战略管理考题重点满分笔记山东大学威海

以下题目是山东大学（威海）历年考题的集合，以及一些重点题目的总结，多年考试题目都是这些，基本不会变。欢迎下载~ 祝各位考个好成绩。

2013级考了能力竞争力独特竞争力战略承诺商业模式

定价竞争优势的四要素先发优势先发劣势全球化战略的选择（全球标准化、跨国、本地、国际化）战略管理的本质

一、名词解释

战略领导：是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。通过管理战略实现过程提高企业的绩效，从而提升企业的价值。

水平整合：是一种单一产业的战略，管理者们运用公司曾战略来确定应当在哪些产业中竞争才能实现长期盈利能力最大化。企业通过在单一产业中的成功竞争实现利润增长和扩张，在单一产业中经营令企业得以将全部的管理、财务、技术、职能资源和能力专注于在这一产业中成功地竞争。专注于核心业务。

垂直整合：企业进入新的产业来支持其“核心产业”的商业模式。一家企业通过垂直整合来扩张它的运营，或者向后进入该企业的产品生产零部件的产业（后向垂直整合），或者向前进入使用和分销该企业产品的产业（前向垂直整合）。为了进入某一产业，它可以自行建立运营体系和价值链，也可以收购或合并产业中已有的企业。

能力：指的是企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能，即企业作出决策和管理内部流程实现企业目标的风格和行为方式。

产业：指的是提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司。这些产品和服务满足相同的基本的顾客需求。公司最密切的竞争对手，就是满足与本公司基本顾客同样需求的企业。

市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。

战略承诺：企业对某一特定经营方式的承诺，即发展出一系列特定的资源和能力。

商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。商业模式包括（·选择顾客·定义产品和实现差异化·为顾客创造价值·获得和保留顾客·生产产品和服务·在市场上交付产品和服务·组织企业内部的活动·配置企业的资源·实现和保持高水平的赢利能力·长期增长）

战略外包：是指企业从战略的角度出发，将一些非核心的或者成本处于劣势的业务，转移到企业之外，使企业将有限的资源使用在那些期望取得长期成功，能够创造出独特价值，或者能使企业成为行业领先者的核心业务领域。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，引进和利用外部资源，帮助企业提高核心竞争力的有效手段。

使命陈述：战略管理的第一个要素是组织使命陈述，它提供了战略制定的框架和背景。

竞争优势：如果一家企业的赢利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势。这个差距越大，则竞争优势越强。如果能够多年保持高于行业平均的赢利能力，则称这家企业具有

持续的竞争优势。

独特竞争力：是企业相对与竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或者实现持续低成本结构从而货的竞争优势的力量。独特的企业竞争力来自：资源和能力。

全球战略联盟：是不同国家间的事实上或潜在的竞争企业间的合作协议。战略联盟的形式从合资公司到短期的协议。

二、简答、论述

竞争优势的四要素（效率品质创新客户响应）

·效率=投入/产出公司的效率越高，生产出一份产出所需要的投入越少。

效率最重要的组成部分是雇员劳动生产率和资本生产率。这二者最高的企业通常具有最低的成本结构和成本优势。高生产率产生更高的效率和更低的成本。

·品质：卓越与可靠性

高品质增加了顾客眼中的产品价值，令公司有机会为自己的产品收取更高的价格。

高品质对竞争优势的影响还表现在同可靠产品相联系的更高的效率和更低的成本。

·创新的两种主要形式：产品创新、流程创新，二者为企业带来了独特性，令企业区别于其竞争对手，为自己的产品收取更高的价格，并且使成本低于竞争对手。

·客户响应。为了实现卓越的客户响应，企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客需求。顾客将因此赋予其产品跟高的价值，从而创造出基于竞争优势的差异化。（卓越的品质与创新、定制化的产品和服务、缩短顾客响应时间、卓越的设计、卓越的服务、卓越的售后服务和支持）

