浅析医院成本费用的控制方法

医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。

摘要：医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。

关键词：医院控制成本费用

随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。

一、建立医院成本控制流程

1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。

2、采集数据，进行全面成本核算。

3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。

4、根据成本核算结果编制成本分析报告。

二、成本费用的控制方法

2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。

实现对高值耗材的"一物一码"管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。

结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。

3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。

水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。

医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着"安全、及时、高效、节约"的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行

派车，在掌握车辆油耗、维护、使用情况基础上，制定当月车辆费用开支计划，将车辆费用控制在预算范围。

引进零库存管理管理模式，避免库存积压和过期的风险，减少库存资金占用，降低财务费用成本。医院的超期债权会增加医院的成本，因此，医院必须加强对应收账款的催收、清理工作。

保洁、保安、洗涤实施社会化服务，医院与物业公司签定合同，物业公司负责医院的后勤服务工作，后勤保障部、保卫处对物业公司的服务进行监督管理，确保服务质量。推行物业化管理，有效地降低水电费成本和人力成本。

4、管理费用的控制。医院的管理费用是职能科室发生的各种成本费用，对办公费、电话费、接待费的控制，可以有效地降低成本。

办公费实行定额管理，制订各科室办公用品和电脑耗材的执行标准，对超支部分实行先审核，再使用，厉行节约，科室支出增幅不高于同期业务收入幅度。

对招待用餐，要求接待科室填制接待审批单，经批准后方可接待，并限制陪客数。对烟、酒价格实行公开招标，并以最低价中标。对烟、酒的档次予以严格控制。财务科对烟酒费用的报销，要求附有领用人签字的烟酒使用明细表;餐费附院长审批单。以院周会、职代会等形式公开公务接待费用。制定职能科室工作目标，将成本控制纳入考核。

5、医保费用的控制。因为全民医保覆盖范围扩大，医院医保收入占医疗收入的很大比重。医保收入的高低，医保结构的好坏直接影响医院的经济效益，医保对费用的控制，迫使医院降低成本。

医院要想发展，对医保人群服务水平的高低起决定作用。因此，临床科室要转变单纯为病人看病的思想，要掌握医保政策，控制好均次费用、药占比，合理使用医保基金，降低运营成本。

三、加强成本核算

将全院所有科室划分为核算单元，各科室所有成本支出都计入核算单元，真实反映科室的成本支出，运用科学的方法进行成本核算管理，尤其是运用成本核算的数据进行系统分析，根据成本核算结果，从总量、差异、趋势、保本等不同角度对院级成本分析，

通过与上年同期、本年平均数据的比较，及时发现问题，寻找成本控制办法。从总量、差异、趋势、保本等不同角度对科级成分析，协助领导帮助考核科室寻找业务薄弱环节，降低可控成本。

四、建立完善的成本考核机制

成本考核是以成本核算资料为基础，对全院各科室成本的实际完成情况与预算进行对比，考核预算支出的完成情况。对成本完成好的科室给予奖励，未完成科室给予惩罚，以提高职工降低成本的积极性、主动性，将成本效益与经济效益相结合。成本考核的目的是最大限度提高医院的经济效益的同时提高职工收入，实现国家、单位、个人利益相统一。

>参考文献：

[1] 翟素娟，刘金有.医院影像学科绩效考核体系的实践与探讨.中国医院，2012(7)

[2] 李健，杨谢菲.浅析公立医院成本核算管理.会计之友(中旬刊)，2010(11)

钟山文化公司虽然开通了微信公众号，但介入已较晚，各商家基本上在运用自己的自媒体资源向客户进行推介。而且，园区内多功能空间也没有充分发挥其活跃性、渗透性强的功能，各家之间的交流和互动不足，导致即使在同一个园区里，信息也不能流畅和共享。这样不利于园区的整体宣传和策划，难以形成创新资源。园区的本质之一就是提供一个物理整合空间，优化各产业、要素之间的关系，使之能够散发出巨大的集群活力。但是在十朝历史文化园区内，目前产业链上各相关内容的整合尚不完善，与一些孵化器相比，尚没有建立起项目运作快速反应能力，这种合力还需要进一步加强。

3、增值服务不足，主要盈利模式仍是租金收入

国际上最新的创意产业发展理论认为，一个成功的产业园区，其中平台收益应远大于房租收益。但园区的盈利模式仍是租金收入，以及附属的停车收入。园区的总体规模较小，租金增长弹性有限，仅依靠租金收入难以实现园区的跨越式发展。运营商应以搭建企业平台为己任，致力于提供法律、财务、培训、企业管理、高层交流等增值服务。当前，钟山文化公司已开始脱离"二房东"角色，开始向着文化运营、服务提升的方向转变，但是这方面的增值服务还不足。事实上，园区内有现已有律师事务所、策划顾问、

建筑设计等单位，基本具备了配套增值服务的条件，只要加以整合、搭建平台、做好沟通，就能很快形成园区发展的内部支撑要素。

4、运营人才缺乏，活动组织策划能力有待提高

人力资源短缺是目前很多园区面临的普遍问题，尤其是具备策划、活动组织和沟通协调能力特质的复合型人才。十朝历史文化园的户外大草坪、明孝陵停车场区域、展馆区域、书吧、美术馆等多处均可开展活动组织，趣味性、娱乐性、文化性的都能举办。比如文创产品展示、微电影拍摄、传统艺术创作、路演、创意交流等活动。通过内请外引，整合园区经营商户开展活动，不仅可以提高园区知名度，还可拓展盈利渠道。但是目前园区这一块的资源尚未挖掘到位，主要原因是人力资源缺乏，没有合适的人去落实这些事情。

