基于大数据的企业人力资源绩效管理研究
基于大数据的企业人力资源绩效管理研究
摘要：大数据时代的到来必然引发企业经营管理的重大变革，人力资源管理也
必然会迎来新的机遇和挑战。将大数据的概念真正运用到人力资源管理领域，利
用大数据的价值推动人力资源管理的变革，创新人力资源管理模式，对企业具有
重要的战略意义。本文从大数据的背景出发，分析大数据与人力资源管理的关系，探讨大数据在人力资源管理中的应用。
关键词：大数据；人力资源管理；应用
1 大数据的特点
将大数据与传统的数据仓库进行对比，具有数据体量大、数据类型多、处理
速度快、价值密度低等特点，数据体量大主要是指数据量级的上升，已经从GB、TB这一数据量级发展为PB、EB，甚至有些数据量级已经达到ZB。数据类型多是
指在网络视频、图像、地理位置等区域都蕴含着大量的结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。处理速度快主要体现在相关人员可以在体量庞大的数据中快
速地获取高价值的信息，与传统的挖掘技术相比，在处理速度上有一个质的飞跃。价值密度低主要表明在准确分析数据的前提下，就会获得高额的价值回报。针对
企业人力资源管理来讲，从庞大数据资源中快速地获取有价值的信息，是其得以
应用与推广的重要优势，因此，在大数据背景下创新企业人力资源的绩效管理具
有重要的现实意义。
2 大数据与人力资源管理的关系
2.1 大数据应用在人力资源管理中的作用
将大数据的思想应用在人力资源管理中的主要作用有四点，第一，使企业人
力资源管理互联网化。大数据是以大量的数据作为分析基础，通过人力资源管理
系统的数据来源的不断拓宽，加强企业人力资源数据库建设，提升人力资源管理
工作的高效性。第二，为企业的人事工作提供更加全面的量化参考。第三，为实
现扁平化的人员管理及职工服务创造有利条件。大数据背景下，人力资源管理系
统将打破传统的组织模式，向企业的普通员工更加靠近，产生更多的交互性数据，使得全体员工都能参与到人事管理中来，建立更加规范的工作流程。第四，能建
立有效的人才数据管理模型。大数据的特点是海量的数据高速的产生，数据成为
了企业的核心资产。各种随时可以调用的数据成为了企业的核心载体，企业的所
有信息都可以通过数据管理模型进行导入和输出。
2.2 企业人力资源管理中的大数据内容
企业人力资源管理中的大数据内容主要有：原始数据、能力数据、效率数据
和潜力数据。第一，原始数据。原始数据是是员工基本信息和自身素质的数据化，这些数据记录了员工各方面的原始能力情况，是员工的成长轨迹时间轴，反应员
工的个人素质的真实情况，能够在人力资源部门进行人才的招聘时提供客观的参考。第二，能力数据。能力数据是指能够在人力资源部门进行员工岗前培训效果
考核时发挥重要作用，它能够反映员工在入职前的能力情况。第三，效率数据。
效率数据是人力资源部门为了准确了解员工工作效率，科学制定人力资源招聘和
培训计划而需要了解的，包括工作完成效率，单项工作任务完成时间等相关数据。
3 企业人力资源绩效管理存在问题
3.1 考核体系存在漏洞
在实际工作中可以发现，很多企业在进行绩效考核的时候都会把关注重点放
在员工能力及其对企业的贡献度上。然而这种侧重是错误的、是不科学的，目前
浅谈大数据在人力资源管理中的应用
浅谈大数据在人力资源管理中的应用 浅谈大数据在人力资源管理中的应用目前，很多领域中都开始使用大数据，其具有抓取能力强、刷新及时并且数据源充足等特点。大数据在人力资源管理中有着很大的作用，其能够将人力资源管理的各项内容进行量化，然后使其更加准确和高效。人力资源管理者要掌握大数据的相关知识，并且加强其在人力资源管理中的应用。 一、大数据概述及其对人力资源管理的作用 1、大数据概述大数据主要是针对一些数据类型多、数据量大并且传统的数据处理工具无法处理的数据集，其能够处理海量的数据并且处理速度较快。目前大数据已经渗透到人们生产生活中的各行各业，成为企业决策的重要依据。这就表明了社会已经开始朝着以数据作为生产力，并且以消费者为导向的数据消费方向发展。大数据还会通过云计算对这些数据进行专业化的处理，并且通过分布式的数据库对数据进行储存。 2、大数据对人力资源管理的作用目前，大数据在人力资源管理中发挥着重要的作用。大数据的使用能够减少传统的教条主义对人力资源的影响，使得人力资源管理更加准确、客观以及科学。大数据能够为人力资源管理提供量化信息，这样人力资源管理进行预测和决策的时候都有重要的理论依据。人力资源管理中的大数据主要是交互式的数据，这样能够将人力资源工作中的各项业务进行规范，并且进行深
