柯达发展史
第一阶段
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”
1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。起初，柯达公司所有的产品都在罗切斯特生产。不久后，国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。因此，伊斯曼开始在全球范围内修建工厂。1891年，在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。
1892年，由于生产的第一部傻瓜型胶卷相机名为“柯达（Kodak）”，更名为伊士曼柯达公司。
1895年11月8日，德国物理学家伦琴无意间发现了X射线。当年圣诞节前夕，伦琴用Kodak胶片拍摄的世界上第一张X光照片。次年，柯达公司进入X光商业摄影领域，推出了第一种专为拍摄X光而设计的相纸。
1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。
1900年，柯达公司又开发出了勃朗宁（Brownie）盒式相机，售价1美元。勃朗宁相机因其简单廉价，其多种改进型持续生产了半个多世纪。柯达相机改变了人们对照相机昂贵、庞大的固有印象。摄影师携带相机变得灵活方便，准备拍摄的时间也大大缩短。
柯达相机大规模发展并带动胶卷销售取得了空前市场回报。19世纪末，伊斯曼大举进军世界市场，在德国、法国、意大利等欧洲国家设立了销售机构，并很快在欧洲建立了销售网。
20世纪初，柯达的产品已打入南美洲和亚洲。直至1908年，柯达公司的全球雇员已经超过了五千人。
1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％。1935年，柯达开发出彩色胶片柯达克罗姆（kodakchrome）胶片，这是全球第一款取得商业成功的彩色胶片，也是柯达最成功的产品之一。从1935年开始上市，克罗姆胶片共生产了74年。无数幅世界级的经典照片诞生在克罗姆上感光呈现。柯达公司在保持摄影、电影业务的同时，也在向医疗、印刷出版和空间探索领域发展。同时，柯达公司为继续提高影响力，不断赞助各项体育赛事。
1963年，柯达再次开发出革命性产品——傻瓜相机“instamatic”系列相机。“instamatic”相机将胶卷盒制作成独立暗盒，可以在任何自然环境中打开相机后盖更换胶卷。相机的自动曝光功能进一步简化了摄影者的操作。1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高记录。从1963年至1970年，共有超过5000万架傻瓜相机被售出。
1966年，柯达胶片随着月球轨道1号飞行器记录了约翰格林的太空之旅。
1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的1/6。至2002年，柯达的全球营业额增至128亿美元，其中一半以上都来自美国以外的市场。柯达全球员工总数约七万人，其中三万九千人在美国。哈佛商学院2005年的一份研究报告显示，截止1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。直到1997年，柯达的主要竞争对手富士胶卷才抢占了部分美国市场，但也仅是可怜的17%。
1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一台数码相机。这台数码相机以磁带作为存储介质，拥有1万像素。记录一张黑白影像需要23秒。这台“手持式电子照相机”的出现颠覆了摄影的物理本质。1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来（Polaroid）的专利官司，因此退出了即时拍相机行业。
1991年，柯达拥有了130万像素的数字相机。
2004年1月13日，柯达宣布停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机，胶片的生产继续。
2005年6月，柯达图文影像集团完成对克里奥的并购后，正式进入了一个全新的数字图文影像新时代。
2012年1月19日，柯达在纽约依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请。
1927年，柯达在上海设立了第一家办事处。
目前，柯达在中国已经设立了28家办事处并在上海、厦门、汕头、无锡和台湾建立了生产厂。柯达被誉为中国影像行业的领导者和模范的中国企业公民。1981年柯达(中国)有限公司在北京成立办事处。
1994年柯达快速彩色冲印店进入中国市场，目前已发展到8,000多家。
1995年柯达电子(上海)有限公司成立，并于次年投产。柯达影像器材(上海)有限公司亦随之成立。
1996年台湾保胜光学股份有限公司成立，进一步研制光学产品。
1998年柯达承诺投资十二亿美元用以全面提升中国感光行业，柯达(中国)股份有限公司及柯达(无锡)股份有限公司成立。同年6月，柯达厦门海沧生产基地破土动工，建造柯达在亚洲最大的感光产品生产基地。
2000年柯达(无锡)股份有限公司套药厂荣获ISO9002认证，并于同年获得ISO14001国际环保认证，确认了柯达在无锡环境保护设施方面，超过900万人民币投资的价值柯达(中国)股份有限公司汕头厂荣获ISO14001国际环保]]认证2000年6月柯达厦门海沧工厂正式投产，生产世界一流的彩色胶卷和相纸。2000年7月柯达(厦门)有限公司成立，生产一次性相机。
2001年柯达开设"柯达数码影像快速彩色店"，为用户提供全面的数码影像服务。
2001年2月柯达与上海海鸥照相机有限公司合资成立上海达海照相机有限公司，生产传统照相机。上海达海照相机有限公司生产的EasyShare系列相机隆重面市
2001年9月上海达海照相机有限公司增资，柯达正式启动在华第一个数码相机生产项目。
关于柯达公司的分析
关于柯达公司的分析 班级：会B1125 姓名：张明军学号：15 一．背景材料 根据《华尔街日报》的消息，又一家美国百年老企业就要破产了。这一次似乎与不景气的经济大环境没有太大联系，如果一定要总结教训，或许更感叹企业帝国决策的艰难、掉头的不易，以及市场经济竞争的残酷无情。这家企业就是柯达。自1881年诞生以来，柯达就是世界胶卷业的巨头。我们今天能看到过去一个世纪的很多珍贵影像，无论两次世界大战、登上月球，很大程度都得感谢柯达。“柯达时刻”广告语，已成为美国人旅游生活的一部分。自1881年诞生以来，柯达就是世界胶卷业的巨头。我们今天能看到过去一个世纪的很多珍贵影像，无论两次世界大战、登上月球，很大程度都得感谢柯达。“柯达时刻”广告语，已成为美国人旅游生活的一部分。当然，成功带来的是滚滚的利润。在1930年至2004年的70年间，柯达是由美国工业巨头组成的“道琼斯三十种工业股票”的成员之一。在1976年，柯达占据了美国市场90%的份额。美国前财长萨默斯则说，柯达为其总部所在的纽约罗契斯特市培育了“至少两代富庶的中产阶级”。 在131年的大多数时间里，柯达风光无二，但美人终会迟暮，百年老企也难永葆青春。到20世纪90年代，世界迅速进入了数字时代，胶片工业迎来了末日。柯达也在努力跟上时代节奏。2001年，在美国数码相机市场，柯达销售额仅次于索尼列第二，但这一成绩是在柯达每卖一架数码相机亏损60美元基础上取得的。 