五、进一步提升运营管理水平的策略

针对当前运营管理中的制约因素，作为十朝文化产业园的运营管理方，应当继续开拓创新，努力探索适合的发展路径，进一步提高运营管理的效率。

1、加强沟通和协调，积极争取各项扶持政策

争取各项财政、税收等方面的扶持、减免，既能缓解企业经营压力、增强企业内生力量，又可以搭建在政府平台上进行园区的宣传和推广，提高知名度、影响力和关注度。首先，要认真梳理各级政府的相关政策，结合园区的实际情况，做好项目谋划，积极进行项目申报工作。要加强与各相关部门的沟通，阐述园区的发展设想，提出目前存在的问题和困难，以及希望得到的支持和帮助。现在园区这方面工作已经取得了一定进展，比如十朝书吧，已与市阅读办达成共识，作为"书香南京"的重要活动基地;十朝展馆，已与区团委达成共识，作为中小学生的重要社会实践基地。

2、多种措施并举，形成统一的对外宣传形象

主要措施有，一是加强自媒体的宣传能力，与商家建立线上线下的交流空间，商家的最新活动和产品信息，可以同步搭载在园区的宣传媒介上进行推广。二是强化与媒介的联系，吸引社会力量共同参与园区的形象宣传，如十朝展馆迎来了中学生自愿者、南理工学生社团组织了"百米画卷"大型公益性活动等。三是积极参加政府部门、社会团体、商业伙伴的各类宣传活动，宽领域展示园区的风采形象。四是邀请各政府部门、合作对象、股东单位到园区参观、考察、观摩一些重要活动，有针对性地开展宣传活动。

3、努力整合资源，逐步建立完善的增值服务体系

强化"软性"服务理念，以"高端文化"产业服务来提升园区的内涵和功能，关注园区企业的全方位需求。根据园区的实际情况和发展需要，首先建立法律咨询、产品策划、包装设计等方面的增值服务，后续完善税务、企业管理、高层交流等服务，从而增加企业粘性，实现园区持续的现金流收入。当然，还要不断地探索、总结企业发展的共性需求，基于园区的优质服务不断积聚一些优质客户，从而实现园区健康、跨越发展。

4、重视人才战略，增强园区的活动组织策划能力

人才是文化产业园区发展的重要因素之一。十朝历史文化园承担了大量的公益性事业，如何扩大园区经营收入反哺公益性功能，是需要优秀的运营管理人才努力去做的。钟山文化公司应该共建企业与员工共赢发展机制，通过外引内训逐步增强人才竞争优势，增强园区的活动组织策划能力。一方面，多种渠道引入一些有经验、有能力、有资源的运营管理人才，使其快速充实到园区的需求岗位上;另一方面，挑选有潜力、高素质、有相同价值取向的员工针对性培训，从而建立与园区发展相匹配的人才梯队。

>参考文献：

[1]常克.景区商业服务配套设施规划管理分析.科技资讯，2014(2).

[2]彭真，旷天伟.江西省旅游景区商业服务设施初探.江西农业大学学报(社会科学版)，2006(1).

[3]黄速建.中国国有企业混合所有制改革研究.经济管理，2014(7).

[4]杨红英，童露.论混合所有制改革下的国有企业公司治理.宏观经济研究，2015(1).

[5]李敢，刘米娜.文化产业集群机制与转型升级的行动逻辑.重庆社会科学，2014(6).

[6]孙萍.文化创意产业园区运营策略分析.发展规划研究，2014(3).

[7]樊盛春，王伟年.文化产业园区理论问题探讨.企业经济，2008(10).

医院成本控制措施

医院成本控制措施为合理安排医院业务成本支出，保护医院财产物资的安全完整，节能降耗，提高医院资源使用效率，实现医院经济的持续稳定增长，促进医院的建设与发展，制定本控制措施。一、建立医院成本管理领导小组统一领导成本控制工作。在财务处设立成本核算组，设置专职成本核算员岗位，负责完成医院成本核算和控制工作。二、实行财务统管，医院一切成本的核算纳入财务处管理监督范围。三、加强成本控制宣传，把成本控制工作列为全院的重要工作，全员参与，分级管理，统一核算和分析调控，用成本率指标来指导科室增收节支。四、按照业务科室架构划定责任成本单元，明确科室主任是成本单元第一责任人，科室护士长具体落实科室成本控制工作。五、医院所有成本开支必须遵循预算管理原则进行，成本开支必须在预算审定的项目和额度中安排，严格执行预算的成本定额、成本计划，并严格按照医院付款审批权限审批。六、成本控制实行双核对制。（一）、成本支出发生时，相关职能部门按照预算权限的划分，对成本数据进行认真核对和登统。月度末，各职能部分成本数据统一报送财务处成本核算组，由专职成本核算员对数据进行汇总分析，作

出分析报表，反馈各成本责任中心，上报成本管理领导小组决策。（二）、成本支出发生时，财务处预算会计依据年度预算审定结果，记录预算开支项目和金额，季度末编制预算开支季报表，反馈各职能部门，上报预算管理委员决策。医院节能降耗计划随着医院的不断发疑，能源和低值易耗品等方面的支出费用越来越大，为切实降低成本，减少浪费，增强职工的节能意识、成本意识、环保意识，强化节能管理，落实节能措施，科学合理使用能源，尽力降低能耗。努力建设节约型医院，医院采取了行之有效的措施。一、成立组织机构，切实加强领导为认真贯彻落实节能降耗工作，构建主要领导亲自抓，分管领导具体抓，上下联动，广大干部职工同参与的长效工作机制，成立院长为组长，副院长为副组长，各科室主任和护士长为成员的工作领导小组，将节能降耗工作纳入单位日常工作事务，切实加强领导，明确职责，落实措施，责任到人，层层抓落实，力求取得实效。二、大力开展节能降耗宣传教育为把节能降耗工作落到实处，充分利用中层干部会、职工会、科室会议、宣传栏等宣传载体，组织全院干部职工学