层次的优化。 大数据在人力资源管理应用的基础是标准化。人力资源管理中可以利用大数据进行挖掘和分析人力资源信息，使得人力资源管理工作更加客观和准确。通过对人力资源信息的挖掘能够获得一些人力资本生产率的指标，比如业绩提升率、出勤率、主动流失率以及人均销售额等情况，人力资源管理者可以根据这些指标进行分析和决策。而这些指标的获取需要通过标准化的数据，比如员工的销售数据、生产数据、人员变动信息、考勤记录以及人员信息等情况。可以说，标准化是大数据应用的基础。如果没有标准化，那么进行人力资源管理的时候就不能发挥出大数据的优势。 二、大数据在人力资源管理中的应用 1、大数据在人员招聘中的应用企业要想获得人力资源，首先需要进行人员招聘。人员招聘是企业能够获得重要人才的途径，也是企业人才结构的重要保证。传统方式的人力招聘，主要是求职者向人力资源管理者提供简历，被动地了解求职者的教育水平、兴趣爱好以及工作经济等情况。人力资源管理者对员工的录取主要是通过自身的经验来进行分析和判断。这样使得人力资源管理者对求职者的的了解程度有效，并且会受到求职者主观偏好以及自身素质的影响。但是大数据对人力资源管理的作用比较大。首先，人力资源管理者可以通过大数据信息库来了解求职者更多的信息，比如通过社交网站等来进
人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、
工作分析在绩效管理中的作用(精)
工作分析在绩效管理中的作用 --中国核工业二三建设有限公司陈毅 内容提要: 在绩效管理过程中,工作分析与绩效合约编制、绩效考核评价、绩效反馈改进等各个环节息息相关,密不可分。工作分析及其结果在绩效管理中发挥着重要作用。 1、绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人或部门绩效,并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个持续性过程,包含绩效计划制定、绩效合约的编制、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等。 一套行之有效的绩效管理体系,有两个重要的前提条件:第一,员工必须对企业的使命和战略目标有清楚的认识。这种认识,再加上其对所在部门的职责、任务、目标的理解,将会促使员工对本部门以及整个企业做出积极的贡献。第二,员工还需要对当前所处的职位有清楚的了解。他需要完成哪些工作任务,如何才能完成这些工作任务,完成任务需要具备哪些知识、技能、能力以及其他特征,这样才能创建衡量绩效的标准。 同时一套成功的绩效管理体系还应具备以下特征:战略一致性、系统完整性、简洁实用性、明确具体性、绩效可辨性、可纠偏修正性、可接受性和公平性。企业在具体实施绩效管理时,由于各种现实条件的制约,实施的绩效管理体系不可能同时具备这些特征,但符合的特征越多,取得成功的可能性就越大。 2、工作分析与绩效管理的关系 工作分析是通过系统分析方法确定工作职责范围,以及完成该工作所需的知识和技能的过程,包括工作目标与任务、服务流程及处理原则等,而实施绩效管理的一个重要前提是清楚了解当前职位,这就可以通过工作分析来完成。如果不进行工作
分析,就不能确定一个职位应该承担哪些职责,如果不知道员工在其职位上应该做什么,也就不知道应该评价什么以及如何进行评价。因此,对于任何绩效管理体系来说,工作分析都是一个重要的前提条件,这是因为他提供了用于衡量绩效的标准,这些标准可能关注行为,也可能关注结果。 通过工作分析,我们知道一个职位所承担的工作任务,以及完成这些任务所 必须掌握的知识、技能和能力。知识指的是对需要完成的这些工作任务的理解与认识;技能指的是通过过去完成过这些工作任务而获得的必要的一些特征;能力则是指完成工作所需要的身体、情感、智力以及心理上的特质。 一个职位需要完成的工作任务以及完成这些任务需要具备的知识、技能和能力,通常通过职位描述的形式来体现。职位描述概括了一个职位所应承担的主要工作职责,任职者所需具备的知识、技能和能力以及相应的工作条件等信息。 3、工作分析与绩效合约的编制 工作分析是编制绩效合约的基础。在编制绩效合约之前,上级需要对下属的工作有清楚的了解,并对绩效管理体系有一个透彻的认识。而在编制绩效合约过程中,上级和下属还应该面对面沟通,针对需要做什么以及怎样去做好达成共识,这样才能编制切合实际的绩效合约,制定客观可用的绩效合约指标。 绩效合约指标是用来评价员工在完成某项目标的各个方面所达到的程度,可能会涉及质量、数量、成本以及时间等,是确定员工的绩效能否被接受的衡量标准。制定绩效合约指标时需要考虑工作的结果。工作的结果指的是哪些工作需要完成,或者员工必须取得哪些成果。在考虑结果标准时,必须辨别哪些是关键任务,将其设置成KPI指标,并且要将其细化成一些具体目标,这些目标应该是重要的且可以量化的,这些信息通常是从工作分析中获得。对结果的讨论即是对绩效合约指标的讨论。 尽管工作的结果很重要,但如果仅仅关注结果,则有可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不完整。例如,对有些工作来说,我们可能很难制定出精确的目标或