随着佳能、尼康等日本公司的数字摄影技术不断进步，柯达在全球市场份额不断萎缩，即使在本土的美国，2007年，柯达数码相机份额下滑至9.6%，排名市场第四；2009年份额下滑至7%，排名跌落至第七。而在2004年后，除了2007年有所盈利外，其余无一例外都是亏损，2010年亏损额达到6.87亿美元。颇有讽刺意味的是，柯达是最早发明数码相机的企业早在1975年，世界第一架数码相机诞生在柯达的实验室。但柯达却始终没有成为引领数码技术的潮流。其中原因自然有很多，营销不够，技术不先进，领导无魄力，但归根到底就是一条，缺乏前瞻眼光。具体来讲，作为传统胶片业务的巨头，柯达陷入太深，没有认识到数码发展是大势所趋，在很长时间，仍迷恋于胶片工业，对传统业务投入太多，挤压了对数码业务的投入。而开发的数码相机又技术单一，很难得到市场长期认同。管理层作风保守，瞻前顾后，未能及时果断调整重心，最终在竞争中失去先机。这其实也正是市场经济的价值所在：优胜劣汰，适者生存。今天的市场霸主，可能在明天消失；今天的市场新兵，也未必不会成为明天的赢家。柯达如此，微软、苹果何尝不是？环顾中国，又有几家是百年老企？正如《华尔街日报》一篇社论所论述的，柯达的故事在提醒人们，在自由市场经济里，不存在“永恒不变”的事情，“柯达走过了令人惊叹的131年，苹果、微软和脸谱，到22世纪时还能保持现在的地位？”
柯达破产之谜案例分析
问题1：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 管理方面过度专注于传统技术，固守传统胶片市场，忽略了市场的需求营销战略技术无法及时转成生产力，成为阻碍转型的重要因素 公共关系公司整体业绩下降 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
柯达破产原因
柯达破产原因分析 ---10工商管理1013041046 王宇超导致柯达破产保护的深层次原因，我认为主要有这么几个方面： 1，太成功后迷失自我，忽略了危机。胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。 2,创新是双刃剑。任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。柯达在需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。 3，淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢。我们知道，只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。 柯达转型缓慢的真实原因是市场，市场才是本质，柯达中国在最辉煌的2003年前还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，我们回头看当时柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之灾的根本原因。而错误的投资、错误的市场趋势预知并没有让柯达清醒，最终亦步亦趋地滑入连续亏损的边缘。大企业的傲慢，大象笨重的机制，无法舍弃过去成
功的光环和羽毛，对于迫切需要改革和创新的柯达来说，都早已是耳旁风。 正如柯达的广告语：“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”而今按下按钮的人越来越多，但交给柯达的事情却越来越少。柯达疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，一时的创新，却被持续的创新“干掉”，这也是柯达走到今天的必然。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析
目录一．环境分析· 1.外部环境分析· 2.内部环境分析· 二．市场营销分析································································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析· 1．1993年前后对比·· 2. 利用SWTO模型分析·· 3. 利用IFE矩阵分析·· 4. 柯达公司的战略转型· 四．总结· 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1世界经济 2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向
柯达破产之谜案例分析
战略管理 【达破产之谜的思考】 **大学MBA 2012-9-15
问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业 过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机） 现在：数码成像为主（数码相机） 未来：数码影像天下 问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素） 战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上） 战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机） 外部因素： ①时代变化（市场变化）。从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。 ②外部市场竞争激烈。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。 内部因素： ①盲目自信。柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。 ②缺乏创新。专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。 ③管理失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。 问题3：柯达案例启示破产带来的启示 纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢? 首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，柯达表现得犹豫、踌躇、迟钝，而对手却已经开始狂奔。等到苹果等高端智能手机登上舞台的时候，柯达早已脆弱得不堪一击。 其次，创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。尽管柯达是数码相机技术的鼻祖，并在过去十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有找到新的增长点。 最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果证明完全是在烧钱。 数码影像的诞生，没能唤醒柯达及早转型。作为第一个发明数码相机的柯达，应该说具备占据未来影像“数码”制高点的绝对优势。然而自 1975 年柯达发明了世界上第一台数码相机后，没能抓住“先手”，抢占先机，却将其束之高阁。一味的固步自封，一味的指望老本行，一味的依靠夕阳产业，注定了其未来的发展只能是以失败告终。 问题4： 市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。经过多年的市场经济洗礼，很多企业家对于技术和专利很是看重，然而对于第三个阶段；制度和标准的竞争则知之甚少。