医院成本管理

——成本黑洞一、成本控制三大致命原因 1.收入—费用=利润没有利润，企业必死！没有费用，即使没有收入，企业也不会亏损！ 2.收入：费用= 10：1 1元费用，消耗10倍收入的利润！费用就是内耗！费用越多，内耗越大！ 3.减少费用易，增加收入难！花钱容易赚钱难！求人不如求已！二、成本控制是集成系统 1.与内部控制关联——基础 2.与预算系统关联——目标 3.与管理报表关联——实际 4.与信息采集关联——采集 5.与科目设置关联——思维 6.与现金流控制紧密关联——影响 7.是利润控制的核心环节（私立医院） 8.税务筹划属于成本费用控制（私立医院）三、成本控制责任人院长是成本控制第一责任人！总会计师（财务总监）是直接责任人！全体职员是执行责任人！四、控制什么？（一）营业成本采购成本服务成本（二）日常费用 1.管理费用 2.销售费用 3.财务费用（三）风险费用 1.营业外支出：毁灭性的 2.投资亏损（私立医院） 3.资产减值损失（四）强制费用——税收 1.营业税金及附加（私立医院） 2.所得税费用（私立医院） 3.计入成本的税费（五）科研成本 1.材料消耗成本

2.人工成本 3.研发失败风险（六）隐形成本 1.决策失误是最大的成本 2.信誉损失：增加广告销售费用、减少收入 3.隐形成本会转化为现实成本五、控制方法（一）营业成本控制 1.采购成本控制——药品、设备、器材五权分离：供应商选择、定价、定量、付款、验收（1）供应商选择〈1〉产品质量〈2〉供货价格〈3〉信用期〈4〉采购量要求〈5〉供应商信用〈6〉供应周期（2）买价〈1〉价格高低〈2〉性价比〈3〉采购量与价格〈4〉发票与税〈5〉运输费〈6〉杂费〈7〉询价权〈8〉定价权〈9〉现款采购，价格优于赊购（3）数量〈1〉入库前验收〈2〉出库时清点〈3〉霉烂、变质、被偷盗〈4〉合理损耗数量〈5〉意外损失控制〈6〉定量权（4）质量〈1〉入库前验收〈2〉不合格、降级品，关系使用率〈3〉有效期，过期〈4〉合适的质量与性价比（5）运输费〈1〉谁出运输费〈2〉运输方式〈3〉运输数量

工程投资控制及降低成本措施

（八）工程投资控制及降低成本措施设计阶段是工程投资控制的关键，设计费在整个工程的成本投入上占比不大，却影响75%的工程成本。设计阶段的工程投资控制要点有很多，如地下室建筑面积、竖向标高、窗地比、核心筒及消防前室、建筑形态、工艺标准、建筑风格、人防面积、层高等等，下面将从以下不同专业设计来重点阐述如何在设计阶段控制工程投资。（一）建筑方案设计 1.控制和科学利用地下室建筑面积一般来说，地下室不计容，地下室建筑面积越大，投入面积越高，分摊成本越高。数据证明，如果地下室的面积超过建筑面积15%就不具经济性了，因此要严格控制地下室面积，控制土方开挖量。地下室建筑面积面积跟车位配比相关，车位配比越大，地下车库建筑面积越大，大地库成本很高，这其中钢筋配比、结构成本、桩基、土方等，要增加很多成本。因此，地下车库的设计，一是在车位配比上尽可能降低，取得优惠政策；二是可通过配置机械停车库达到车位配比；三是在地下室功能布局上注重设计合理性，充分利用空间；四是通过车位划线和单双行合理动线设置，尽可能增加停车位数量；五是通过设计地面停车位来实现车位配比。 2.优化建筑形态，控制外立面造价（1）控制外立面装饰成本，线条和凹凸越多越复杂，越费人工和模板，用的装饰材料也多，成本越高。建筑形态不同则外立面造价及结构体系不同，外立面越平整，成本越低。（2）建筑风格的定位要与初始成本指标结合起来，保证外立面的造型能标准化、固化，实现相对可控。（3）材料方面，力求将普通材料做出优质或高端的设计效果。（4）保温材料是外立面的内在，既要满足消防要求，又要满足节能保温的要求，因此，应尽量在当地选择低成本、易施工的保温材料。（5）控制窗地比减少开窗面，实现门窗节能并降低造价。外立面门窗造价比钢筋混凝土的结构造价要高，开窗越大，对节能保温的要求越高，控制窗地比就是控制外立面门窗的成本。

医院成本控制

医院成本控制 ——成本黑洞一、成本控制三大致命原因 1.收入—费用=利润没有利润，企业必死！没有费用，即使没有收入，企业也不会亏损！ 2.收入：费用 = 10：1 1元费用，消耗10倍收入的利润！费用就是内耗！费用越多，内耗越大！ 3.减少费用易，增加收入难！花钱容易赚钱难！求人不如求已！二、成本控制是集成系统 1.与内部控制关联——基础 2.与预算系统关联——目标 3.与管理报表关联——实际 4.与信息采集关联——采集 5.与科目设置关联——思维 6.与现金流控制紧密关联——影响 7.是利润控制的核心环节（私立医院） 8.税务筹划属于成本费用控制（私立医院）三、成本控制责任人院长是成本控制第一责任人！总会计师（财务总监）是直接责任人！全体职员是执行责任人！四、控制什么？（一）营业成本采购成本服务成本（二）日常费用 1.管理费用 2.销售费用 3.财务费用（三）风险费用 1.营业外支出：毁灭性的 2.投资亏损（私立医院） 3.资产减值损失（四）强制费用——税收 1.营业税金及附加（私立医院） 2.所得税费用（私立医院） 3.计入成本的税费

（五）科研成本 1.材料消耗成本 2.人工成本 3.研发失败风险（六）隐形成本 1.决策失误是最大的成本 2.信誉损失：增加广告销售费用、减少收入 3.隐形成本会转化为现实成本五、控制方法（一）营业成本控制 1.采购成本控制——药品、设备、器材五权分离：供应商选择、定价、定量、付款、验收（1）供应商选择〈1〉产品质量〈2〉供货价格〈3〉信用期〈4〉采购量要求〈5〉供应商信用〈6〉供应周期（2）买价〈1〉价格高低〈2〉性价比〈3〉采购量与价格〈4〉发票与税〈5〉运输费〈6〉杂费〈7〉询价权〈8〉定价权〈9〉现款采购，价格优于赊购（3）数量〈1〉入库前验收〈2〉出库时清点〈3〉霉烂、变质、被偷盗〈4〉合理损耗数量〈5〉意外损失控制〈6〉定量权