产业生命周期及启示

·萌芽产业

在这一阶段，产业成长较慢，因为购买者不熟悉产业的产品、企业无法实现规模经济导致高价格，以及分销渠道发展不完善。

企业进入壁垒来自掌握技术上的诀窍。

竞争主要在于如何更有效地教育顾客、打开分销渠道、完善产品设计，而不是降价。

首先解决这些的企业会获得重要的市场地位。

·成长产业

大量新顾客涌入，消费需求增长迅速。顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济使价格降低，分销渠道变成熟。

进入壁垒不是很高，需求增长速度快，竞争强度不是很大

公司应利用成长阶段相对平和的环境为即将到来的震荡阶段做好准备。

·产业震荡

需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数已经很少

产业内的竞争加剧，需求增长速度下降，产能过剩，为了充分利用过剩的产能，企业通常会降价，其结果可能爆发价格战。效率不高的企业破产，阻吓新的进入竞争者。

·成熟产业

市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢甚至不增长。增长仅仅来自人口增加带来的新顾客和更新需求的增长

进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入风险变小了

争夺市场份额的竞争开始了，导致价格下降，价格战爆发

企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。较高的进入壁垒给企业提高价格和利润创造了机会·衰退产业

需求增长为负

现有企业间的竞争加剧。需求下降导致产能过剩，为了利用产能，企业开始降价，陷入价格战。退出壁垒大，也加大了价格竞争。

战略经理在制定战略时必须考虑产业环境的变化。必须学会判断产业发展中的关键点，预测震荡阶段和衰退阶段的出现。

模型的2种定价策略P80

使命陈述如何编写

使命陈述包括四个主要的部分：·公司存在的理由，通常指公司的使命·关于某种预期状态的陈述，称为愿景·核心价值与行为标准，用来指导和塑造员工的行为·主要目标和目的

使命。描述企业要做什么公司应从三个维度来定义自己的业务：·公司业务满足的对象·顾客需求·如何满足（技术、知识或独特竞争力）

愿景。描述了某种期望实现的状态，通常是用大胆的语言来清楚的说明公司想要实现的目标。价值观。公司的管理层和雇员应当如何行动、应当做怎样的业务、希望建立什么样的组织来帮助公司实现使命

主要目标。目标指公司为完成使命与愿景而必须确实做好的具体工作。好的目标具有四个特点（·简明和定量·切中要害·及有挑战性又有现实性·时限的要求·提供绩效评估的方法）

波特五种竞争力量模型

①潜在竞争对手进入的风险②产业内现有企业的竞争强度③购买者讨价还价的能力④供应商讨价还价的能力⑤替代品的威胁

·潜在竞争对手进入的风险

进入壁垒高度越高，这一竞争力量越弱。现有企业可以制定较高的价格，获得较高的利润。壁垒高度是产业利润最重要的决定因素。

阻碍新竞争者进入的主要壁垒形式包括：规模经济、品牌忠诚、绝对成本优势、顾客转移成本和政府管制。（其他：长期合同、专利和专有技术、首创品牌优势）

但即使进入壁垒很高，只要新企业认为收益大于成本，它们仍然可能选择进入。

·现有企业间的竞争

竞争强度受以下因素影响：产业竞争结构、需求状况、成本状况、产业退出壁垒的高度·购买者讨价还价的能力

通过压低价格和抬高成本，强大的购买者可能令产业的利润空间被挤压，强大的购买者是产业的威胁。如果企业业务依赖购买者，而购买者却不依赖企业的产品和服务，此时购买者讨价还价的能力最强。

·供应商讨价还价的能力

强大的供应商通过抬高产业内公司的成本挤压产业的利润。

如果企业的业务依赖供应商，二供应商不依赖企业的需求，此时供应商讨价还价的能力最强，

·替代品的威胁

密切替代产品的存在是一种强大的竞争性威胁，它限制了产业内产品的价格和赢利能力。

企业定价的选择

高技术产业获得规格的战略

高新技术产业的战略

从产业链的角度谈谈对战略管理的认识

战略管理的本质

全球战略管理的区别和本质

水平整合经济利益

·削减成本。水平整合提高了规模经济，可以降低企业的成本结构。除规模经济之外，通过减少两家企业之间的重复还可能节约成本。

·提高产品差异化。通过产品捆绑，赋予产品更高的价值，争取更大的市场份额，交叉销售也是增加产品差异化的一种方法。

·复制商业模式。将企业成功的商业模式复制到本产业中新的细分市场上。·控制产业内竞争。通过收购与合并能够消灭产业中的过剩产能，从而创造出比易于管理的环境，是价格稳定甚至上升。