企业人力资源绩效管理研究综述
企业人力资源绩效管理研究综述 企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下： 一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。 （一）“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。 （二）．“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。 （三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。 彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。 （四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。 建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。 二近年企业人力资源绩效管理研究状况 （一）企业人力资源绩效管理概念的提出
人力资源绩效考核方案
人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等
3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定
论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究
论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究 摘要 企业人力资源开发和管理是企业发展的关键因素。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，就是通过满足员工的需要而使其努力工作，激发员工的工作动机，利用各种有效的考核方法去调动员工的积极性和创造性提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 关键词：人力资源管理绩效考核企业发展
1.绩效考核的相关理论 1.1绩效考核的定义 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 1.2绩效考核的目的 绩效考核是人力资源管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动、薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。 1.3绩效考核的意义 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩效考核不会起到积极
大数据环境下人力资源绩效管理的创新方式分
大数据环境下人力资源绩效管理的创新方式分 作者：析佘健 来源：《办公室业务（上半月）》 2017年第11期 【摘要】人力资源绩效管理是大数据时代发展的重点，本文以现阶段大数据发展情况为基础，结合近年来人力资源绩效管理的工作特点，分析大数据环境下人力资源绩效管理工作的创新方向。 【关键词】大数据；人力资源；绩效管理；创新 网络技术与信息平台的推广为实现社会经济发展和科技创新带来了一定的依据，大数据就是其发展构成的产物，而现阶段的社会以经济进入了大数据时代中，人们的工作、生活等方面应用的大数据技术越来越多。从实际应用分析可知，企业管理也可以结合这一技术进行创新，特别是在人力资源管理工作中，正确应用大数据有助于展现管理工作的价值和特点，这一方面在人力资源绩效管理工作中得到了有效的突显。 一、大数据时代企业人力资源绩效管理的特点 （一）研究绩效考察信息，提升绩效反馈水平。在现如今的企业发展中，可以应用大数据技术对企业工作者的绩效情况进行全面研究和分析，企业管理者也可以结合研究工作者绩效信息，全面认识员工绩效考察信息的优劣性。对绩效考察结果优质的工作人员而言，可以全面分析其具备的潜能和价值，对绩效考察结果较差的工作者而言，可以结合大量信息资源的研究，明确工作者问题所在，之后有目标性地对工作者存在的问题实施绩效反馈，促使工作者可以明确自身绩效考察出现问题的原因。 （二）改善组织结构，构建优质企业文化。在大数据时代背景下，结合对网络技术的正确应用，有助于整改企业的组织结构。在企业发展中，人力资源自身需要与其他部门合作发展，应用大数据时代的信息技术提升信息传播的速度。同时，对企业中的知识型年轻化的工作者，结合大数据条件下的网络实施自我管理。另外，企业在对人力资源绩效信息资源进行研究的过程中，可以获取更多重要的信息资源，而有效利用这些信息资源，可以解决企业发展中存在的问题。 （三）保障绩效考察工作的标准性，促使企业工作者公平竞争。在企业人力资源绩效管理工作实施过程中，公平是企业管理者关注的焦点。结合大数据技术对各项信息资源进行整合研究和分析，从而预防人为原因的主观判断重点，避免不公平问题日益严重，以此保障绩效考察工作的有效性，从而为工作者的发展提供公平的环境。 二、大数据时代企业人力资源绩效管理工作创新的方法分析 （一）拓展企业人力资源绩效管理信息资源渠道。在现阶段的企业发展中，人力资源绩效管理的信息资源主要分为三方面的内容：第一是企业人力资源中工作者的根本信息。第二是企业人力资源中的人员变化信息资源。第三是企业人力资源中人员质量素质的研究信息资源。企业人力资源中的人员基础信息主要包含了考察目标的数量、性别、年龄、学历等内容。结合对相关信息的全面研究，有助于深入认识企业现阶段的发展情况。结合信息技术系统可以及时对企业工作者的根本信息进行更改。同时这些信息资源整合非常简单，因为工作者在入职时会填写自己的信息，简历中就包含这些信息资源，所以企业只要将这些信息资源融入企业的计算机
绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)
绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
2020年(工作分析)工作分析与人力资源管理
工作分析 对绩效管理来说，主要利用工作分析所提供的职位描述，其中最重要的有以下方面：（1）工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选项人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。 （2）各项职责和任务所占的比重。是指假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。 （3）与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门以及人力资源部中
负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。 如何得到准确的职位描述信息？ （一）由谁来收集职位描述信息 工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。 工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集。 工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个前提是他们的工作中与工作任职者有密切关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”怎样做的角度去描述任职者的工作。通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明。 在收集职位描述信息时要时刻注意一点就是不管是由任职者本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在收集了原始信息之后需要进行加工整理。 （二）收信职位描述信息的要领 为了各种不同的目的收集职位信息的要求是不同的。例如，为了招聘而收集职位信息主要是要得出任职者的知识、能力、资格等各方面的要求。而为了绩效管理而进行的职位描述主要关注的是工作职
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
基于大数据的企业绩效管理创新研究
基于大数据的企业绩效管理创新研究 发表时间：2018-11-16T15:31:50.147Z 来源：《科技新时代》2018年9期作者：王晶 [导读] 随着大数据时代的到来，大数据处理技术也逐渐渗透到企业管理的方方面面 成都地铁运营有限公司 摘要：随着大数据时代的到来，大数据处理技术也逐渐渗透到企业管理的方方面面。与传统的企业绩效管理方法相比，基于大数据的企业绩效管理越来越呈现出明显的竞争优势。管理者需要通过方法和手段的创新，利用大数据对企业绩效管理进行改革，以提高企业管理效率，促进企业健康稳定发展。 关键词：大数据绩效管理创新 一、研究背景 大数据在企业管理中的应用推动着企业管理环境的嬗变。大数据处理技术在信息传播速度、信息传播成本、信息共享、信息透明度等方面呈现出越来越明显的优势，企业管理观念和管理方法面临着变革的机遇和挑战。在企业绩效管理方面，首先，大数据处理技术能够更客观、更准确地评价员工绩效，使得企业能够更紧密、更精确地将员工薪酬与员工绩效挂钩；另一方面，大数据处理技术还能够为绩效管理提供反馈的途径、方法和数据支持，提高绩效管理的效率，并进而拓展绩效管理的宽度。