医院成本管理制度

医院成本管理制度为进一步完善以成本控制为中心的经营管理模式，全面反映医院的经营成果及经营运行情况，促进医院运行机制改革，充分调动广大员工积极性，保证医院可持续发展，降低患者费用，减轻患者经济负担，提成自我发展能力，依据新修改的医院财务制度，结合医院实际，特制定成本管理制度。一、全成本经营管理原则（一）突出成本管理责任制；（二）全员、全方位、全层次、全过程控制；（三）支持和鼓励开展新技术、新业务；（四）合理配置和有效利用卫生资源；（五）谁受益谁承担成本；（六）个人利益与医院发展相协调；（七）个人分配与个人绩效相挂钩；（八）重视效益与兼顾公平；（九）积累和发展；（十）降低成本、减轻患者经济负担。二、实行医院与科室二级成本核算体系，医院成本核算为一级成本核算体系，反映医院整理经营业绩；医院对科室为二级成本核算体系，主要体现科室经营业绩，突出效益原则；科室对员工进行绩效考核，为二级分配，突出公平原则；医院管理到核算科室，核算科室绩效考核到个人，逐级进行成本核算。三、全成本管理办法根据成本核算单位是否具有创收能力，划分为四类：直接成本控制中心（具有收入的科室：临床科室、医技科室、门诊科室等）；间接成本中心（非收入科室：后勤保障、财务、行政

管理职能部门）。四、全成本经营管理的界定范围及计提方法（一）收入 1、直接收入：临床科室直接收入100%（如果病房含门诊属于一条龙科室，将门诊所有收入计入本科室）全额记入病人所在科室。收入项目：床位费、护理费、仪器检测费、处置费、医材费、氧气费、监护费、冷暖费、诊查费等在病区直接发生的费用，特殊耗材：科室收入按电脑记账费用为准。 2、临床间接收入：按一定比例计入科室收入，包括项目：检验、超声、心电、放射、胃镜、气管镜、膀胱镜、肠镜等30%计入开单科室收入；中草药10%计入科室收入，西药不计收入。 3、各科具体收入项目：（1）非手术类临床科室：直接收入为本科室直接收入100%加医技检查等间接收入的30%、中草药10%。（2）手术类临床科室：直接收入100%加手术费70%、医技检查间接收入的30%、中草药10%。（3）医技检查类科室：收入是总收入减去其他科室相关间接收入之后的余额，即按检查费70%计入科室收入。（4）手术室（含麻醉）：麻醉费、监护费等100%计算科室收入；手术费按照30%计入科室。麻醉医生参与其他科室急救插管、无痛治疗等麻醉费100%计麻醉科收入。（5）门诊（独立核算的门诊）：按直接各种处置费、挂号费、诊疗费、小手术费、非药物治疗费100%等计入科室收入加各种辅助检查费30%计间接收入；收住院病人（帮助为其他科室收住病人按每例补助所在门诊100元计入科室收入、儿科50元计入科室收入）计入间接收入；属于一条龙科室，即同科室医生收住本科室病房住院患者

浅析医院成本费用的控制方法

浅析医院成本费用的控制方法医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。摘要：医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。关键词：医院控制成本费用随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。一、建立医院成本控制流程 1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。 2、采集数据，进行全面成本核算。 3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。 4、根据成本核算结果编制成本分析报告。二、成本费用的控制方法

1、人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。 2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。实现对高值耗材的"一物一码"管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。 3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着"安全、及时、高效、节约"的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行

医院成本核算方案

医院成本核算管理办法第一节概述根据《医院财务制度》规定，结合我院目前成本管理的实际情况，制定本办法。一、医院实行成本核算的目的和意义 1、成本核算是社会主义市场经济的客观要求，成本核算是我院在深化卫生改革的大形式下的必然选择。 2、实行成本核算可以及时客观地反映医院成本变动情况。 3、可以促使医院加强经济核算管理，促进管理的科学化、现代化。 4、有利于增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益。 5、促进医院走优质、高效、低耗可持续发展之路，增强医院的核心竞争力，使人民群众享有质优价廉的医疗服务。 6、能为医院成本测算打好基础，为科学制定医院服务价格和完善补偿机制提供科学依据，争取更多的政策支持。 7、为医疗保险制度改革服务。 8、为正确评价医院绩效提供信息资料。二、成本核算的对象和内容 1、对象：医院成本归属对象 2、内容：按核算层次分为三个层次：①院级成本：包括医疗成本和药品成本。②部门成本：包括临床科室、医护科室、药品、后勤保障、行政等部门、科室的成本。③服务单元成本：项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本等。三、成本核算原则： 1、算为管用、算管结合原则。 2、分期核算原则：与会计分期保持一致。 3、权责发生制原则：按因果关系、受益期发生的时间确定费用。（本期成本按实计入本期、不应由本期负担的成本，不计入本期成本） 4、贯性原则：计算方法不变。 5、信息反馈原则：注重记录、报告、控制等制定的执行。保障及时正确决策。 6、目标一致性原则：核算目的是节支降耗、减轻病人负担，必须保持院和科室总体目标一致。四、要求：（一）做好成本核算的基础工作