柯达公司市场战略及失败原因
市场营销 ——孩时记忆的落没 10工商管理 姓名：袁鹏飞 学号：1013041003
柯达公司转型失败的启示 引言：2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的 相机制造商伊斯曼-柯达公司可能提交破产保护申请。受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。 2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。 2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。 2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！ 奥斯卡颁奖剧院产权机构美国CIM地产公司于2012年5月1日正式宣布，与国际声学巨头美国杜比实验室公司达成一项长达20年的冠名合约，原来的“柯达剧院”正式更名为“杜比剧院”。 对于我们这一代的年轻人来说，柯达给了我们许多美好的记忆，翻翻孩时的旧照片，我们可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却不得不因为连年亏损，导致资不抵债最终宣告破产。为何陪伴过我们童年的百年老企会最终走向破产，以及柯达在转型路上为何会挫败？ 柯达的辉煌所在：柯达公司业务范围曾遍布150多个国家和地区，公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，现仅就柯达公司在中国的营销战略以及为何转型失败作简要分析。 柯达的品牌战略——柯达串起每一刻 （1）质量战略：柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。 （2）不断提高知名度：开摄影比赛先河。1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，令国人至今印象犹存。柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。柯达常用其系列产品相互进行促销。其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利、让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。 （3）培育品牌忠诚：柯达在开拓市场中，做得最好的是与顾客建立起忠诚关系。柯达品牌的核心信息可概括为两点：简单与家庭价值。前者主要概括产品特点，如“人人都会用”；后者则主要靠营销沟通和视觉形象来建立。 （4）发展清晰而强有力的品牌形象：柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。柯达正是通过宣传一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，迎合了人们留住美好岁月的心理，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。 柯达的本地化战略 1995年以来，为了开拓中国市场，其“全行业收购”战略，震撼中外。1998年3月23日，柯达公司向全世界发出一则消息：柯达公司将在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。至此，这一涉及广东、福
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的分析与评价
柯达公司在中国胶卷市场营销战略 的分析与评价 00PMBA2班 第九小组：夏忠（执笔） 李小凌 肖红丽 石志军 黄先琼
2001年5月2日目录
一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围 1、发展历程 伊斯曼柯达公司是美国一个已有百年历史的感光材料生产厂家，其历史见附录1：小档 案。 柯达在中国也有很悠久的历史，自二十世纪初即与中国人民的日常生活息息相关。柯达公司让社会上不同层面的人，包括13亿中国人民，无论在任何时候、任何地方都可以照片 影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。 柯达在中国的业务涵盖传统影像和数码影像技术。业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。 柯达的多元化产品包括民用及专业用胶卷、相纸和冲印化学用品、胶卷冲洗器材、照相机、电影胶片、医用X光片和医疗诊断器材。柯达处於领先地位的数码产品有数码相机、 扫描器、打印机、数码影像处理及印刷系统、色彩管理软件、缩微胶卷、可录写光盘和商业文件管理系统及软件等。 柯达与中国的关系源远流长，1927年，柯达在上海设立第一 所办事处。目前，柯达在中国有23 个联络办事处，分别位於 北京、上海、广州、成都、长春、天津、昆明、沈阳、青岛、 武汉、南京、重庆、大连、郑州、哈尔滨、西安、厦门、鸟鲁 木齐、福州、长沙、深圳、石家庄及济南。柯达在中国亦有巨额投资，以生产制造胶卷、相纸、照相机和胶卷冲洗器材。在浦东，柯达设立了一所产品开发中心以满足地区内市场的需求。 1998年3月，柯达宣布在中国投资12亿美元，以生产制造及销售感光产品和冲印 化学用品。这一前所未有的巨额投资，是中国政府进行其国有企业改革总体策略的部分。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析 目录 一．环境分析········································································ 1.外部环境分析································································· 2.内部环境分析·································································二．市场营销分 析································································ 1 .前期数据调查································································· 2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································ 2. 利用SWTO模型分析····················································· 3. 利用IFE矩阵分析······················································ 4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结·············································································· 1.柯达危机的原因分析···················································· 2.启示··········································································