因此，通过方法和手段的创新，利用大数据处理技术对企业绩效管理进行改革，已经成为企业管理者需要思考的重要课题。 二、大数据处理技术与绩效管理的有效结合 （一）绩效数据的信息化与绩效管理的精细化 随着科学技术的高度发达，以互联网为核心的网络技术更是越来越多的被人们所熟知和运用，由此带来信息、数据的几何式增长，催生了“大数据”时代潮流，这股潮流将不断融入和应用到我们的工作和生活中。企业绩效考核管理不可避免的受到“大数据”潜移默化的影响。基于大数据的企业绩效管理，能够直接从员工业务活动本身的数据流中获取绩效数据。这些数据种类繁多，既有数字、文字等形式的数据，也有图像、声音等形式的数据，获取的数据利用大数据处理技术集中进行处理，完成绩效数据的信息化，这些数据为绩效管理提供了真实有效的支撑。 （二）绩效数据的实时化与绩效分析的可预见性 基于大数据的企业绩效管理中，绩效数据已经蕴含在员工业务活动本身的数据流中，伴随着员工业务活动本身数据流的变化，能够随时获取绩效数据，然后利用预先设定的逻辑结构和算法来得出员工绩效评价结果。由此可见，基于大数据的企业绩效管理已经把绩效管理模块化，并把它嵌入企业整体信息系统中，实时抓取业务系统数据，使企业绩效管理从一个人工操作的管理活动转变为对企业业务活动的实时衡量和监控。依托大数据处理技术的支持，实时获取绩效数据及其评价结果，在客观上使绩效分析具有了可预见性特征。主要体现：大数据处理技术能够从员工业务活动本身的数据流中，解析出员工的性格和行为特征、员工对特定事物的判断和反应等信息，分析出员工与所处岗位的匹配程度。进一步地，大数据处理技术甚至能够对工作环境、团队伙伴改变是否能够提高员工绩效做出科学判断。 （三）绩效数据的开放化与绩效管理的可反馈性 数据集中是大数据处理技术的基本要求，实现了基于大数据的企业绩效管理，意味着能够将企业绩效管理相关数据整合到一个平台上。进一步地，也意味着在客观上能够将相关数据及其处理结果面向企业各个部门的管理者和员工开放，做到数据透明。 三、基于大数据的企业绩效管理的创新思路和建议 涂子沛先生在《大数据》中指出：“‘大数据’意味着每个数据都能在互联网上获得生命、产生智能，散发活力和光彩。通过这些数据的交换、整合和分析，人类可以发现新的知识，创造新的价值，带来‘大知识’、‘大科技’、‘大利润’和‘大发展’。” 将“大数据”应用于企业绩效考核管理中，对企业员工的思想、工作能力和态度、廉洁状况等进行考察和评价，可以准确地发现企业员工绩效考核中出现的问题，并以此作为企业员工奖惩、培训、辞退、换岗以及调整职务、级别和制定工资的依据，有效地指导员工管理工作。 （一）丰富数据收集的类别和具体内容 大数据时代，由于数据的收集、储存、处理和传递有了更多可以选择的方式和途径，使得企业产生的数据量急剧增加，其中有结构化数据，也有非结构化数据，甚至还有大量的垃圾数据。但是，传统的企业绩效管理基本上是通过简单的统计学分析手段对这些数据中很小一部分结构化数据的分类和分模块化处理来实现的，对那些非结构化数据几乎不能加以利用。而大数据处理技术的发展，则为对包括结构性数据和非结构性数据在内的多种类型数据的综合分析和应用提供了技术支持。因此，基于大数据的企业绩效管理中，绩效数据不仅包括传统的结构化数据，图片、音频、视频等大量非结构化数据同样可以被纳入绩效数据的范畴。企业需要结合自身的实际情况和绩效管理目标，在保证数据真实性和完整性的前提下，从多种类型和数量巨大的数据中剔除噪音数据、提炼有效数据并为企业绩效管理所用。 （二）规范绩效管理的方法和指标体系 受到数据采集和处理能力的限制，传统的企业绩效管理中，对员工绩效的评价结果往往会出现比较大的偏差，从而削弱了企业通过绩效管理激励员工工作积极性的初衷，有时反而会挫伤员工的工作积极性。基于大数据的企业绩效管理，由于有了数据采集、储存、处理、传递等方面的技术支持，特别是在数据处理方面对统计学分析范畴的突破，使得在设计绩效管理指标体系时，既能够纳入那些可以量化、能客观反映员工绩效的指标，也能够纳入那些无法量化、能客观反映员工绩效的指标，同时摒弃那些主观评价性指标。绩效管理方法和指标体系的完善和规范化，能够在最大程度上增加员工绩效评价结果的准确性和客观性。 （三）优化绩效管理的内涵及其对企业运营的促进作用 基于大数据的企业绩效管理不仅能够更准确地评价员工绩效，还能够通过对绩效数据的综合分析，进一步优化绩效管理的内涵，拓宽绩效管理在企业的应用范围。主要表现在以下几个方面：首先，通过对同一岗位不同员工绩效数据的综合分析，可以更准确地描述岗位需求人员的特征，协助人力资源部门对应聘人员与岗位匹配程度进行更为客观的判断；其次，通过对相关数据的综合分析，可以更准确地了解员工需要具备的理论知识和实际技能，协助人力资源部门开展更有针对性的培训；第三，通过对员工的持续跟踪，及时发现企业在流
人力资源管理绩效管理