降低百元医疗收入消耗的卫生材料费用的控制措施

降低百元医疗收入消耗的卫生材料费用的控制措施一、规范临床路径和治疗项目临床路径管理是规范医疗行为，提高医疗质量和控制不合理治疗费用的有效手段和方法，是国家医疗体制改革的重要内容之一。临床路径规定了特定病种或手术的住院天数、用药剂量和检验检查项目，能有效合理地配置与使用医院的资源，降低了治疗行为的随意性，缩小了处方的差异性，有效促进了合理诊疗，并降低医疗费用。医院应积极学习适宜诊疗技术，逐步加强临床路径管理，为患者提供高品质、高效率、低成本的医疗服务，切实减轻患者负担。二、加强卫生材料管理（一）实行阳光采购。医用耗材阳光采购通过合理的竞价议价谈判，可看到同类产品的不同采购价格数据，通过对比可以看出不同医院的采购价，这些可以做为医院与供应商的谈判筹码，从而能进一步压低谈判价，有效降低采购成本，提高采购效率，避免采购过程中的暗箱操作、吃回扣等贪污腐败现象，推进廉洁采购，从而降低病人费用。医院卫生材料采购中，高值耗材单价高，是医院管理的重中之重。高值耗材应严格执行集中采购工作，不允许标外采购。对暂未列入集中采购范围的高值医用耗材和国家未要求进行集中采购的其他医用耗材（含检验试剂）产品，应根据“质量优先、

价格合理、临床需要”的原则和相关规定，采用公开招标、单一来源、竞争性谈判、询价等采购方式，确定采购渠道和采购单价。（二）优先使用国产医用耗材。国家卫计委2015年出台的医疗费用控费意见里提到要优先采购国产高值耗材。但目前很多医用耗材，特别是高值耗材的使用仍以进口产品为主，大份额市场被外资企业垄断，导致医疗费用居高不下。这一局面正在逐渐被打破。因为随着国家实力的增长，以及医疗需求的不断增加和国家的大力支持，国产医用耗材的产品档次与质量逐渐获得国际市场认可。在国家降低医疗成本和本土耗材质量快速提升的背景下，国产医用耗材产使用率将逐步上升。医院在保证医疗质量的前提下，应优先使用国产医用耗材，降低卫生材料费用。（三）加强卫生材料库存管理。医院日常管理中，卫生材料通常可以划分为高值耗材与低值耗材。高值耗材使用量大的医院，可以通过零库存管理，降低采购成本，根据使用量与供应商结算。低值耗材因数量多、单价较低，医院很难通过零库存管理，造成成本增加。再加上目前医院信息系统管理水平普遍不高，二级仓库耗材管理难度很大，大多数医院耗材的信息化管理只实施到一级仓库，导致二级库材料的管理情况无法及时掌握，存在过度堆积、过期、破损、被更新换代的耗材被忽略等问题。医院应通过精细化管理，加强信息化建设，提倡节支增效，科学计划采购量，并不定期进行二级库盘查，控制二级库库存，降低医院成本，从而降低

如何开展医院与科室全成本核算.

如何开展医院与科室全成本核算一、成本核算是经济核算的重要环节，是财务管理的核心内容医院成本核算与成本管理是医院会计核算和财务管理工作的核心内容，是医院厉行节约、杜绝浪费、提高效益的重要手段。它对医院的生存和发展有举足轻重的作用，实现“以病人为中心，优质、高效、低耗、高满意度”的管理目标。建立医院成本核算体系，针对医院的特点，理清管理思路，建立成本制度，健全成本核算体系。医院所有有收入的医疗、医技科室，所有的行政、后勤部门均为成本核算部门。在进行成本核算时，事先将成本管理目标层层分解，落实到相关科室及实行科室主任负责制。按照成本核算要求，对收入项目：包括直接收入、间接收入的归集。对成本费用项目：按成本核算范围，成本核算流程、方法、准确划分和归集成本费用，正确划分直接成本和间接成本，本期成本费用和期间成本费用的界限以及成本计算期。全成本核算实行医院全成本和科室全成本两级核算制，财务部门负责全院和各科室的成本核算，切实做好成本核算数据的准确、真实和完整。并做好成本分析、成本控制和效益分析工作。根据各科室的收入、成本、结余、风险程度、劳动强度等综合考虑制定分配方案，作为科室完成目标应得到的报酬。二、建立综合目标管理制度以病人为中心是医院经济管理的基本思想。反映在不盲目追求经济效益，进行合理检查和治疗、合理用药，降低病人费用，追求医院医疗水平的提高。目前，医院成本核算必须从单一的成本核算的方法中突破出来，建立以质量、技术水平、科技及成本核算等多项《综合目标管理》制度。这样才能比较全面客观地反映经济效益和社会效益。有利于激发医院内部管理活力，增强职工成本意识，提高医院经营决策水平，提高医院的综合实力。三、建立健全网络环境下财务管理

某三甲医院成本核算管理办法

某三级甲等医院成本核算管理办法

第一节概述根据《医院财务制度》规定，结合我院目前成本管理的实际情况，制定本办法一、医院实行成本核算的目的和意义 1、成本核算是社会主义市场经济的客观要求，成本核算是我院在深化卫生改革的大形式下的必然选择 2、实行成本核算可以及时客观地反映医院成本变动情况 3、可以促使医院加强经济核算管理，促进管理的科学化、现代化 4、有利于增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益 5、促进医院走优质、高效、低耗可持续发展之路，增强医院的核心竞争力，使人民群众享有质优价廉的医疗服务 6、能为医院成本测算打好基础，为科学制定医院服务价格和完善补偿机制提供科学依据，争取更多的政策支持 7、为医疗保险制度改革服务 8、为正确评价医院绩效提供信息资料二、成本核算的对象和内容 1、对象：医院成本归属对象 2、内容：按核算层次分为三个层次：①院级成本：包括医疗成本和药品成本②部门成本：包括临床科室、医护科室、药品、后勤保障、行政等部门、科室的成本③服务单元成本：项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本等