基于柯达破产事件的案例分析
基于柯达破产事件的案例分析 CPA126 1223629 王鑫 摘要：柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 关键字：柯达破产 一、事件阐述 1、公司简介 柯达公司由发明家乔治?伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司宣布破产保护。 公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。 2、柯达危机 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域； 1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%； 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速
度，形成莫大反差。 2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在 二、原因分析 首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。 其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 1、投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 2、决策层迷恋既有优势 过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击
柯达相机的生命周期
柯达相机的生命周期 “你按快门，剩下的交给我们！”这则闻名世界的广告语，是柯达公司创始人乔治·伊士曼在一个多世纪前提出的著名口号。如今，柯达相机却在前不久申请了破产保护，柯达相机从形成到衰退，就是一个典型的产品生命周期。 在1880年，乔治利用自己的发明专利技术成立了伊士曼干版公司，作为胶卷、胶片和第一部给非专业人士使用的相机的研发者，1888年注册了一个自编的品牌名称“柯达”，这个宣告了柯达相机的形成。 在接下来的几年里，柯达的产品不断优化，相机变得越来越小和容易使用，1950年廉价、易用的8毫米电影相机推出，1963年至1972年生产超过五千万台Instamatic相机，变得也越来越袖珍，开创了大众摄影新时代。在19世纪最后几年到刚刚进入90世纪，其品牌成为快照摄影新媒体的同义词。柯达的成长过程可谓是一帆风顺，在成长过程中，没有其他产品的竞争，核心技术也是掌控在柯达自己的手中，发展的速度也很快。 上世纪70年代中叶，柯达已经垄断了美国90%的胶卷市场，以及85%的相机市场份额。销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。20世纪80年代，作为美国工业上极具创新和令人钦佩的典范之一——柯达垄断了整个消费摄影市场。它赢得了艾美奖和奥斯卡奖，还将相机送入太空，被广泛认为创造了数码相机。1991年柯达就拥有了300万像素的数字相机，柯达相机变的成熟，没有其他摄影产业能够撼动老大的地位。 但是任何的风险危机不能忽视，正占据影像图像领域的柯达放松了警惕，没有了技术的创新，公司高管也乐于此状，没有再研究开发新的核心产品，最终面临了强大的挑战。在经过安居乐业的经营后，在2002年柯达的产品数字化率却只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。于此同时，在2000年~2003年，柯达胶片利润下滑了70%。2004年柯达停止了欧洲和美洲的传统胶卷相机销售，但并没有利用数码上的成功及时补上这一缺口。2007年柯达甚至炸掉了自己的胶片大楼。但这个举动并没有挽回柯达江河日下的颓势。2009年柯达决定忍痛割爱，将拥有长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome退市。柯达的股价在2011年 历史老照片不能说的秘密慈禧军阀明末清初文革晚清 下跌了80% —是有史已来的低位。它的全球员工由14.5万缩少至1.9万人。它被纽交所警告，如果它的股价在未来六个月不能升到1美元以上，它就会被除牌。2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！ 个人认为，从柯达的形成到衰退再到现在公司破产，一个好的产品是要在不断创新发展下才能维持经营，才不会被其他公司超越。在市场的不断变化中，公司的领导者要有独特的眼光去发现潜在的发展领域，而不是一味的安于现状，不创新就意味着死亡。就对于柯达来讲，一开始你在不断的更新，遥遥领先，但是当你停止脚步，其他的竞争对手就会抓住这个时机来超越你，柯达的走向衰败最关键的是没有适应时代的变化，观众需要什么，现在的人们喜欢的是产品越来越简单操作，你在2003年还在生产交卷，当然，不是说生产胶圈错误，只是重心要改放到数码上，交卷对于某些摄影爱好者来说也是需要的，但是大众来讲，数码的更加符合他们的口味。当你发现错误时，竞争对手就早已经领先一步下手，最后导致一家
《海底捞公司》案例分析
《海底捞公司》案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。 十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理 Strategic Management》理论，试分析如下： 一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHAT） 毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。
在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。 在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。 海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功! 二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WHY） 我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S服务是令人称道的，具体来说就是：1．Satisfaction满意。海底捞每150个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、
企业文化案例分析及答案