第四章绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动 员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种 何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考 评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；
为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可 采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企 业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)
弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核
5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案
MP05数据分析与绩效评价管理程序(20210119154732)
MP05数据分-CAL-FENG YEAR-YICAIEJINGBIAN
文件名称数据分析与绩效评价管理程序文件编号：HC-MP?05版本:A 编制部门品管部编制日期：页码：伪 1?目的 为规划数据的收集，分析和应用。为质量管理体系的绩效评价提供依拯。并寻求持续改进的机会，特制定本程序。2?适用范围 用于本公司产品过程质量体系有关的数据分析与绩效评价。包括内部数拯和来自外部的数据。 3?定义 无 4?实验室管理过程图或过程乌龟图 使用资源：1?电脑系统 2?电话3?复印机:过程风险控制： ：数据分析信息不完整:未按时提供数据 过程输入：1?经营计划U标和指标 2?质量体系运行的相关数据及外部相关信息 过程管理目标：数据信息错误0次 程 MP6数据分析 与绩效评价过 过程顾客：公司高层输入部门：各部门和客户支持部门：各部门 文件名称数据分析与绩效评价文件编号：HC-MP-05 过程责任者： 品管主管，其资格 见《岗位职务说明 书》 过程输出： 1.LI标和指标的相关 统计数据 2?绩效评价的结果 3?相应的纠正措施 成果 如何做（方法/程序/技 术）: 1.数据分析与绩效评价管理 程序 2.不合格及纠正措施管理程 序 版本:A
管理程序 品管部编制部门_________________ 数据分析与绩效 评价流程 序号 数据分析规 审核 数据收集与统 \f 数据分析 \f 绩效检讨 0K 文件名称编制部门改善对策 编制日期: 页码：2/3 权责部 门/人 品管部 总经办 各部门 各部门 总经办 各部门 各部门 各部门 持续改进效评价 品管部 作业要求 品管部于每年元月份根据年度经营汁划中规左的 质量目标和质量管理体系过程COP/SP/MP中预 立的管理目标，将需统讣分析的项目进行规划， 汇总于“质量目标和过程管理目标统计分析规划 表”，确泄目标指标数据、讣算方法及统汁周期 等。 品管部将《质量目标和过程管理目标统计分析规 划表》提交总经办审核其可行性和合理性后发放 到公司各部门。 各部门平时要做好数拯收集整理工作，并确保所 收集数据的客观性与真实性。根据“质量目标和 过程管理目标统讣分析规划表”所规划的项目定 期进行统计。 各部门应使用适当的统讣方法，如层别法、柏拉 图、特性要因图、趋势图等对收集的数据进行分 析，评价目标和指标的达成状况，着重关注运行 的趋势。 必要时对统讣分析所得的结果进行进一步的分 类、筛选、排序找出主要问题和薄弱环节，为改 进提供方向。 各部门须于每月10日前将本部门相关目标和指 标达成情况做成《质量目标和过程管理目标绩效 统计分析表》，并将分析结果提交总经办。 每月15日前由总经办组织各部门主管共同检讨 分析报告之内容，具体就各部门过程运作质捲状 况、目标达成度等情况进行检讨，评价质疑管理 体系的绩效和有效性，并对各种异常情况发生的 原因进行讨论。 每年度的管理评审对全年的目标指标达成情况进 行年度绩效评价 各部门针对目标和指标未达成的项目或数据分析 显示其趋势变坏的项目提岀相应的改善对策。依 《不合格及纠正措施管理程序》执行改善。 各部门应持续关注改善的实施和效果，并记录改 善结果，于次月会议中说明改善状况，同时将有 效地改善对策标准化°各部门应用数据分析和纠 正措施进行持续改进。 文件编号：HC-MP-05 编制日期: 参考文件/使用 表单 《质量目标和过 程管理目标统讣 分析规划表》 《质量目标和过 程管理目都统汁 分析规划表》 《质量目标和过 程管理目标统讣 分析规划表》 《质量目标和过 程管理目标绩效 统计分析表》 《不合格及纠正 措施管理程序》 版本:A 页码：伞