三、成本核算原则： 1、算为管用、算管结合原则 2、分期核算原则：与会计分期保持一致 3、权责发生制原则：按因果关系、受益期发生的时间确定费用（本期成本按实计入本期、不应由本期负担的成本，不计入本期成本） 4、贯性原则：计算方法不变 5、信息反馈原则：注重记录、报告、控制等制定的执行保障及时正确决策 6、目标一致性原则：核算目的是节支降耗、减轻病人负担，必须保持院和科室总体目标一致四、要求：（一）做好成本核算的基础工作 1、清产核资：在过去3年清产核资的基础上，进行全面清查，健全资产管理明细帐卡，包括：资产清查、产权登记、价值确认、资产核实 2、建立健全实物资产管理制度，包括：计量、计价、验收入库、领退、转移、报废、清查和盘点制度 3、规范成本核算的原始记录和凭证传递流程内容包括：传递流径的部门、有关人员的处理程序、处理期限 4、核定费用的开支标准，明确费用的审批权限，做到有章可循 5、核定可行的消耗定额（二）划分各种费用界限

成本管理暂行办法

附件2. 卫生部部属(管)医院成本管理暂行办法 (征求意见稿2011.10.19) 第一章总则第一条【目的依据】为规范卫生部部属（管）医院成本管理工作，加强成本核算与控制，提高医院绩效，依据《医院会计制度》(财会[2010]27号)、《医院财务制度》(财社[2010]306号)和有关财经法律法规，结合部属（管）医院财务管理实际情况，特制定本办法。第二条【适用范围】本办法适用于卫生部属(管)医院开展成本核算及管理工作。第三条【管理含义】本办法所称成本管理包括成本核算、成本分析、成本控制、成本考核与评价等管理活动。第四条【管理原则】成本管理遵循统一领导、全面施行、分工负责、科学有效、控制合理、成本最优化原则。第二章成本管理的组织机构与职责第五条【领导小组职责】医院要成立由院长为组长，总会计师为副组长的成本管理工作领导小组，成员包括财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部

门负责人。领导小组是成本管理的决策和监督机构。主要职责是： (一)明确医院各部门在成本管理中的职责，督促各部门落实工作任务； (二) 确定医院成本管理工作制度和工作流程，督促提高成本数据的准确性和及时性； (三) 确定成本核算对象，包括核算单元（核算科室）、核算项目及核算病种等 (四)结合成本分析数据及成本管理建议，确定年度医院成本控制方案； (五) 确定成本管理考核制度和考核指标，纳入医院绩效考核体系。第六条【财务部门职责】医院成本管理工作领导小组在医院财务部门设成本管理工作办公室，作为成本管理工作领导小组的日常办事机构。医院财务部门应根据自身规模和业务量的大小，在本部门设立成本核算工作岗位，专职成本会计不得少于2名。医院财务部门（暨成本管理工作办公室）的主要职责是： (一)依据《医院财务制度》、《医院会计制度》和本办法要求，制定医院内部成本管理实施细则、岗位职责及相关工作制度等； (二)归集成本数据，进行成本核算，按照有关规定定期

医院控制成本的措施

医院控制成本的措施 2009年第6期郝洁兵器工业卫生研究所是集科研生产、职业安全卫生技术服务、医疗卫生服务为一体的综合性研究与服务机构，也是兵器行业唯一从事人—机—环境系统研究的专业研究所。医疗卫生服务是主要业务板块。我所在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。成本控制是医院运营过程中成本管理的重要环节，是我所落实医疗成本目标、实现预算的有利保证。一、成本控制的内容（一）运用各种成本核算方法预定成本目标医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。（二）成本控制活动贯穿成本管理的全过程医院在运营过程中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇

总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。以保证成本预算目标的实现。 (三)成本控制活动的范围凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位，都属于成本控制活动开展的范围。二、成本控制的原则（一）全员参与，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院决策层的领导下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，各责任中心参与成本控制的每个人都应自主控制活动成本。所以，成本控制涉及到医院每一个员工，每一个岗位，每个领导及全体员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。（二）完善基础工作的原则成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院成本控制工作涉及到医院方方面面，成本核算复杂。为保证成本数据的正确，必须做好基础工作：（1）配备及培训成本中心成本核算人员；（2）做好成本中心

医院成本控制措施40230

枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯。峨眉山佛光医院成本控制措施为切实降低成本，减少浪费，增强职工的节能意识、成本意识，强化节能管理，落实节能措施，科学合理使用能源，尽力降低能耗。努力建设节约型医院，特制定此制度。一、成立组织机构，切实加强领导为认真贯彻落实节能降耗工作，构建主要领导亲自抓，分管领导具体抓，上下联动，广大干部职工同参与的长效工作机制，将节能降耗工作纳入单位日常工作事务，切实加强领导，明确职责，落实措施，责任到人，层层抓落实，力求取得实效。二、大力开展节能降耗宣传教育为把节能降耗工作落到实处，充分利用中层干部会、职工会、科室会议、宣传栏等宣传载体，组织全院干部职工学习有关节能降耗的政策、法律法规和有关文件，教育全院干部、职工从自身做起，从小事做起，自觉养成节约一度电、一滴水、一升油、一支笔、一分钱的勤俭节约意识，爱惜公物的良好习惯，通过宣传载体，广泛宣传节能降耗工作的意义，培养全院干部职工能源忧患意识和节能意识，增强全院干部职工的责任感，促进节约型医院工作的进一步开展。每周进行一次全院性水电气方面的检查，对发现的各种跑、冒、漏、长明灯现象即使整改，对责任科室给予处罚。三、节约用电措施： 1、在不影响病人舒适度及医疗服务需要的前提下，减少过道、办公室的照明灯数量；除有特殊要求以外，做到人走灯灭，杜绝长明灯、白昼灯。办公室