案例分析 1、仅靠“CIS”不够 生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。 怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。” 广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。 尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、
渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。 问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？ 企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。 CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一个新的产品加上一个好的CIS 的确能在市场上占领先机。但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。 太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。 2、先给谁换 走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？ 按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是
柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析
柯达电子公司流程局部再造管理的案例分析 分析一下柯达电子(上海)有限公司对其生产活动的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点： 1、再造的范围窄。若按组织结构分，柯达电子(上海)有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小。公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。 2、牵涉面小。在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程后，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。 3、再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。 4、实施阻力小。由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事;再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强调的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词;但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。 当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。 柯达(电子)再造流程的过程企业流程的局部再造，就是选择企业中有必要再造的流程进行再设计。下面，我们再结合一个从组织整体角度来观察局部再造的实例，以加深我们对局部流程再造的理解与认识。 柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS 相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
柯达与富士案例分析
科学技术的发展怎样影响了消费需求的变化以及柯达与富 士的市场竞争？ 怎样影响：随着科学技术不断进步，经济不断繁荣，人们物质生活水平不断提高，收入不断增加，支出模式有了很大改变，使得人们某些更高层次的需求有了满足的可能性。摄影技术从胶卷向数码技术转变，数码影像的发展，使人们更加注重产品的实用性、美观性、个性化、智能和方便，还包括了对产品的售后服务的满意程度，使人民大众的消费需求也向更多样化、更高层次发展。 柯达与富士竞争：由于科学技术的飞速发展不得不使柯达与富士转变各自的发展战略，改变从前的以生产为中心，而关注消费者的需求，开展全方位竞争，改变生产经营的侧重点，抓住机遇。03年柯达才由传统影像向数码影像全面转型，此时已经是数码相机成为主流家用产品的时代，他错过了最佳转型时期。而富士公司早在几年前就已经进军数码影像领域，在许多数码技术的应用和销售领域抢在柯达的前头。柯达在胶卷行业的优势太过明显，使其对数码摄影时代的到来反应极其迟缓，不思变革，不能适应消费者不断变化的需求。 柯达应如何面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？ 环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收 购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。 微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的管理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。 宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。加之人民受教育水平不断提高和消费观念、消费流行的作用下，人们对数码产品的需求与日俱增。 从整个市场环境来看，除摄影爱好者和专业人士外，数码产品取代胶卷是时代发展的必然。柯达必须实现从传统摄像到数码摄像的全面转型，并在此基础上有所突破。 具体从确定市场营销观念、企业战略规划、营销管理三大方面着手。 一首先转变企业的市场营销观念，市场营销观念是企业从事营销活动 的基本细想。以科学的市场营销观念引导企业的发展，以消费者为中心，比竞争者更有效的满足消费者的需求，正确的处理企业和社会三者的关系。始终贯彻执行“消费者第一，产品质量至上”的原则，同时注意产品的绿色性，注意环境保护。
柯达公司案例分析.docx
. 柯达公司案例分析
. 目录一．环境分析 · 1.外部环境分析· 2.部环境分析· 二．市场营销分析 ········································ 1 .前期数据调查· 2.市场营销手段· 三．战略分析 · 1．1993 年前后对比·· 2.利用 SWTO 模型分析· 3.利用 IFE矩阵分析· 4.柯达公司的战略转型 · 四．总结 · 1.柯达危机的原因分析·· 2.启示· 五.人员安排·
一．环境分析 1.外部环境分析 1.1 世界经济 2008 年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。 1.2 需求环境 21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的 事情。 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向