·提高谈判能力。有助于该企业获得对供应商或者购买者的讨价还价的力度，通过降低成本、使购买者更加依赖该企业的产品，获得更高的价格的权利，获得更多利润。（客户选择减少了）从而获得支配市场的途径。

水平整合的缺陷和局限（收购的缺陷）

整合不同的企业文化很困难公司过高估计了收购潜在的经济利益收购的代价太大公司没有选对收购的对象

还可能因其企业与负责执行反托拉斯法律的政府机构的冲突被迫中止

合并程度太高未来滥用市场权力的可能

通过垂直整合提高赢利能力

·使企业建立起防范竞争对手进入的壁垒

·促进增加效率的专用资产投资（专用资产是为完成特定任务而设计的，它们能够降低价值创造的成本，或者更好的区别于竞争对手提供的产品，从而促进高价位定价。但由于企业与供应商之间缺乏信任，受挟制的风险使供应商不会投资于专用资产，因此企业就会垂直整合进入价值链的相邻阶段。

·提高产品品质。企业通过向前整合或向后整合提高产品品质和售后服务质量，加强差异化优势。

·改善作业调度。垂直整合可以在组织的规划、协调、和相邻工序调度反面实现更加快速、更方便的更大的成本效益。使企业对突发需求状况能够做出迅速反应。需求下降时，减少对部件的生产，需求上升时，企业可以快速提高产能，加快产品上市的速度。

垂直整合的缺陷

·成本结构上升。企业自有的供应商由于缺乏竞争会减少他们对成本最小化的积极性，使他们的成本结构高于外部独立供应商。解决内部交接问题导致官僚主义。（锥形整合利于减少官僚主义）

·技术变革的威胁。在技术迅速变革的时代，垂直整合会造成企业受到过时的低

效的技术束缚的影响。阻碍企业转向新的，能够强化商业模式的技术。

·需求不可预测的威胁。需求状况不可预测时，垂直整合的企业很难管理增值链上的产品数量或流动。

且目前市场上存在着许多低成本的全球性部件生产商，他们将同企业在新业务上开展竞争。

垂直整合的替代选择：合作关系

短期合约与竞标

订立短期合同合约进行竞标的战略表示企业方面对供应商没有长期的承诺，那么企业就很难实现垂直整合的收益。合作者可能不愿意进行巨额的专用性资产投资。

战略联盟与长期合约

战略联盟成为垂直整合的替代品，所有参与企业都得以享受垂直整合的利益而不必承担管理增值链上相邻产业企业所带来的问题。

建立长期合作关系

·相互抵押。每家公司都握有抵押品，可以用来作为制约另一家企业违背原先定价协议的保险。

·信任承诺。是支持发展企业之间长期关系的可信承诺。

·维护市场纪律。即使长期合约也要周期性重新谈判，运用双渠道进货政策。

战略外包

外包的效益

·通过外包降低成本。在支付给专业企业完成该项活动的价格低于在内部完成该项活动的成本时，把一项活动外包出去会降低成本。专业企业可能以较低的成本完成一项活动，因为它能够实现规模经济或学习效益或者实现该企业所不具备的其他效率。或者专业企业所在地的成本较低。