或会议室无人时应关掉灯源、空调或电风扇。 2、设备科派专人对各房间照明照度进行核查，对光线好、照度高的房间取消部分照明灯或控制线路。 3、合理开启和使用计算机、打印机、复印机、扫描仪、各种设备设施等用电设备，尽量减少待机消耗，杜绝长时间待机现象，下班时关闭电源； 4、设备科不定时抽出巡查人员针对各病区、病房、宿舍进行用电巡查。如发现功能办公室夜间灯具长明则出现作好记录做出相应处罚。 5、病房内减少使用大功率电器如电饭锅、电热杯、电烤炉等。 6、设备科要尽快建立电度表台账，分楼层、分科室进行用电量统计分析，并制定考核制度。四、空调、电梯节能措施： 1、空调在夏季室外温度高于28℃、冬季低于5℃时才能开启，开启时关闭门窗，室内温度控制夏季不低于27oC、冬季不高于15oC。 2、中央空调系统在小负荷时采用“单冷冻－单冷却”的运行模式，降低空调系统电能的耗用。 3、每年对空调过滤网进行清洗，冬天不用时拨下插头，科学合理安排中央空调的运行时间，减少浪费。减少阀门，过滤器阻力，使中央空调系统系统处于良好的工况状态，根据环境温度情况实时、动态运行冷水机组，和各区域风机，每年对风机盘管过滤网、翅片的清洁、保养工作，冬天不用时拨下插头。 4、使用空调的办公场所要注意隔热和采取密封措施，防止内外热、冷气流相互泄漏。 5、在满足使用舒适度的前提下尽量减小新风量，对新风系统增加自动送风控制，降低运行电耗及空调负荷。

医院控制成本的措施

6.8.2.1. 7.2 医院控制成本的措施财务科总务科在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。成本控制是医院运营过程中成本管理的重要环节，是医院落实医疗成本目标、实现预算的有利保证。一、成本控制的内容（一）运用各种成本核算方法预定成本目标医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。（二）成本控制活动贯穿成本管理的全过程医院在运营过程中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规

律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。以保证成本预算目标的实现。 (三)成本控制活动的范围凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位，都属于成本控制活动开展的范围。二、成本控制的原则（一）全员参与，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院决策层的领导下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，各责任中心参与成本控制的每个人都应自主控制活动成本。所以，成本控制涉及到医院每一个员工，每一个岗位，每个领导及全体员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。（二）完善基础工作的原则成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效

某医院成本管理体系方案

成本管理体系实施方案第一节概述根据新《医院会计制度》规定，结合医院目前成本管理的实际状况，特制定本方案。一、医院成本核算的目的和意义 1、医院实行成本核算是社会主义市场经济的客观要求，是深化卫生改革的需要； 2、医院实行成本核算可以及时客观地反映医院成本变动状况。 3、医院实行成本核算可以促使医院加强经济核算管理，促进管理的科学化、现代化。 4、医院实行成本核算可以增强医院员工的成本费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益。 5、医院实行成本核算可以促使医院走优质、高效、低耗可持续发展之路，增强医院的竞争能力，使人民群众享有质优价廉的医疗服务。 6、医院实行成本核算能为医疗成本测算打好基础，为科学制定医疗服务价格和完善补偿机制提供科学参考依据。 7、医院实行成本核算可以为医疗保险制度改革服务。 8、医院实行成本核算可以为正确评价医院绩效提供信息资料。二、医院成本核算的对象和内容医院成本核算的对象是指医院成本归属的对象。具体内容按核算层次可分为三个层次： 1、院级成本：包括医疗成本和药品成本两部分。 2、部门成本：包括临床部门、医技部门、辅助部门、行政后勤保障部门等科室成本。 3、服务单元成本：包括项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本。三、医院成本核算的原则 1、算为管用，算管结合原则：考虑管理需要，算管结合，讲求成本效益。 2、分期核算原则：成本核算要实行分期核算，并与会计分期保持一致，便于确认成本发生时间和分配时间。

3、权责发生制原则：费用的确认要按因果关系、受益期发生时间予以确定，凡是应由本期成本负担的均应计入本期，凡不应由本期负担的，均不得计入本期成本。 4、一贯性原则：是指在确认成本发生时，计算发生水平的方法应前后一致，成本计算过程中所采用的费用分配方法前后一致，成本计算的总体方法应前后一致，以确保前后各期成本资料的可比。 5、信息反馈原则：是指应有一个良好的记录、报告、控制制度，能及时了解成本执行情况，便于及时作出正确决策。 6、目标一致性原则：是指成本核算的目的是节支降耗，减轻病人负担，应保持医院和科室总体目标的一致性。四、医院成本核算的要求㈠做好成本核算的基础工作 1、清产核资。医院资产不清，成本核算就缺乏最根本的数据基础，影响成本核算的准确性。因此，实行医院成本核算必须对医院资产进行全面清查，具体包括资产清查、产权登记、价值确认、资产核实等，建立健全管理明细账卡。 2、建立健全实物资产管理制度。建立健全实物资产的计量计价、验收、领退、转移、报废、清查和盘点制度，是进行成本控制、正确计算成本的重要前提。 3、建立成本核算的原始记录和凭证传递流程。成本核算离不开可靠的原始记录和凭证，因此，应制定原始记录与凭证的合理传递流程，为成本核算提供可靠的依据。财产物资和工资的原始凭证可采用一式多联的形式，其他外来与成本核算有关的原始凭证应制定合理的传递流程。流程的内容包括传递所流经的部门，以及有关部门及人员的处理程序与期限等。 4、制定费用的开支标准，明确费用的审批权限。成本核算不仅局限于事后的记录和计算，还应在费用发生之前和发生过程之中加强审核与控制，应事先制定费用的开支标准，明确费用的审批权限，做到有章可循，便于有效控制成本。 5、制定先进可行的消耗定额。制定先进可行的消耗定额，是搞好成本管理和成本核算的前提，是编制成本计划，分析和考核成本水平的依据，也是审核和控制耗费的标准，应根据医院的实际条件和技术水平，充分考虑各种因素合理制定。㈡正确划分各种费用界限为正确进行成本核算，保证成本的真实可靠，必须正确划分各种费用界限：一是

