资源日历;针对成员 B 应有培训计划; 2、组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判,并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表现为小王应该与其职能经理就成员 A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源,项目经理应该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围,以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素,而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中,成员生产率低下,团队成员之间缺乏认同与合作,团队环境恶化。 建议开展项目团队建设工作(如培训、团队建设、集中办公、基本规则宣导等),在过程中对团队进行正式或非正式的项目绩效评价,对成员的优良行为给予认可与奖励。项目团队建设会经历几个阶段(形成阶段--震荡阶段—规范阶段—成熟阶段—解散阶段),这里要凭借项目经理的力量有效带领团队经历所有阶段。 4、管理项目团队——跟踪团队成员的表现,提供反馈,解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。在本例中,针对种种突发状况,小王缺乏积极的应对。事先无预防,事中无监控,事后无评估。从而造成进度延迟、质量低下。 建议通过以下方式改善局面: 1)预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训,以及为确保所有职责的履行而进一步开展的角色澄清。团队成员经验水平的高低,将减少或增加项目风险,对此项目经理有必要进行额外的风险规划; 2)在项目执行过程中: 多观察和交谈,随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展,了解团队成员引以为荣的成就,以及了解各种人际关系问题。 过程中,应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。 问题日志记录。书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。应该针对妨碍团队实现目标的各种障碍来解决问题。 3)人员配备的变化,无论是自主选择还是由不可控事件造成的,都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施,诸如造成进度拖延或预算超支,就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

项目管理案例经典分析(珍藏版)

某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。

华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答:①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标,施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制,并按规定程序报批和实施。如质量目标:工程质量一次验收合格率100%,单位工程优良率85%以上,质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故,质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作,确保用户满意。 安全目标:工亡事故为零;重伤事故为零;重大机械设备事故为零;重大交通事故为零。 现场目标:在争创优质工程的同时,强化现场文明施工的管理,树立公司良好的形象,建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制,项目经理对项目实施全方位的管理,负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同,负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排:强化项目管理,全面响应业主技术要求,严格科学管理、精心组织施工,优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点,结合类似工程的经验,我们对本工程的总体思路是:项目管理,科学组织;突出重点,齐头并进;有序安排,提高效率;阶段实施,步步为营;

会展项目管理试卷(01)

一、单项选择题:在每小题的备选答案中选出一个正确答 案,并将正确答案的代码填在题干上的括号内。(每小 题1分,本大题共20分) 1.关于会展项目正规控制和非正规控制耗时比较的正确说法是() A.正规控制每次花费的时间一般比非正规控制的时间长 B.耗时总量非正规控制总是比正规控制少 C.正规控制往往要比非正规控制 频繁 D.无法比较 2.项目经理直接对会展项目进行控制属于() A.直接控制B.间接控制 C.既不是直接控制也不是间接控 制 D.以上说法都不对 3.会展项目制度管理法的不足之处() A.强制性B.权威性 C.垂直性D.管理人员的水平直接影响项目 管理效果 4.展会开拓市场、逐步被接受的时期属于()时期 A.成长期B.萌芽期 C.成熟期D.衰退期 5.规模经济是经济学中一个非常重要的概念,实质上指的是在某一企业规模达到一定程度时,() A.企业能允许员工数量无限制增B.企业成本降到最低点

长 C.企业产品的门类达到空前的多样化D.新进入企业能充分享受到规模经济所带来的经济性 6.会展项目财务评估的净现值法是指特定方案()之间的差额。 A.当前现金流入的现值与当前现金流出的现值 B.未来现金流入的现值与当前现金流入的现值 C.未来现金流出的现值与当前现金流出的现值 D.未来现金流入的现值与未来现金流出的现值 7.关于对外经济技术展览会的审批部门问题,《国务院办公厅关于对在我国境内举办对外经济技术展览会加强管理的通知》(1997年)明确规定:对展览面积在()平方米以下的对外经济技术展览会,可以由具有对外经济技术展览会主办资格的单位自行举办,报相应的审批部门备案。 A.1400B.1200 C.1000D.800 8.根据《国务院办公厅关于对在我国境内举办对外经济技术展览会加强管理的通知》(1997年)的规定,对实行分级审批管理的以科研、技术交流研讨为内容的,由()审批。 A.外经贸部B.国务院 C.贸促会D.科技部 9.会展项目战略式计划的时间一般是(). A.3年或更长时间B.4年或更长时间 C.5年或更长时间D.6年或更长时间 10.下列展会属于会展项目战术式计划的是() A.周期较长的协会会议B.2008年北京奥运会 C.协会年会D.公司会议 11.下列展会属于会展项目作业式计划的是() A.周期较长的协会会议B.2008年北京奥运会 C.2010年上海世博会D.北京国际汽车展 12.头脑风暴法是美国人奥斯本于哪一年首创,并从20世纪的什么年代起得到了广泛应用:() A.1919年;30B.1928年;40 C.1939年;50D.1948年;60

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