·通过外包加强差异化。专业企业活动的质量必须由于该企业自行完成同样活动的质量，外包给品质卓越的专业企业提高产品差异化。

·通过外包专注于核心业务。是企业管理人员能够集中他们的精力和企业的资源去完成对于价值创造和竞争优势最为重要的活动。

外包的风险

·受到挟制。企业编的过分依赖于外包供应商，使供应商抬高价格。可通过双渠道进货来降低风险

·信息不灵。可能失去重要的竞争信息，可能意味着接触客户的关键点和重要反馈来源的丧失。要确保外包专业企业和该企业之间存在良好的沟通交流。

通过多元化提高赢利能力

6种主要方式来提高赢利能力：①在现有的业务之间转移企业竞争力②巧用企业竞争力来创建新的业务③业务单位间共享资源来实现范围经济④产品捆绑⑤运用多元化作为在一个或多个产业中管理竞争的手段⑥利用基本的组织竞争力增加多元化企业内部所有业务单位的绩效

·在产业间转移企业竞争力

转移企业竞争力是将在一个产业中开发的独特竞争力应用于另一个产业中现有的业务单位。以转移企业竞争力为多元化战略基础的企业，往往通过一个或多

个价值创造职能收购与现有活动相关的业务。

企业竞争力的转移能够减低企业在一种或多种业务方面价值创造的成本，或者通过实现差异化和赋予业务单位更大定价选择权的方式，承担起价值创造的职能。

·巧用企业竞争力

巧用企业竞争力就是将在一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力运用到不同产业中去创建新的业务。作为一个产业中竞争优势来源的独特竞争力可能用来在不同产业的新业务中创建差异化或以成本为基础的竞争优势。

·资源共享：范围经济

如果不同产业中的业务单位可以分享共同的资源或职能，他们将可以共同降低成本结构。（跨业务共享资源的企业所投入的资金按比例较少。跨企业共享资源使企业能够更加密集的运用共享的资源从而实现范围经济。）从而增加多元化企业的赢利能力。

只有当共享可能在企业的一个或多个业务单位产生重大竞争优势时，才应当实行该战略。（官僚成本）

·产品捆绑

企业进入相关产业以扩大产品线，从而满足顾客对多项相关产品的需求。

·管理竞争：多点竞争

企业通过进入一个产业以达到牵制竞争对手的目的，并从中受益。

企业在不同产业相互竞争称为多点竞争，发出“在一个产业中的竞争性攻击将遇到在另一个产业中报复性的还击”的信号，导致相互克制的行为，从而在企业竞争的没一个产业中减少激烈的竞争并取得较高的利润。

·基本组织竞争力的开发（创业能力组织设计能力战略能力）

创业能力：该企业必须①鼓励经理们冒险②给予他们时间和资源来实现新的想法③对失败的冒险不予惩罚④确保企业不把资源浪费在太多不大可能产生较好投资回报率的风险企业上。在鼓励冒险的同时限制风险

组织设计能力：有效的组织结构和控制创造出鼓励业务单位经理实现本部门效率和效益最大化的激励。

卓越的战略能力：使业务单位完成的任务能够高于作为独立企业本身可能完成的水平。能够在绩效底下的业务单位诊断出绩效问题的真正原因，并采取恰当的步骤来解决这些问题。

利用全球化扩张提高利润增长和赢利能力

·利用产品扩张市场

企业可以将本地的产品和服务销售到全球，从而实现增长。许多跨国企业的成功不仅源于她么在国外市场上销售的产品和服务，还源自独特的竞争力，也就是这些产品和服务制造和营销的基础。

·利用全球规模实现成本经济

企业实现规模经济的成本节省。规模经济的来源：海外扩张可以分摊开发产品和建立生产设施的固定成本，企业可以由此降低平均单位成本。在全球市场上企业可以密集的使用生产设备，从而提高生产力降低成本。全球销售提高了企业规模，对供应商讨价还价的能力提高，可降低关键投入品的成本。

还可以通过学习效益降低成本

·实现区位经济性

降低成本实现产品的差异化提高价格运用差异化作为提高销售收入的手段（考虑运输成本贸易壁垒政治经济风险）

·利用全球子公司的技能

利用自公司创造的技能并将其运用到全球网络中的其他部门能够为企业创造价值。有价值的竞争力的创造并不限于公司总部，因此必须对全球网络中任何一处都可能形成独特竞争力的事实持有足够开放的心态。