医院成本核算管理办法

第一节概述根据《医院财务制度》规定，结合我院目前成本管理的实际情况，制定本办法。一、医院实行成本核算的目的和意义 1、成本核算是社会主义市场经济的客观要求，成本核算是我院在深化卫生改革的大形式下的必然选择。 2、实行成本核算可以及时客观地反映医院成本变动情况。 3、可以促使医院加强经济核算管理，促进管理的科学化、现代化。 4、有利于增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益。 5、促进医院走优质、高效、低耗可持续发展之路，增强医院的核心竞争力，使人民群众享有质优价廉的医疗服务。 6、能为医院成本测算打好基础，为科学制定医院服务价格和完善补偿机制提供科学依据，争取更多的政策支持。 7、为医疗保险制度改革服务。 8、为正确评价医院绩效提供信息资料。二、成本核算的对象和内容 1、对象：医院成本归属对象 2、内容：按核算层次分为三个层次：①院级成本：包括医疗成本和药品成本。②部门成本：包括临床科室、医护科室、药品、后勤保障、行政等部门、科室的成本。③服务单元成本：项目成本、诊次成本、床日成本、病种成本等。三、成本核算原则： 1、算为管用、算管结合原则。

2、分期核算原则：与会计分期保持一致。 3、权责发生制原则：按因果关系、受益期发生的时间确定费用。（本期成本按实计入本期、不应由本期负担的成本，不计入本期成本） 4、贯性原则：计算方法不变。 5、信息反馈原则：注重记录、报告、控制等制定的执行。保障及时正确决策。 6、目标一致性原则：核算目的是节支降耗、减轻病人负担，必须保持院和科室总体目标一致。四、要求：（一）做好成本核算的基础工作 1、清产核资：在过去3年清产核资的基础上，进行全面清查，健全资产管理明细帐卡，包括：资产清查、产权登记、价值确认、资产核实。 2、建立健全实物资产管理制度，包括：计量、计价、验收入库、领退、转移、报废、清查和盘点制度。 3、规范成本核算的原始记录和凭证传递流程。内容包括：传递流径的部门、有关人员的处理程序、处理期限。 4、核定费用的开支标准，明确费用的审批权限，做到有章可循。 5、核定可行的消耗定额。（二）划分各种费用界限 1、成本费用和其它支出的界限 2、直接成本和间接费用的界限 3、资本性支出和收益性支出的界限 4、月费用界限 5、各成本单和费用界限（三）确定结算办法

医院控制成本的措施

（二）完善基础工作的原则成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院成本控制工作涉及到医院方方面面，成本核算复杂。为保证成本数据的正确，必须做好基础工作：（1）配备及培训成本中心成本核算人员；（2）做好成本中心房屋、设备、人员等基本资料的统计与核算；各成本责任中心都要安装计量水、电、暖、汽等计量设备或有一定的计算方法对其进行计量。在做好基础工作的前提下，还必须规范数据流程，如房屋、设备、人员变动信息的报送，消耗水、电等数据统计信息的报送，只有这样，才能保证成本核算的及时、准确、完整。在此基础工作的前提下，还应对各成本责任中心进行资产清查；建立健全费用开支标准、物资领用消耗标准等管理制度；建立健全成本数据采集、传递、操作流程及标准。三、医疗成本控制的具体措施我所在医疗卫生服务中以预算管理为手段，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，把目标责任落实到实处，加强材料、燃料动力、期间费用等项目的控制，强化管理和控制，不断促进成本控制精细化、系统化，避免成本管理的死角，切实将各种损耗浪费降低到最低限度，达到为了最大化提高我所的经济效

公立医院成本核算与成本控制方法

公立医院成本核算与成本控制方法【摘要】随着医改的不断深化，医疗市场竞争H趋激烈，公立医院作为独立的经济实体，其运营成本的高低直接影响着医院的生存和发展，医院必须加强成木核算与控制，从根木上提高医院的经济效益, 提升医院的核心竞争力。论文结合目前医院成木核算与控制的意义和存在的问题，探讨医院成本核算与控制的方法，以促进医院健康持续地发展。【关键词】医院；成本核算；成本控制［引言国家新医改政策的推进不仅给医疗行业带来了巨大的变化，同时也对医疗领域经济管理的制度创新提出了深层次的要求。公立医院作为非营利性机构，一方而要坚持"以病人为中心〃的服务理念，减轻患者负担，另一方面又要提高医院的经济效益，这就要从内部进行改革, 通过先进的成木核算方法和控制措施，提高医院资金的使用效率，优化医院资源配置，有效控制成本，从而达到社会效益和经济效益的双赢，这对提高财务管理水平，促进医院的长远发展意义重大［1］。 2公立医院成木核算和控制的意义 2.1成本基础核算和成木控制有利于提高医院经营管理水平新医改的不断深入，耗材价格管控严格，政府补助逐年减少，医院而临的压力越来越大，医院要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须想方设法降低成木，因此，医院必须通过成木核算与控制，在保证医疗服务质量的基础上，最大限度地降低成木，提高自身的核心竞争力，实现医院的精细化管理［2］。

2.2成木核算和控制可以明确自身定位新医改要求公立医院加快自身内涵发展，达到“为群众提供安全、有效、方便、廉价的医疗卫生服务〃的改革目标，努力平衡好社会责任、医院发展与队伍稳定三者的关系。但医院的运营成木不公开透明, 政府和病人无法了解医院的实际财务状况，也就无法对其实施监督。因此，医院必须加强成本核算和控制，并公开财务状况，在社会上树立良好形象，为病人提供优质高效、低耗便捷的服务。 3当前医院成木核算与控制存在的问题 3.1医院成本控制意识淡薄成本控制是医院财务管理的重要组成部分，对医院的长远发展意义重大。但是受传统成本管理模式的影响，单位领导思想保守，缺乏新进的管理理念，对医院的成木控制比较疏忽，全院没有营造出成木控制的气氛。 3.2缺乏健全的成本控制体系现在医院很多领导已开始意识到成木核算与成木控制的重要性，但因为成本核算数据庞大，没有完整的成木控制方法，就无法对成木进行预测、分析和评估，也就无法对成木进行控制。有些医院没有完整的成木控制体系，平时只对资金消耗比较大的项目进行成木控制, 控制范围比较狭窄，存在着成木空口区域。 4公立医院成木核算与控制的对策 4.1建立新的成本核算体系新医改以来，医院成本以构建“四类三级〃的核算体系为主，极具行